华为销售铁三角原理解读精编版

铁三角如何帮助一线销售服务好客户？变革组织架构的目的是为了更好地服务客户。

可问题是，有了科学、精密、可精细化运作的架构，是不是就能解决所有问题呢？还不是。

在实践中，华为发现，组织架构解决不了"最后一公里"的问题。

服务客户，归根到底还是要靠人，要靠每一个和客户打交道的员工。

那华为在营销的"最后一公里"上都会遇到什么问题呢？它又是如何解决这一问题的呢？1．非洲招标为什么惨败？先来看一个案例。

2006年，华为在非洲某国家的一个全网采购项目中，就因为自己的采购方案跟客户需求的匹配度不好，而惨败给了竞争对手。

这次失败，促使公司反思一件事：基层的销售人员到底面对什么困难？现有的流程为什么不能帮他们解决问题？我们具体来看下。

2006年6月，该国电信准备投资建设一张移动通信网络，华为是两家参与竞标的主要供应商之一。

华为准备非常充分，技术当时也比较先进，人力资源投入也大。

我们之前讲过，当时有些代表处仅有一两名员工。

而该国的这个项目，前后有七八个人参加，已经算很多了。

然而大家辛辛苦苦干了两个月，结果却是没有拿下订单。

我们知道，电信设备销售技术性很强，营销项目的运行会涉及不同业务单元协作，还得防范多种意外情况发生，这就要求组建专业化的项目团队。

所以，从1993年开始，华为的基层销售就逐渐演化出了三种角色的分工：负责技术交流的产品经理、负责客户关系的客户经理、负责售后服务的服务经理。

这种分工背后的指导思想叫"做厚用户界面"，也就是客户服务要专人做专事，不同事务的沟通界面，应该由不同的人负责。

产品、客户关系和售后各司其职，就能解决销售有效性的问题。

道理很好，那问题到底出在哪？代表处的同事在失败后不停地追问："我们为什么会输？"反思会上，大家想起来一个细节。

当地客户召集网络分析会，七八个人都到了，每个人都向客户解释各自领域的问题，客户的CTO 非常不高兴，说："我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张 TK 网，而是一张可运营的电信网。

华为铁三角 ——聚焦客户需求的一线共同作战单元文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。

系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。

它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。

2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。

在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。

在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。

客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。

具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

“三人同心，其利断金”。

苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。

铁三角模式的效果立刻就显现出来。

华为铁三角工作法读书笔记
（原创实用版）
目录
1.华为铁三角工作法概述
2.铁三角工作法的三个角色
3.铁三角工作法的实际应用
4.铁三角工作法的优势
5.铁三角工作法的启示
正文
一、华为铁三角工作法概述
《华为铁三角工作法》是作者范厚华总结和展示了华为销售成功的模型，该模型由三个角色组成，分别是客户经理、方案经理和交付经理。

这三个角色分别负责客户关系、产品需求管理和项目交付，形成了一个稳定的三角形结构，故称为铁三角工作法。

二、铁三角工作法的三个角色
1.客户经理：主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。

2.方案经理：主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。

3.交付经理：主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。

三、铁三角工作法的实际应用
华为铁三角工作法不仅可以应用于销售领域，还可以应用于其他企业（团队），因为面向客户都需要一支团结一致、分工协同的铁三角团队，
来支撑销售工作的高效执行。

四、铁三角工作法的优势
铁三角工作法的优势主要体现在以下几点：
1.明确分工：三个角色各司其职，有利于提高工作效率。

2.团队协作：三个角色相互配合，形成稳定的三角形结构，有利于团队协作。

3.聚焦客户：以客户为中心，三个角色共同关注客户需求，有利于提高客户满意度。

4.持续改进：通过持续总结经验和优化流程，铁三角工作法可以不断提升企业的销售能力。

五、铁三角工作法的启示
华为铁三角工作法为我们提供了一种普适的销售指导思路和方法论，其成功的关键在于分工明确、团队协作和聚焦客户。

华为销售“铁三角”原理解读现在流行学华为，华为一有新故事，任总一有新讲话，大家都津津乐道。

华为也专门有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。

以前有本书叫“海底捞你学不会”，现在又出了一本“华为你学不会”。

我想说：学华为大家都可以。

“让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。

“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。

这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。

很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。

可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其它企业却学不会？一、让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。

让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些听到炮声。

重温一下华为“铁三角”的故事：06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。

输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。

竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。

而产品人员由于受到传统报价模式的影响，坐失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。

从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。

为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其它什么原因。

而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。

华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。

这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。

很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。

可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。

让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。

重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。

输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。

竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。

而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。

从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。

为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。

而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。

但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。

而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。

华为铁三角管理方案一、铁三角理论铁三角理论是华为公司根据自身发展经验总结的一套管理思想和实践方法。

根据该理论，一个成功的组织必须建立一个稳定、紧密的“三角关系”，即管理者、专家和员工之间的合作关系。

这三个层级之间必须共同努力，相互支持和依赖，才能够实现组织的长期发展目标。

二、华为铁三角管理方案的实施要点1.建立管理者、专家和员工之间的高效沟通渠道：在华为，管理者、专家和员工之间实行开放、直接的沟通渠道，通过定期例会、沟通会议等方式保持信息的共享和传递，确保各层级之间的理解和认同。

2.定期制定目标、评估绩效：华为铁三角管理方案要求各层级定期制定目标，并通过中期绩效考评和年度总结，对员工和团队的绩效进行评估和激励。

这样可以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。

3.建立学习型组织：华为鼓励员工不断学习和提升自己的技能和知识。

通过内部培训、外部交流等方式，激发员工的学习兴趣，增强团队的创新能力和竞争力。

同时，华为还鼓励员工提出自己的观点和建议，推动组织管理的不断完善和创新。

4.强调团队合作和协作：华为铁三角管理方案要求各层级之间建立紧密的团队合作和协作关系。

通过团队建设、项目协作等方式，实现不同层级之间的交流和协调，提高组织的协同性和创新能力。

5.倡导公平公正的激励机制：华为实行公平公正的激励机制，根据员工的贡献和绩效，在薪酬、职称晋升等方面进行激励。

这可以激发员工的工作动力，增强员工的归属感和忠诚度。

6.提升员工的人力资本：华为重视员工的人力资本，通过培训和提升员工的技能和知识，提高员工的综合素质和竞争力。

同时，华为也鼓励员工积极参与技术创新和项目管理，增强员工的工作能力和创新能力。

三、华为铁三角管理方案的优势和意义1.提高组织的运转效率：铁三角管理方案通过建立紧密的管理者、专家和员工之间的合作关系，实现信息的共享和传递，提高组织的运转效率和执行力。

2.增强组织的创新能力：通过建设团队合作和协作的机制，鼓励员工的创新和思辨能力，增强组织的创新能力和竞争力。

华为销售铁三角原理解读精编版华为销售铁三角原理是华为公司在销售领域提出的一种销售策略，其核心思想是通过建立和维护客户关系、提供高质量的产品和服务以及不断创新，实现销售业绩的持续增长并提升市场竞争力。

下面是对华为销售铁三角原理的详细解读。

1.客户关系：华为销售铁三角原理中的第一个要素是建立和维护良好的客户关系。

华为公司意识到客户是企业发展的重要支撑，因此非常注重与客户的沟通和合作。

在销售过程中，华为始终将客户需求放在首位，通过与客户进行深入沟通，了解客户的需求和关注点，并提供定制化的解决方案，从而建立长期的合作关系。

2.高质量的产品和服务：华为销售铁三角原理的第二个要素是提供高质量的产品和服务。

华为公司始终坚持技术创新和质量管理，将客户满意度放在最重要的位置。

华为的产品在市场上以其先进的技术、稳定的性能和灵活的应用而著称。

同时，华为通过建立全球化的服务网络，提供快速响应和高效解决方案，使得客户能够及时得到支持，提高产品的使用价值。

3.不断创新：华为销售铁三角原理的第三个要素是不断创新。

华为公司深知市场竞争激烈，只有通过不断创新才能保持竞争优势。

华为积极参与核心技术的研发和标准制定，在技术方面始终处于行业前沿。

华为还积极与合作伙伴进行合作创新，推动产业链的共同发展。

通过持续不断的创新，华为能够不断提升产品的竞争力和市场份额。

华为销售铁三角原理的核心就是客户至上，通过与客户建立良好的关系，提供高质量的产品和服务，不断创新来实现销售业绩的持续增长。

这一销售策略的成功实践使华为公司在全球范围内取得了巨大的发展成果。

与客户建立长期稳定的合作关系，可以帮助华为公司获取稳定的客户资源，提高销售成功率和客户满意度。

提供高质量的产品和服务可以增加产品的使用价值，吸引更多的客户选择华为的产品。

不断创新可以使华为公司始终处于技术的前沿，抢占市场先机，提高市场占有率。

通过积极采用华为销售铁三角原理，华为公司实现了可持续的销售增长，成为全球IT行业的巨头。

华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。

这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。

很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。

可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。

让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。

重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。

输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。

竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。

而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。

从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。

为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。

而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。

但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。

而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。

华为最⼤的秘密：“铁三⾓”销售法作者/范厚华就像⼤多数成功的公司⼀样，华为从⼩到⼤再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的⼴告，⽽是在全⾯、扎实的推进各项业务，⼀步步的稳扎稳打下历练⽽成。

这其中，，华为独特的“铁三⾓”销售法功不可没。

华为前海外市场副总市场上很多企业都在学习“铁三⾓”销售体系，但是往往不得其法。

华拥有17年华为⼯作经验的范厚华⽼师在新书《华为铁三⾓⼯作裁、“华为奇迹”参与者，拥法》中，对华为销售体系进⾏了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。

只有6名员⼯的⼩企业，成长为华为创⽴于1987年。

华为从⼀个注册资本2.1万元、最早只年销售额近9000亿元、拥有19万员⼯、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业，⽤⽤了30年时间。

在⼀个尚⽆成熟经验和管理体系的年代⾥，⾛出⼀家世界级的领先企业，华华为究竟是如何做到的？企业要增长，⼈才是关键。

任正⾮曾说：“⼈才不是华为的核⼼竞争⼒，对⼈才进⾏管理的能⼒才是企业的核⼼竞争⼒。

”由此可见，对⼈才进⾏管理，是企业发展中⾄关重要华为“铁三⾓”销的⼀部分。

⽽在华为的⼈才管理体系中，有有⼀种模式不容忽视，那就是华售模式。

开始于2007年，距今已有13个年头。

2020年，在席卷全球的新冠华为的“铁三⾓”销售法开疫情和剧烈变化的国际形势⾯前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收⼊，同⽐增长11.2%，“铁三⾓”销售法功不可没。

关于“铁三⾓”销售法，任正⾮有⼀个⼗分经典的点评：“三⾓，并不是⼀个三权分⽴的制⽣死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。

它的⽬的只有⼀约体系，⽽是紧紧抱在⼀起⽣个：满⾜客户需求，成成就客户的理想。

”“让听见炮声的⼈来决策，以客户经理、解决⽅案专家、交付专家组成的⼯作⼩组”，“形成⾯向客户的⼩团队作战单元”，“要从客户经理的单兵作战转变为⼩团队作战”。

这是任正⾮对华为铁三⾓的阐述，也是华为铁三⾓的精髓。

1/ 华为“铁三⾓”的缘起“铁三⾓”销售法是华为从从⼀线的失败教训中痛定思痛总结出来的销售管理智慧。