企业管理中的业务流程优化与再造

运营管理中的流程再造和精益管理

在当今的商业竞争环境中，运营管理是每个企业高效运转的核心。而随着市场供需关系的变化和消费者需求的变化，企业的运营管理也需要不断地调整和改进。其中，流程再造和精益管理是两种关键性的管理方式，被广泛应用于各种企业。

1. 流程再造的概念和实践

流程再造又叫做业务流程重组，是一种重新设计和优化企业业务流程的方法。其主要目的是通过重新组织和简化企业的流程，实现更高的效率和更低的成本，提高产品和服务的品质，进而获得更高的市场竞争力。

流程再造的实践需要企业精心策划，首先需要明确目标和范围，即确定流程再造的目的和影响范围。然后需要做出流程分析，识别潜在问题和瓶颈，进而制定优化方案和实施计划。最后需要完整地测试和评估流程优化的效果和成果，并适时进行调整和改进。

流程再造的成功实践案例有很多，如GE、福特、IBM等。在GE的实践中，它成功地将其销售订单处理的时效从6周缩短至24小时，减少了成本，并提高了客户满意度。

2. 精益管理的概念和原则 精益管理是一种以持续优化和减少浪费为核心的管理方式。其目的是在满足客户需求的同时，最大化地缩短产品或服务的交付时间、最小化生产成本和减少不必要的工作和资源浪费。

精益管理的原则包括：

- 客户价值：要以客户的需求和期望为导向，不断提高产品或服务的质量和稳定性。

- 价值流：要分清哪些流程是增值的，哪些是浪费的，并定期评估和优化流程。

- 流程稳定性：要保持稳定的生产流程，并不断改进和升级生产设备和工具。

- 异常管理：要及时发现和解决问题，以保持生产流畅和稳定。

- 持续改进：要将改进作为一项持续不断进行的活动，不断提高产品和服务的质量和稳定性。

精益管理被广泛应用于生产制造业、物流配送、酒店餐饮、医院和零售等领域。丰田生产方式就是精益管理的经典案例，它减少生产成本和生产时间的同时，提高了产品的品质和质量。

3. 流程再造与精益管理的结合

中国企业流程优化与再造现状

1.我国企业流程管理普遍存在的问题

当前我国企业面临着激烈的国际和国内市场的竞争，不少企业希望通过精简组织机构，加快反应速度，增强产品竞争能力，实施技术创新，从而提高自身的综合竞争能力和客户满意度，以使更加灵活的适应复杂多变的市场环境，在市场上获得生存并发展壮大。

在这种背景下，流程优化与再造作为一种从西方传入我国的新型管理工具，在我国企业得到了广泛的应用和推广。MRP，MRP，ERP，BPI，BRP等有关流程的实施项目在国内企业得到了如火如荼地开展，但最终效果并不令人满意。许多国内的知名企业请咨询公司做了项目之后，并没有起到所期望的效果。这一方面跟国内企业的现实管理基础、人员素质有着很大的关系，同时也与我们对流程管理的认识存在误区密不可分。

问题1：忽略流程管理与组织管理的相互关系，仅仅将流程认为是活动价值链。

许多企业进行流程优化与再造，第一步就是绘制现有流程图，然后对相关活动环节进行调整、删除或者优化。这种方式本身并没有太大问题，问题是忽略了流程管理的核心本质，在起步之初就将一切有关流程的思维和变革固定在现有组织的职能模块条块分割之中，而没有从系统、全局的高度去看待流程的运行。如果我们将现有部门间和部门内部的活动链视为流程优化的基础，就在潜意识里认可了现有的组织结构和权益分割对流程优化的干预，其最终流程优化的结果很可能就是组织内部势力范围的重新划分，这样的流程优化与再造是不可能取得成功的。

问题2：分工过细，面向职能，导致组织结构臃肿。

随着企业的成长和发展，企业内部的劳动分工越来越细化，直接导致组织规模越来越膨胀。其具体变现为：从横向看，各个组织之间的边界将会越来越模糊，责任分工将会愈加难以分清；从纵向来看，组织的管理层级将会越来越多，变得更加臃肿。这种组织运作方式的主要特征就是将庞大而松散的组织职能切分成细化的研发、采购、生产、销售等各个环节，并对员工的职能进行了专业、明确的分工。 问题3：过分强调垂直管理模式，缺乏水平方向的全流程管理。

流程再造

MBL公司重建其保单申请程序的例子。MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值的呢?有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。

面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位--专案经理（Case manager），对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。这种�"专案经理"处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。

柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在原有的组织结构中，流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。

三、我国企业流程再造策略分析

企业业务流程再造的目标是提升企业运营效率，即提升企业的服务顾客的能力，更好的为顾客提供其想要的产品和服务。从成功的企业再造的实例:福特公司的应付帐款系统再造、IBM的信贷系统再造、施乐公司的产品开发再造、海尔‘的物流系统再造等，我们不难发现企业业务流程再造呈现出的业绩和意义。但是，企业流程再造是一项大工程，应面对传统的思维定势、部门化职能、机械化的工作方式、职责职位设计等的挑战，重新考虑过去的工作方式和流程的能力，在企业管理理念、企业价值观等方面进行创新。以求在创新观念、人本观念、效益观念指导下，综合应用再造策略，进行企业流程再造。

(一)整合策略。企业应采用信息技术、专家系统等，把分割而成的需多道转手、时间耗费多、占用人力多、对用户不方便的流程—工序或工作，不考虑部门设置，进行整合，直接改造为:依靠更少的具备综合知识的职员，借助计算机网络支持和专业知识的指导之下的流程。比如，福特汽车公司的财务部，运用信息技术将500人的业务部改造成125人的小部门。施乐公司原有的产品开发是按顺序进行的，每个阶段的工作人员等到前一个步骤完成后才开始工作，成为产品生产周期延长的瓶颈，该流程再造后，借助于CAD/CAM,PDM及综合数据库。工程师只须一半计间能制定出产品设计规格。

(二)团队策略。围绕流程的输出安排一个人或一个团队去圆满完成任务，而非把有关任务布置对口的职能部门，以装配线式的分工协作的方式完成任务，这样确保项目团队(小组)负责人与队员以平等的方式在流程中而非流程末进行交流和合作。从而免除过去程式化、专业化的分工部门间在各自的流程末的协作，减少交换手续，共享信息，大幅度提高效率。比如，美国联模汽车配件公司主要生产汽车配件，该公司关键任务是尽快设计合适的样品，抢订单，原来的流程是销售代表访问顾客(详细要求)—顾客对部件详细要求告诉设计部-设计部将设计寄到车间制造—特需工具准备~车间生产样品，共需20周时间。公司采取改造流程措施，销售代表和工程师组成团队了解顾客要求~检索微机系统，直接利用已有的部件设计方案进行修改即可，顾客信息和设计信息通过微机共享，工具在方便的制作条件下制造，制造车间通过微机检索制造，设计时间减到18天，取得订单的能力提高了4倍，利润翻了一番。