企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第十六期综合管理文摘

管理案例0006在一个大型制造业公司中，有一位名叫李明的经理。

他在公司工作已经有十年的时间，一直以来都表现出色，被公司高层认可并提拔为部门经理。

然而，随着时间的推移，李明逐渐陷入了管理困境。

首先，李明发现自己难以与下属建立良好的沟通和合作关系。

他很少主动与员工交流，更多的是通过下达指令来完成工作。

这种一言堂的管理方式导致员工对他的抵触情绪逐渐增加，工作效率也受到了影响。

尽管李明意识到这个问题，但他却不知道如何改变自己的管理风格。

其次，李明在决策方面也存在问题。

他往往凭个人经验和直觉做出决策，而忽视了团队成员的建议和意见。

这种单方面的决策方式导致了一些不必要的错误和失误，给公司带来了损失。

然而，李明却对自己的决策能力过于自信，不愿意接受他人的批评和指导。

此外，李明还缺乏对员工的激励和关心。

他很少表达对员工的赞赏和鼓励，更多的是关注他们的工作成果和绩效。

这种冷漠的态度让员工感到被忽视和不被重视，进而对工作产生了消极的情绪。

许多优秀的员工因为缺乏动力而选择了离职，给公司的稳定运营带来了威胁。

面对这些问题，李明开始反思自己的管理方式，并寻找解决的方法。

他意识到，作为一名经理，他需要与员工建立起良好的沟通和合作关系。

因此，他开始主动与员工交流，倾听他们的意见和建议。

他还组织了一系列团队活动，以增进员工之间的互动和合作。

这些努力逐渐改变了员工对他的看法，也提高了团队的凝聚力和工作效率。

同时，李明也开始重视团队成员的意见和建议。

在决策时，他会先听取团队成员的意见，然后再做出决策。

这种合作的决策方式不仅提高了决策的准确性，也增强了员工的参与感和归属感。

团队成员们也逐渐意识到，他们的意见和建议对于团队的发展是有价值的。

此外，李明也开始注重对员工的激励和关心。

他会定期与员工进行面对面的交流，了解他们的工作情况和需求。

他还会及时表达对员工的赞赏和鼓励，让员工感受到自己的价值和重要性。

这种关心和激励让员工感到被重视和认可，激发了他们的工作热情和积极性。

企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-综合管理文摘（第二期）目录管理定律23类一、素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。

提出者：美国管理学家蓝斯登。

点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。

卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美国心理学家h·卢维斯点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。

托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。

提出者：法国社会心理学家h·m·托利得点评：思可相反，得须相成。

二、统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。

点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。

鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。

将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。

2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。

雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的四个字是：不妨试试6、最重要的三个字是：谢谢您7、最重要的两个字是：咱们8、最重要的一个字是：您提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。

提出者：美国管理学家r·洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

综合管理文摘〔第十期〕目录企业获得竞争优势的新手段——外包 (2)外包并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。

为保持竞争优势，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的,对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务也不能外包出去。

一般来说，以下业务应该外包出去……跨国公司战略联盟新趋势 (7)从产品联盟开展为以技术合作为主要内容的知识联盟；从强弱联合的互补型联盟开展为强强合作的竞争型联盟；从线性的联盟链开展为立体的联盟网络；从“硬约束〞的实体联盟开展为“软约束〞的虚拟联盟。

全球电信产业战略联盟：特点与启示 (10)企业战略联盟根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。

实施战略联盟的原那么：选择适当的合作伙伴；模式的选取应具体问题具体分析；联盟组织机构要保持必要弹性；树立合作共赢的联盟观念。

APS在定单管理中的应用 (15)APS的作用不仅表现为交货及时率的提高，而表达在生产周期缩短、库存本钱压缩、产品组合更加合理化等多方面。

TOC(理论简介) (20)TOC〔约束理论〕是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。

企业获得竞争优势的新手段——外包随着新经济时代的来临，信息技术的开展，市场竞争愈加剧烈，同时竞争手段也发生了变化。

外包作为一种获得竞争优势的有效途径正在被世界上越来越多的企业所采用，并在企业管理实践中取得显著效果。

据国际数据公司的资料显示，全球2001年外包效劳方面的开支为1,320亿美元，而亚太地区年增长率高达15.1%。

?财富?杂志也报道，目前全世界年收入在5,000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。

企业欲获得竞争优势，正确认识、行使业务外包显得非常必要。

一、外包产生的原因外包，其最直接的解释是“外部寻求资源〞，即把不属于自己核心竞争力的业务包出去。

企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第十六期综合管理文摘Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】综合管理文摘（第十六期）本期文摘选取了关于竞争战略与迈克尔波特的一组文章，希望通过对波特管理思想的解说，引发各级管理干部以及管理学专业人士深入的思考。

目录作者：迈克尔波特哈佛《商业评论》（2004年1月号）迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话（央视《对话》栏目）什么是战略哈佛经典——《什么是战略》作者：迈克尔波特哈佛《商业评论》（2004年1月号）取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。

运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。

战略定位（strategi c positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。

运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-base d positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。

在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。

战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。

一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。

综合管理文摘（第六期）目录知识管理的“平衡”性分析及其实施的七个支柱 (1)知识管理导入策略分析 (13)个人知识管理实务指引 (20)知识管理辞典 (32)知识管理的“平衡”性分析及其实施的七个支柱目前人们对知识管理的讨论可谓热烈，这引发人们对知识管理关注的同时，也使人们陷入众多不同的“知识管理”语境，一时难分真伪。

事实上，正确地认识知识管理仅仅是开始，而更关键地是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。

对于企业经营者来讲，他们往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施；而对于知识管理推广者而言，他们则需要首先传播正确的知识管理理念，在此基础上，才可能将知识管理在企业中加以贯彻。

所以对于知识管理的两个问题是：如何真“知”？怎样正“行”？前者是认知，后者是行动，两者缺一不可。

知识管理的基本含义目前对知识管理有很多描述，不同人有不同的定义，我们首先来看一下这诸多见解：“知识管理是组织采取的有意识战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。

”——APQC “知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。

”──《知识的进化》作者美国维娜.艾利“知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。

”──Daniel E. O'Leary “知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用。

”──Daniel E. O'Leary “知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。

”──Andreas Abecker 分析以上各方观点，知识管理无外乎以下几种含义：①知识管理是一个知识生产以及利用的过程。

正如Daniel E. O'Leary 以及Andreas Abecker所说的的那样，知识管理是围绕“知识”展开的。

综合管理文摘（第三期）目录认识知识管理 (1)协同产品商务（CPC）在高科技制造行业的应用 (9)什么是产品生命周期管理（PLM） (15)认识知识管理什么是知识管理（Knowledge Management，KM）“知识管理”一词来自彼得?德鲁克(Peter Drucker)的一句话。

在1988年，他认为知识工人是组成新经济的个体，在这种新经济中硬通货是知识。

彼得?德鲁克的这个观点已经的到了大家的普遍认可，但是由于知识管理是管理领域的新生事物，所以目前还没有一个被大家广泛认可的定义。

APCQ（American Productivity&Quality Center，美国生产力和质量中心）对知识管理的定义是：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。

这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。

美国的维娜.艾利对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。

奎达斯（P.Quitas）将知识管理看作“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。

我个人认为：知识管理就是如何更好地利用企业中的显性知识和隐性知识。

显性知识易于整理和进行计算机存储，而已隐性知识则难掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员取得经验的体现。

实施有效的知识管理所要求的远远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。

它要求公司的领导层把集体知识（特别是隐性知识）的共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。

如果一个公司的职员为了保住工作而隐瞒信息，或者该公司里所采取的安全措施是鼓励保密而非信息公开共享，那么该公司的知识管理就注定是失败的。

知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求公司的管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。

第七篇 电力篇
二、配电企业促销策略 （一）以优质服务为宗旨，全面提高配电企业服务质量 （1）树立全员服务的观念。 （2）实施服务承诺制。 （3）建立危机管理机制。 （二）加强广告宣传促销，提高电能在终端能源市场上的占有
率 （三）加强公共关系工作，全面提升配电企业的社会形象 （1）树立配电企业的特定社会形象。 （2）强化配电企业的各种社会关系。 （3）增强配电企业的内部凝聚力。 （4）化解配电企业面临的危机。
1）直接销售渠道的起点是发电企业，各发电企业 与电力大用户直接签订电力合约实现电力买卖。 2）直接销售渠道无中间环节，只是由于电力产品的 特殊性使电力在输送时必须经过电力网，因此，电 力大用户需要向电网经营企业交纳一定的输电服务 费用。 3）直接销售渠道的终点是电力大用户，可见，电力 大用户获得了选择供电商的权利。
代备用；⑤无功及电压支持；⑥恢复及黑启动。 （三）向大用户提供电力直供服务 两种模式： （1）不经过电网转供的架专线直购模式。 （2）经过电网转供的直购模式。
第七篇 电力篇
二、配电企业产品与服务策略 （一）业务扩充 （二）日常营业工作 （三）电能计量 （四）电费管理
第七篇 电力篇
第二节 电价策略
第七篇 电力篇
第四节 电力促销策略
一、发电企业促销策略 （一）发电企业针对终端大用户的促销策略 1、充分利用客户关系管理，定期访问用户，建立电力大用户
档案资料 2、对大客户售电采用电价优惠政策，吸引大用户直接购电的
积极性 （二）发电企业针对中间输电市场的促销策略 1、充分利用公共关系职能，提升发电企业的社会形象 2、充分挖掘内部潜力，降低电价提高发电企业的上网电量 3、充分利用自身优势，为中间输电市场提供各种辅助服务
第七篇 电力篇

综合管理文摘（第十二期）目录跨国公司的老总们普遍反映选择和培养企业未来领导者是企业单个最紧迫的任务。

现在跨国公司培养全球领导者所采用最主要的手段为：建立全球性的管理团队（66%），培养本土员工（58%），轮换国际工作岗位（53%），利用国际多元化（52%），跨文化培训（27%）。

很多决策虽然也经过了集体讨论，但最终还是“老板”拍板。

公司的决策机制和治理结构的问题并没有得到解决，而过于强烈的“人治”因素可能是华为成为国际化大企业的最大障碍。

华为总裁任正非很早就认识到，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是华为实现国际化的重要举措。

一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化——自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化……TCL并购施耐德之后最近看了一则新闻，题为“TCL收购后开始“新政”施耐德高管调整到位”。

TCL德国分公司施耐德目前所有高层已经全部调整到位，TCL集团公司海外事业部总经理孙熙伟(香港人)任德国施耐德电子公司总裁，接替了有“老管家”之称的荷兰人亨利莱克曼。

TCL挖来了包括诺基亚、摩托罗拉等国际IT巨子的高管扶持施耐德。

而原在诺基亚的托马斯、哈特曼(德国人)新加盟施耐德公司任副总裁，负责市场与销售，摩托罗拉在中国的天津工厂的财务总监王强出任施耐德公司财务总监(CFO)。

原TCL集团多媒体事业本部首席技术执行官(CTO) 任健任施耐德公司副总裁，负责运营。

另外，原施耐德电子的采购总监、生产总监、研发总监(均为德国人)在新施耐德公司中任原职。

施耐德公司董事长由TCL集团董事长兼总裁李东生出任。

经历了今年上半年2000万港元亏损后，新施耐德已经定下了今年6000万欧元、明年2亿欧元的营业额目标。

企业国际化经营的关键因素在当前的商务环境下，企业国际化不是企业选不选择的问题，是一定要做的战略决定。

随着中国加入世贸，谁也不可否认，中国已经正式成为国际市场的重要组成部分。

第三部分中兴通讯员工行为规范1．1公司利益高于个人利益，绝不能损害公司利益和国家利益。

遵守公司各项规章制度：作为集体的一员，我们都必须遵守集体的规则，承担义务，履行职责。

要时刻提醒自己，公司利益就是我们的利益，当个人利益、集体利益与公司利益发生冲突时，以公司利益为重。

在任何场合、任何环境都要自觉维护公司形象和声誉，主动制止并纠正不利于公司的言行。

爱岗敬业：做好本职工作既是对自己负责，也是对公司负责。

要热爱自己的岗位，熟悉岗位职责和工作流程，不断丰富专业知识，提高业务技能，以高度的责任心兢兢业业做好本职工作。

同时，全身心投入工作，不得有参与未经公司批准的兼职行为。

廉洁自律：做合格的公民和合格的员工是我们的基本要求，任何人不得利用职务之便为自己或他人谋取私利。

1．2诚信——立身之本。

实事求是：我们要正确评价自身的优势和缺点，客观看待和评价别人的工作和贡献。

无论是工作汇报还是考评，都要客观公正，既不掩饰自己的成绩，更不能抢别人的功劳；对于工作中的不足和困难，应实事求是告知相关人员，杜绝欺上瞒下、文过饰非；利益分配中，需要自己参与评价时，对他人能进行公开的客观评判；对于顾客提出的无法实现的要求，要谨慎承诺；对外交往和宣传中，坚持诚信务实的原则。

言行一致，信守承诺：说到做到，坚决反对说一套做一套的行为。

已签订的劳动合同、竞业协议、保密协议、高压线承诺书等都具有法律效应，要信守自己的承诺；对自己所作的承诺，要全力以赴地保证实现，如遇无法抗拒的外力因素，要第一时间给予解释和反馈。

自我反省：我们每个人在工作中都可能会出现问题或失误，要敢于主动承担责任，自我反省，并以积极的心态去处理和解决问题；对于跨部门协作中出现的问题，要首先从自身找原因，找差距，及时改正工作中的过失；要以改进工作为目标，对事不对人，善意指出他人工作中的过失及不足，并共同分析原因，提出改进建议和办法；坚决反对一味指责别人、别的部门，甚至打击报复的行为。

企业管理理论中的经典案例分析有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理理论的应用对于企业的成功至关重要。

通过对经典案例的分析，我们可以深入理解各种管理理论的实际应用和效果。

以下是一些具有代表性的企业管理理论经典案例。

一、丰田的精益生产模式丰田公司以其精益生产模式而闻名于世。

精益生产的核心思想是消除浪费，以最小的资源投入创造最大的价值。

在生产过程中，丰田强调准时化生产（JIT），即只在需要的时候生产所需数量的产品。

这有效减少了库存成本和浪费。

例如，通过与供应商建立紧密的合作关系，丰田能够实现零部件的准时供应，避免了大量库存积压。

同时，丰田注重员工的参与和持续改进。

鼓励员工提出改进建议，并通过小组工作的方式解决问题。

这种自下而上的改进机制使得生产流程不断优化，提高了生产效率和产品质量。

二、苹果的创新管理苹果公司在创新管理方面堪称典范。

其成功的关键在于对用户需求的深刻洞察和不断推出具有创新性的产品。

苹果注重设计和用户体验，将技术与艺术完美结合。

从 iPhone 到iPad，苹果的产品不仅具有强大的功能，还拥有简洁美观的外观和易于操作的界面。

在创新过程中，苹果建立了开放的创新生态系统。

与众多开发者合作，为其产品提供丰富的应用程序，满足了用户多样化的需求。

此外，苹果的领导者乔布斯具有卓越的领导力和决策能力，能够果断地推动创新项目，克服重重困难，将创新理念转化为实际的产品。

三、谷歌的人才管理谷歌以其独特的人才管理策略吸引和留住了大量优秀的人才。

首先，谷歌提供了宽松自由的工作环境。

员工可以自由安排工作时间和地点，鼓励创新和尝试新的想法。

其次，谷歌重视员工的发展和培训。

为员工提供丰富的学习资源和晋升机会，让员工能够不断提升自己的能力。

再者，谷歌采用了数据驱动的人才评估方法。

通过对员工的工作表现和行为数据进行分析，做出客观公正的评估和决策。

四、星巴克的品牌管理星巴克成功地打造了一个具有强大影响力的品牌。

星巴克注重店铺的环境和氛围营造。

长期
中期 近期 初级财务管理 财务集中管理 共享服务中心(SSC) 财务外包
目录
内部公开▲
中兴通讯信息化简介
中兴通讯财务集中管理
中兴通讯统一通讯管理 中兴通讯信息安全管理
统一通讯管理---方便快捷的沟通
全球外部通讯市话费 全终端多媒体会议
内部公开▲
全球内部免费电话
ECS
会议电视
PC终端
会控中心
远程接入 智能手机
可视电话
通讯费用无限降低 平均每月节约：50万
随时随地的开会 沟通效率提升：38%
方便快捷的沟通—即时协同IM
桌面门户
内部公开▲
应用系统融合
单方和多方电话 多方即时消息 我的传真 我的邮件 PC、手机、电 话一个不少
通讯录
服务热线
新闻公告
总有一种方式可以找到您
方便快捷的沟通—即时协同IM
软件
硬件
捕获安全事件：7万次/月
多 维 度 的 安 全 审 计
秘密▲
上网审计
邮件监控
秘密▲
病毒监控
秘密▲
统一文档安全管理
无授权，寸步难移
内部公开▲
复制控制 访问时间控制 访问控制
文档保护库 生命周期管理
打印控制
版本管理
变更管理
秘密▲
文档安全
完善的信息安全管理
内部公开▲
人、物管理合一
人 文档
节约带宽资源：30%，工作时间上网
统一安全管理
得到有效控制。 抵御病毒：50万次/月 抵御攻击：15万次/月
秘密▲ 内部公开▲
报销周期长，财务服务差，财务监控不力，各分支机 构都有一些财务管理的办法，财务问题非常让人担心。

中兴案例分析摘要本文将对中兴通讯的案例进行分析，通过对该案例的研究和讨论，探讨中兴通讯在管理学上的实践和经验，从中总结出可供管理学学习和借鉴的经验教训。

背景介绍中兴通讯作为中国领先的通信设备制造商，曾经在国际市场上取得了不俗的成绩。

然而，在美国禁令和制裁下，中兴经历了一场严重的危机，这一事件引发了广泛关注和讨论。

本文将重点分析这一事件的发展和影响，并深入探讨其中的管理学问题。

事件经过禁令和制裁2018年，美国商务部宣布对中兴通讯实施禁令，禁止美国公司向中兴出售产品和服务，这一举动导致中兴的生产受阻，市值大幅下滑。

此后，中兴与美国达成协议，接受了高额罚款和一系列限制性措施。

影响和后果中兴通讯遭遇禁令和制裁后，面临着严重的生存压力和品牌形象危机。

公司的声誉受损，国际市场份额大幅下降，员工心态受到严重影响。

管理学问题分析领导与决策中兴通讯此次危机暴露出公司领导层在决策过程中的缺陷和失误。

对外部环境的风险评估不足、管理层沟通不畅、决策执行不力等问题都值得深入思考和反思。

风险管理在国际化经营中，企业需要充分认识和评估外部风险，建立完善的风险管理体系。

中兴通讯在此次危机中暴露出风险管理体系的薄弱之处，对公司造成了重大损失。

社会责任企业在国际市场中需要承担社会责任，遵守国际规则和标准。

中兴通讯在此次事件中被指责违反贸易规则和制裁条款，这对公司形象和声誉造成了极大伤害。

常见问题与解决方案改进决策机制建立科学、民主的决策机制，加强领导层之间的沟通与协调，充分考虑外部环境和风险因素，避免重大决策的错误。

加强风险管理加强对外部环境变化的敏感度，建立高效的风险评估和应对机制，降低外部风险带来的影响，确保公司的可持续发展。

强化社会责任加强国际合作，遵守国际规则和准则，树立企业良好的国际形象，提升公司的社会责任感和社会形象，增强国际竞争力。

总结及展望综上所述，中兴通讯此次事件给我们提出了很多管理学上的反思和启示，企业管理者要充分认识外部环境的复杂性和变化性，加强风险管理和社会责任意识，做好危机应对准备，提升企业的竞争力和可持续发展能力。

中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析我国很多企业为了达到可持续发展，使企业能不断进步，提高企业的经济效益，听从管理顾问和管理咨询师的建议运用六西格玛理念改变企业管理模式。

以下介绍的就是中兴的案例。

中兴连续三年被美国《商业周刊》誉为“世界上增长最快的通信设备制造商”，其合同销售率也正以每年34％的速度迅速递增，不过它也摆脱不了“大家的烦恼”，通信设备制造行业的赢利能力快速下降，暴利时代一去不复返。

侯为贵一定仔细思量过老对手任正非的提问：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”2001年，IT的冬天，GE走进了中兴的视线，六西格玛走进了侯的视线。

中兴开始了六西格玛的企业整形手术。

“这是对企业的一场大手术。

老板下了死命令：2002年所有部门经理以上的管理干部必须得通过绿带认证，否则就地免职。

”邱回忆。

至少到目前为止，六西格玛在中兴已获成功。

根据公司内部财务测算：2001年下半年，中兴的六西格玛战略为公司带来了1076万的财务收益；2002年，4024万；2003年，这个数字更是飙升至1.49亿。

“这样的收益曲线根本不是线性的，更像是跳跃式发展。

”邱得意洋洋。

1500人的试点2001年中期，侯为贵聘请了一位GE的六西格玛黑带大师，来深圳给公司所有经营委员会成员洗脑。

“外边人都认为，像华为或者中兴这样的企业，人员素质都非常高，所以企业行事自然也就规范。

实际上，内部人士都明白，完全不是这样。

连年的高速增长和市场繁荣使得公司无暇顾及内部管理，很多事情都是非常的粗放，内部有些事你们听了都会吃惊。

”一位在中兴有着长达十几年经验的资深人士告诉记者。

2001年11月，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干，开始全面实施第一期黑带培训。

这个项目委托给摩托罗拉大学，41天的课程，价码是170万人民币，跨度长达11个月。

“老总对六西格玛的功效也心存狐疑。

”邱说，所以中兴选择康讯公司做试点。