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第一部分有效授权始于倾听任何一个企业，在授权中都离不开倾听。
通过倾听，管理者能更好地了解员工的发展需求，鉴别出那些帮助员工成长的授权机会，从而更正确地授权。
在无穷尽的管理轨道上，良好的倾听，还有利于管理者与员工建立一对一的信任关系，能够激励员工主动将深藏的经验、智慧发挥出来，在完成授权任务时，超越自我。
在美国南部的一家工厂里，进行着一场革命。
南茜是一个极具上进心的年轻经理，她希望成为公司的第一个女副总裁。
过去6年的工作经历证明了她的确有这样的潜力。
作为职业发展的一部分，南茜被指派为一下属工厂的经理助理，去学习生产部门的业务。
该工厂经理哈罗德并不对他的新助理表示欢迎，因为他不相信女人能适应艰苦的车间工作环境。
南茜表示她希望通过授权来发展员工，但哈罗德担心她这样做会煽动起工人的情绪，扰乱整个工厂的运营。
然而，只要他能够控制否决权，他并不介意让南茜着手制定授权计划。
两个月之后，南茜和哈罗德一起讨论她的授权计划。
她告诉哈罗德，她打算让杰瑞负责月度生产报告。
哈罗德对此提出异议，因为杰瑞不懂电脑。
“哈罗德，我刚来的时候杰瑞确实是不懂电脑，但他现在不同了!我和他谈过，也问过他如何能更好地为工厂运营作出贡献。
他说他非常喜爱电脑，但从来没有机会去学习电脑。
他说他要是学会操作电脑的话，他可以负责生产报告。
于是我们安排他去参加了一个电脑培训课程，他对此非常感兴趣。
他说这份工作一点儿都不烦闷，他每天非常急切地想投入到工作里面去。
”“哦如果他如此喜欢电脑，为什么他从来没有说出来过呢”“我也问过这个问题。
他回答说从没有人问他乐意干什么。
我知道杰瑞是一个很腼腆内向的人，但一旦你表示对他的兴趣，他会打开心扉。
我认为他是一个需要更多指导和理解的优秀员工。
这就是我对他的看法。
”哈罗德由此同意了有关杰瑞的计划。
南茜接着谈起了有关苏的计划。
她安排苏去负责和质检局一起举行的季度会议。
南茜了解到苏是一位优秀的演讲人才，同时也是当地宴会俱乐部的总裁，并在夜校里教演讲。
有位车店主人有两辆马拉车，用两匹马各拉一辆车，经常给别人拉些粮草山货，日子过得倒也不错。
但是近来有匹马有些不对劲，每次上路都慢吞吞的跟在后面，很耽误功夫。
这一次还是如此，前面的一匹走一阵子就要停下来，等后面的一匹跟上后再走，而且后面的那匹嫌车重干脆不走了。
因为急着赶路，主人只好把把后面车上的货物卸下来装到前面的车上。
后面的马拉的几乎是空车，这才能跟紧了一些。
送完货回到家后，前面那匹马很疲惫，后面那匹马得意洋洋地跟前面那匹马说：“你活该受累，你越卖力气主人就越让你多拉。
”主人在一旁动开了脑筋，就这么些活，既然一匹马就能解决问题，我何必养两匹呢？还不如把那匹懒马杀了，省下些马料让那匹快马多吃些，也许快马干起活来劲更足，跑得更快。
主人果然把那匹懒马杀了，给快马多加了些草料。
不料快马这时候却在想：过去我不好好干活主人会淘汰我，现在只有我一匹马了，车店的生意全得靠我给主人撑着，我躺倒不干主人就没办法，于是就向主人提出了要吃精料的要求。
主人没有其它的马匹可用，不得不按照这匹马的要求去做。
在这个故事中，车店主人采取奖勤罚懒的措施本没有错，但是却忽视了激励博弈的存在。
店主人可以从自已的立场出发精打细算，“减员增效”；但是马匹做为职场中的一员，主要考虑的是职场竞争的问题，当它成为劳动力市场的“寡头”时，反过来也就增强了与雇主讨价还价的能力。
店主人和马匹都够精明的，不过店主人的“抠门”却忽略了一个问题，那就是要扩大生意，省一些马料算不了什么，只有把车店经营业务的“蛋糕”做大才能加大自己的收入。
假如店主人的运货任务很重，靠一匹马不可能拉完，那他肯定不会轻易将那匹懒马杀掉；既使职场竞争激烈，在多拉快跑的情况下要求多吃一点，吃好一点，也属马们的正当要求。
在企业管理中，给马儿的多吃草就是给职员加薪。
一提及对职员的激励制度，人们首先想到的往往就是薪酬激励，似乎薪酬激励是解决企业效益的不二法门。
例如在沉疴难愈的医疗体制改革中，有人提出“高薪养医”的建议；给腐败顽疾下诊治，有人开的药方是“高薪养廉”；银行改革也纷纷使用这一方式，都是寄希望于以更高的薪酬回报来鼓励从业者尽职尽责。
“蛋糕”论争的主要理论观点作者：来源：《人民论坛》2011年第15期关于做大蛋糕优先还是分好蛋糕优先，实质上是在公平与效率之间进行选择，对此，学界主要有三种观点：“效率优先，公平优先和效率与公平兼顾。
”这三种观点暗含的意思是公平与效率之间存在着对立和矛盾，因此，只能在公平和效率之间进行不同程度的选择和组合，根据公平或效率在组合中的比重，分为重效率论、重公平论和效率与公平并重论。
重效率论：效率本身就意味着公平，效率决定公平这种观点认为效率本身就意味着公平，效率决定公平，凡是有效率的东西必定也是公平的。
主要代表人物有罗宾斯和弗里德曼等。
罗宾斯认为，社会经济发展必然会带来社会分配不公平，这种现象无法消除，只能在某种程度上减轻。
而减轻收入和财富分配不公平的主要手段在于提高生产效率，而非对再分配过程进行干预。
弗里德曼认为追求效率所体现的结果不公平本身就是公平的，而“一个社会把平等——即所谓结果均等——放在自由之上，其结果是既得不到平等，也得不到自由。
使用强力来达到平等将毁掉自由，而这种本来用于良好目的的强力，最终将落到那些用它来增进自身利益的人们的手中。
在中国，持这种观点的研究普遍认为，市场经济是效率型经济，它要求把效率放在首位，同时又要求兼顾公平，以平稳地在体制转换中实现公平原则。
效率优先可以带动公平，只有生产力充分发展，社会财富极大丰富以后，才能达到共同富裕。
重公平论：不公平会降低人们提高效率的积极性这种观点认为公平决定效率，收入分配不公平会导致机会的不公平，进而导致收入并非与努力程度成正比，如此就会降低人们提高效率的积极性。
主要代表人物有勒纳、米里斯、罗尔斯、新剑桥学派的代表罗宾逊夫人等。
英国新剑桥学派从经济增长角度出发，认为收入分配格局是决定经济增长的内生变量，即公平左右著效率；同时，在其他条件不变的情况下，经济增长率越高，利润率及其在国民收入中所占的份额就越大，因而工资收入份额就越小，从而使工人的处境相对恶化，并加剧了社会不公平现象。
瓦伦达效应职场上的启示：蛋糕做大了，再考虑怎么分在社会心理学中，人们把只做好当前事从不考虑此外的一切其他事而取得胜利的现象，称为“瓦伦达效应”。
这个效应其实来自于美国一位走钢索的杂技演员瓦伦达的故事。
想一想，一跟钢索悬在离地几十米的高空，人走在上面，没有任何人身平安爱护措施，这是特别危急的，而且还有来自自然风雨、太阳光等不利因素的干扰，人在上面行走，就更加的险象环生。
但是，瓦伦达的技术特别超群，每次走钢索，都不会被胜利后的鲜花和掌声所干扰，而是排解一切与走钢索无关的杂念，仔细地走好每一步，最终的结果自然赢得了热闹的掌声和令人艳羡的眼光。
这种不为当前活动以外的杂念影响而使当前活动顺当完成的现象就是典型的瓦伦达效应。
从心理学的角度来说，瓦伦达效应是用心致志的结果。
用心致志留意力就能高度集中。
有了这种用心致志的力量，才能不被其他因素干扰。
对于大部分人来说，都有这样的一种感受，那就是假如在从事某项活动时脑子里始终想着胜利的喜悦与表扬，或失败后的苦痛与冷眼，那么，这一活动就很难顺当完成。
在这里，我们要谈的是瓦伦达效应对于合伙人做生意来说，存在的巨大价值。
许多合伙人有很好的前景规划，但是，由于这些规划不是建立在蛋糕原理的基础上，每个人都只想着让自己不吃亏，因而，难以激发全部人的乐观性，最终难以实现目标。
“家外家”已经成为当地最火的一家大酒店。
来这里吃饭的人络绎不绝，而且，“家外家”的运营规模并不简单，主打的菜品保持了恒久的品质。
当“家外家”的规模渐渐扩大的时候，最被人们津津称道的是“家外家”有两个老板，两个人从合伙之初就是好哥们，直到事业进展壮大了，家外家开了多家连锁店之后，两人依旧没有由于任何问题或者利益的关系而产生冲突。
大家都知道，亲兄弟合伙开饭馆都有反目成仇的例子，况且两个没有血缘关系的人，辛辛苦苦经营这么多年，毕竟是什么让他们具备了这么大的能量。
有人吃饭的时候就问老板，正好赶上一位老板兴致很高，于是这位老板特别感慨地说：“我和我搭档这么多年，从来没有吵过，由于我们都把精力放到了怎么把生意做大的重心上。
分红权激励:做蛋糕与分蛋糕的统一作者：张华强来源：《人力资源》2011年第09期经国资委反复研究、修订，央企分红权激励文件出台，试点在人们的争议中启动。
面对毁誉参半的舆论关注与热议，国资委有关负责人坦承，相对于此前股权激励的探索无功而返，分红权激励“阻力相对小很多”。
究其原因，当是央企分红权激励试点体现了一种做蛋糕与分蛋糕相统一的精神。
无论该试点能否交出让13亿“股东”满意的答卷，而这在当前有助于克服一种将分蛋糕与做蛋糕对立起来的“发展纠结”。
做蛋糕与分蛋糕的统一在央企上缴红利非常有限而为国人诟病的情况下，新近推出的央企分红权激励如果是正当的，在逻辑上只能是做蛋糕与分蛋糕的统一。
这就给了我们一个重要启示：那种将做蛋糕与分蛋糕对立起来，执着于做蛋糕与分蛋糕哪一个更重要，认为重视分蛋糕必然会影响做蛋糕的“发展纠结”，不仅在理论上是错误的，而且已经被实践证伪。
因为分红权激励并非简单的利益分享，而是着眼于将蛋糕做得更大。
央企这次激励试点“选择了分红权激励而不是股权激励，选择了激励对象是岗位而不是具体员工，选择了业绩增量而不是业绩存量”。
在两个试点单位中，航天恒星的激励总额与企业当年的经济增加值和经济增加值改善值挂钩；有研稀土采用了当年净利润额与净利润增加额作为计提总额。
也就是说，分红权激励奖的是增量，只有将蛋糕做大，创造出新的价值才给予奖励。
试点方案体现了向核心科研技术岗位倾斜的导向。
多年来，我国国有科技型企业一直存在收入“该高的岗位不高、该低的岗位不低”的现象，特别是核心科研人员的收入大大低于市场平均水平，难以留住人才。
此次分红权激励试点实行后，航天恒星和有研稀土的科研类岗位和激励额度占比均达到90％以上，其余岗位也均为与科研成果转化密切相关的经营管理岗位。
经测算，两家企业核心岗位的科研人员收入水平平均有望提高30％以上，能够实现有效激励。
如果说这是在分蛋糕的话，就有助于推动员工进一步将蛋糕做的更大。
有位车店主人有两辆马拉车，用两匹马各拉一辆车，经常给别人拉些粮草山货，日子过得倒也不错。
但是近来有匹马有些不对劲，每次上路都慢吞吞的跟在后面，很耽误功夫。
这一次还是如此，前面的一匹走一阵子就要停下来，等后面的一匹跟上后再走，而且后面的那匹嫌车重干脆不走了。
因为急着赶路，主人只好把把后面车上的货物卸下来装到前面的车上。
后面的马拉的几乎是空车，这才能跟紧了一些。
送完货回到家后，前面那匹马很疲惫，后面那匹马得意洋洋地跟前面那匹马说：“你活该受累，你越卖力气主人就越让你多拉。
”主人在一旁动开了脑筋，就这么些活，既然一匹马就能解决问题，我何必养两匹呢？还不如把那匹懒马杀了，省下些马料让那匹快马多吃些，也许快马干起活来劲更足，跑得更快。
主人果然把那匹懒马杀了，给快马多加了些草料。
不料快马这时候却在想：过去我不好好干活主人会淘汰我，现在只有我一匹马了，车店的生意全得靠我给主人撑着，我躺倒不干主人就没办法，于是就向主人提出了要吃精料的要求。
主人没有其它的马匹可用，不得不按照这匹马的要求去做。
在这个故事中，车店主人采取奖勤罚懒的措施本没有错，但是却忽视了激励博弈的存在。
店主人可以从自已的立场出发精打细算，“减员增效”；但是马匹做为职场中的一员，主要考虑的是职场竞争的问题，当它成为劳动力市场的“寡头”时，反过来也就增强了与雇主讨价还价的能力。
店主人和马匹都够精明的，不过店主人的“抠门”却忽略了一个问题，那就是要扩大生意，省一些马料算不了什么，只有把车店经营业务的“蛋糕”做大才能加大自己的收入。
假如店主人的运货任务很重，靠一匹马不可能拉完，那他肯定不会轻易将那匹懒马杀掉；既使职场竞争激烈，在多拉快跑的情况下要求多吃一点，吃好一点，也属马们的正当要求。
在企业管理中，给马儿的多吃草就是给职员加薪。
一提及对职员的激励制度，人们首先想到的往往就是薪酬激励，似乎薪酬激励是解决企业效益的不二法门。
例如在沉疴难愈的医疗体制改革中，有人提出“高薪养医”的建议；给腐败顽疾下诊治，有人开的药方是“高薪养廉”；银行改革也纷纷使用这一方式，都是寄希望于以更高的薪酬回报来鼓励从业者尽职尽责。
殊不知它同样可以引起职员与企业的新一轮博弈，实际效果也不容乐观，常常变成了单纯的涨工资，诸如调动工作积极性、恪尽职守、廉洁奉公之类的预期并没有出现，企业的整体效益反而会下降。
这是因为，管理者与职员都明白市场没有免费的午餐，薪酬是企业经营所得“蛋糕”中的份额。
但是两者的侧重点往往有不同，一般说来，管理者给职员涨工资是希望职员能把企业的“蛋糕”做得比原来更大；而在职员看来，不管“蛋糕”能做多大，在既定的“蛋糕”中他所占的份额应当更大一些才好。
而且无论“蛋糕”是否能够做到像预想的那样大，他所占的份额最好先以既定的薪酬形式确定下来。
于是这种激励博弈便表现为先把薪酬提上来与把“蛋糕”做的更大之后再说之争，管理者想把“蛋糕”做得更大的厚望演变成职员要求涨工资的预期。
当高薪被拿走之后，职员并没有必然承担起把“蛋糕”做得更大的责任。
当“蛋糕”并没有做得比预定的那样大的时候，拿到高薪的职员总会拿出各种各样的理由证明自己的高薪并没有白拿，例如强调内部原因时说：资产业务重组效果的显现要有一个过程等等；强调外部原因时说：国家市场秩序不规范，不能让职员为政策性亏损和损失买单等等。
实在没有正当理由时就玩弄概念，强词夺理，比如说虽然帐面上亏损了，但公司的核心竞争力在增强。
如此等等，高薪是发出去了，在“蛋糕”没有做大，甚至有所萎缩时，也无法追究有关职员的责任。
常常使得管理者克服效率低下的旧愁未去，又添成本增加的新忧。
在这样的激励博弈中，类似的教训至少可以使我们受到以下一些启示：
不要混淆了管理减员与经营增效之间的区别，不能把两者简单的等同起来。
毫无疑问，在“蛋糕”确定，营业收入既定的情况下，成本的减少就是收入的增加，两者呈反比关系。
但是不要忘了，企业内部绝不可能直接产生利润，既使产品成本降低，也要通过销售才能产生利润。
在技术条件未变的情况下，降低成本还有可能影响质量，原有的“蛋糕”份量甚至不一定能够保持。
由此形成的“减员”固然
可以减少成本，但是并不能保证其“增效”。
只能说在收入既定的情况下，减少工资支出可以增加企业的剩余，但那并不是相对于原来市场份额的“增效”，管理者如果把这两个概念混淆在一齐，那显然是异想天开。
减员有减员的规律，增效有增效的逻辑。
为了增效可以减员，主要是排除增效的阻力；但减员并不必然产生增效。
如果没有切实可行的增效措施，减员反而会产生业务萎缩的负面影响，如果因减员带来客户、技术等资源的流失，显然不利于增效。
认真处理好委以重任与强势安抚的关系。
这里的强势指得是关键员工的讨价还价能力，当我们对关键职员委以重任，尤其在减员的情况下，常常使得他们处以强势地位，这时候再给他们发高薪多少含有安抚的成份。
而且这种安抚并不一定能够奏效，因为他们可以利用自己的强势地位进一步与管理者讨价还价，例如要求享有“剩余索取权”，使得管理者不得不允许“剩余索取权”的比例，有的甚至要求先予兑现。
这时候的高薪激励对他们来说就成了保健因素，他们也就不必为以后能否把“蛋糕”做的更大而担忧和负责。
正确认识无情淘汰与愿景引领的关系，为把企业经营“蛋糕”的做大建立更为广泛的群众基础。
把企业经营“蛋糕”的做得更大，在企业内部应该集思广益，不能只依靠少数人。
与“精英”相比，职工队伍中难免有不尽人意之处，严格要求是对的，但是不能简单的像杀掉懒马那样进行无情淘汰。
其实，职员有人发“懒”，原因是多方面，并非说明在他们身上无潜力可挖。
用把企业经营“蛋糕”做的更大的愿景激励他们，正可以使他们振奋精神，从而发挥出自己的积极性。
研究表明，当职员被告之他们有能力做得更好时，他们的潜力会得到更充分的发挥；当职员被寄予较高的期望值时，他们就有可能达到更高的工作标准；当职员得知企业更高的目标切实可行时，他们也会产生一定的激情，这就是所谓的菲格曼联效应。
当然，这并非只是空喊激动人心的口号，真正能把“蛋糕”做大才是硬道理。
这样能够让更多职工分享到企业发展的喜悦和实惠，比把他们淘汰出局更富有以人为本的精神。
反过来说，能够为企业把“蛋糕”做的更大的功臣多多益善，不要忘了他们之间的相互竞争也是把企业“蛋糕”的重要动力。
