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资产管理行业薪酬绩效优化设计方案北京市GT资产管理有限责任公司（以下简称“GT公司”或“公司”）于2014年12月取得不良资产处置牌照后，积极把握金融经济环境变化带来的市场契机，实现业务稳步增长。
为了进一步实现GT公司“十三五”战略发展规划，满足业务快速发展的需要，打造一支更具战斗力的专业化团队，GT公司特聘请国内专业人力资源咨询公司“中智公司”对现行薪酬绩效体系进行诊断、优化，成立了由GT公司和中智咨询组成的联合项目组，共同推进项目的组织和实施。
通过此次薪酬绩效体系优化及后期的落地与实施，以实现薪酬结构更合理、岗位序列更科学、激励作用更有效、薪酬水平更具市场竞争力的目标，促进GT公司内部人才成长，增强企业内部骨干培养的“人才造血机能”，为GT公司的稳健发展、做大做强提供人力资源的坚实保障。
一、薪酬绩效现状分析GT公司目前人员规模30人，随着业务扩张，计划2016年底前增至40人，2020年底计划发展到80至100人。
随着公司快速发展，薪酬绩效体系的吸引力与激励性相对不足，也产生了员工流动性增加的情况。
通过对薪酬绩效体系现状进行分析，目前公司的薪酬、绩效体系已不能充分满足企业快速发展的需要。
1.职业发展体系现状目前GT公司具备职级晋升通道，但通道相对单一，没有区别管理与技能两种类型的晋升。
各个岗位、职级的晋升标准尚需要进一步明确，员工职业发展路径需进一步清晰。
2.薪酬体系现状薪酬体系目前仍采用职级工资制，各层级固定工资水平一致，岗位本身对企业贡献的大小体现不足；固定、浮动工资比例没有根据岗位特性进行区别，缺乏岗位的激励导向；奖金（月度、季度）与绩效考核挂钩程度低，没有体现奖金的激励作用；缺乏以岗付薪、以能力付薪、以绩效付薪的动态调薪机制；初级岗位薪酬水平处于市场40-50分位，随着岗位价值的增加，薪酬水平呈下降趋势，约处于行业市场30分位，薪酬竞争力偏弱。
3.绩效体系现状目前，绩效管理简化为绩效考核，绩效考核重点体现在个人述职、评分、评级、发奖金等主要环节，缺乏有助于持续改进的沟通环节；公司的战略缺乏自上而下的层层分解，使得压力下移不充分；目前主要采取“工作任务式”的考核方式，缺乏科学有效的量化标准，评分结果易受主观因素影响；绩效考核尚未形成闭环管理，考核周期短，缺乏过程监督；从绩效计划、监督、执行反馈和结果应用等方面仍需进一步完善。
北京市GT资产管理有限责任公司绩效管理办法第一章总则第一条依据公司章程的有关规定，为规范员工绩效考核工作，促进公司工作目标的实现，制定本办法。
第二条绩效考核工作坚持以下原则：（一）战略导向原则。
从公司发展战略出发，层层分解，保证组织目标与个人目标的一致性；（二）目标管理原则。
坚持目标管理，通过绩效考核管理实现总部目标的分解，促进部门管理任务完成；（三）分类考核原则。
根据各部门和岗位的特点，差异化设置绩效考核指标；（四）市场化导向原则。
引入市场化的考核机制，按照金融行业的特点，逐步建立市场化的激励与约束机制；（五）持续改进原则。
以推动公司管理提升为目标，遵循先建立、再完善的方式，循序渐进地推动绩效考核管理的不断优化。
第三条考核结果的应用主要体现在以下方面：（一）浮动工资分配、薪酬调整工作；（二）职务任免、岗位调动等人事调配工作；（三）涉及绩效改善、员工能力素质提升等的培训工作；（四）员工职业生涯发展规划；（五）国家法律法规及公司制度规定的其他用途。
第四条本办法适用于除北京市国有资产经营有限责任公司任命的公司领导外的所有高管、部门及全体员工。
第二章考核概况第五条绩效考核要素包括被考核对象、考核人、考核周期、考核指标、考核权重、评分标准及考核结果等。
（一）被考核对象指被考核评定的高管、部门和人员。
（二）考核人指进行考核评定的人员。
（三）考核周期指执行考核的周期，分为季度考核和年度考核，季度考核从每季度1日至该季度末最后1日止；年度考核从1月1日起至12月31日止。
其中各部门及部门负责人以下职位的员工，执行季度加年度考评；领导班子成员，执行年度考评；季度考评逢年度时，分开执行。
（四）考核指标分为关键绩效指标（KPI）、重点工作指标、部门协同指标、风险管理与加减分项指标、能力态度（部门负责人为述职评价）指标，主要依据公司战略发展规划、部门及岗位职责等制定。
第六条绩效考核的主要职责划分如下：（一）总经理办公会主要承担以下职责：1.审批考核内容；2.审批考核结果；3.审批考核结果的应用；4.裁定员工考核申诉。
某公司薪酬与绩效考核体系方案公司薪酬与绩效考核体系方案一、引言薪酬与绩效考核是公司人力资源管理中的重要环节，它直接关系到员工的积极性、激情和公司的发展。
一个有效的薪酬与绩效考核体系可以激励员工的工作热情和创造力，提高员工个人能力和公司整体绩效。
本方案旨在为公司设计一套适合公司发展需要的薪酬与绩效考核体系，以推动公司的发展和持续增长。
二、目标与原则（一）目标1. 激励员工：通过薪酬与绩效考核体系激励员工，使其充分发挥自己的潜力和才华，为公司创造更大的价值。
2. 提高绩效：通过绩效考核，发现员工的优点和不足之处，并采取相应的措施，使公司整体绩效不断提高。
3. 促进员工成长：通过薪酬与绩效考核体系，激发员工的学习和成长动力，不断提升员工的能力水平。
（二）原则1. 公正与公平：薪酬与绩效考核体系应该公正、公平，员工的薪酬和晋升机会应该根据绩效和能力来决定。
2. 有效与科学：薪酬与绩效考核体系应该科学、有效，能够真实地反映员工的工作表现和贡献。
3. 激励与发展：薪酬与绩效考核体系应该既能激励员工，也能帮助员工发展和提升自己的能力。
三、薪酬与绩效考核体系设计（一）岗位分级与薪酬架构公司根据岗位的级别和职责划分不同的岗位等级，并建立相应的薪酬架构。
薪酬架构应该有层级感，高层次的岗位应该有相应的薪酬优势。
（二）绩效目标与绩效评估1. 绩效目标的制定：每个员工都应该有明确的绩效目标，绩效目标应该具有可量化的指标和有挑战性的目标。
2. 绩效评估的方式：公司可以采取多种方式进行绩效评估，如360度评估、上级评估、自评等。
评估结果应该真实可信。
3. 绩效结果处理：根据不同的绩效评估结果，公司可以采取相应的激励措施，如薪酬调整、晋升机会、培训机会等。
（三）激励机制与发展机会1. 薪酬激励：公司可以采取多种形式的薪酬激励，如年度绩效奖金、团队奖金、股权激励等，通过激励措施激发员工的工作热情和创造力。
2. 晋升机会：公司应该根据员工的绩效和能力，提供相应的晋升机会，让员工有提升自己的机会和动力。
北京市XX资产管理有限责任公司薪酬绩效体系优化设计方案北京市XX资产管理有限责任公司（以下简称“XX公司”或“公司”）于2014年12月取得不良资产处置牌照后，积极把握金融经济环境变化带来的市场契机，实现业务稳步增长。
为了进一步实现XX公司“十三五”战略发展规划，满足业务快速发展的需要，打造一支更具战斗力的专业化团队，XX公司特聘请了国内专业人力资源咨询公司“zz公司”对现行薪酬绩效体系进行优化，成立了由XX公司和zz咨询组成的联合项目组，以保障项目的组织和实施。
通过此次薪酬绩效体系优化及后期的落地与实施，以实现薪酬结构更合理、岗位序列更科学、激励作用更有效、薪酬水平更具市场竞争力的目标，促进XX公司内部人才成长，增强企业内部骨干培养的“人才造血机能”，为XX公司的稳健发展、做大做强提供人力资源的坚实保障。
一、薪酬绩效现状分析公司目前30人，随着业务扩张，计划2016年底前增至40人，2020年底计划人员规模发展到80至100人。
但随着公司快速发展，薪酬绩效体系没有跟上发展的步伐，导致员工流动性增大，造成业务推进、管理困难，据统计，2015年XX公司离职率为28.6%。
通过对薪酬绩效体系现状的分析，需要对公司薪酬、绩效等管理方法提出新的要求，以达到公司业务的快速发展需要。
1.职业发展体系现状目前XX公司具备职级晋升这一途径，但也是唯一途径，但没有形成管理、技能的双通道，同时缺乏各个岗位、各个职级的晋升标准，员工没有努力方向，从而影响员工积极性。
2.薪酬体系现状薪酬体系现状基本概况为以下几个方面：薪酬方面目前仍采用职级工资制，各层级固定工资水平相同，岗位本身对企业贡献的大小没有体现；固定、浮动工资比例没有根据特性进行区别，缺乏岗位的激励导向；奖金（月度、季度）与绩效考核挂钩程度低，没有体现奖金的激励作用；缺乏以岗付薪、以能力付薪、以绩效付薪的动态调薪机制；薪酬竞争力偏弱。
3.绩效体系现状绩效体系现状基本概况为以下几个方面：绩效管理简化为绩效考核，将绩效考核简化为打分、评级、发奖金，背离了绩效管理通过沟通实现持续改进，最终达到员工、企业双赢的本意；公司的战略缺乏自上而下的层层分解，使得压力不能下移；目前主要采取“工作任务式”的考核方式，缺乏科学有效的量化标准，评分结果受主观人为影响较大，导致考核流于形式；绩效考核尚未形成闭环管理，考核周期短，缺乏过程监督；从绩效计划、监督、执行反馈和结果应用等方面仍需进一步完善；绩效结果应用比较单一，仅应用于薪酬发放，配套调薪机制受绩效结果影响无法切实应用。
职级薪酬管理制度1、目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。
2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
3、管理机构3.1 薪酬管理委员会主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理3.2 薪酬委会：3.2.1人力源部提出的薪酬整策略及其他各种形式的激励手段（如年、等）。
3.2.2 个薪酬整及整体整体薪酬整方案和建，并行使定。
本定所指薪酬管理的最高机构薪酬管理委会，日常薪酬管理由人力源部。
4、制定依据、本定制定的依据是根据内、外部力市状况、地区及行差异、工位价（企的影响、解决、任范、督、知、沟通、境等要素）及工展生涯等因素。
（位价分析估略）5、位划分5.1 所有位分六个，分：一（ A）：董事；二（ B）：理、理；三（ C）：售、生、主管；四（D）：部人、大部副、主任；五（ E）：技；六（ F）：助理技。
5.2 A 、B、C 位分八个差（A1、A2、⋯⋯ A8），D、E 位分六个差。
具体薪：附件《薪表》。
6、薪酬成、基本工 +效工（提成） +加班工 ++个人相关扣款 +金6.1 基本工：是薪酬的基本成部分，根据相的和位予以核定。
