华为基本法诞生记

华为公司的基本法一家中国电信设备制造商，在基本法中宣布：永不进入信息服务业。

公元1998年，烟花三月，南国深圳，花团锦簇，春光明媚。

蛇口区明化中心的二楼会议室，《华为公司基本法》(以下简称《基本法》)最终稿审定会正在热烈的气氛中进行。

自1995年筹备制定《基本法》以来，历时两年多，动员公司数千名员工参与，引起业内人士的广泛关注，得到专家、学者的大力支持，《基本法》反复修改，已经八易其稿。

对这第八稿，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。

今天，审定通过《基本法》，是设计华为公司未来的大事，华为公司沉浸在紧张和庄严的气氛中。

只剩下最后一个议题：华为公司是否要在“公司的宗旨”中作出“永不进入信息服务业”的承诺?信息服务业是一个有潜力、有前途的领域，也是电信行业最热门的话题。

世界上许多著名的公司大都兼营制造和服务。

IBM公司的网络硬件部就是在提供网络产品的同时，提供各种信息咨询服务。

华为公司有必要在《基本法》中声明永不进入信息服务业吗?这不是约束自己，限制发展?参加审定会的专家、学者和华为公司的高层领导为此展开了长时间的激烈争论。

华为公司总裁任正非先生认真听完大家的争议和意见后站了起来，他激动地说：“我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工。

通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

”任总停顿一下接着说道：“进入信息服务业有什么坏处呢?自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也会淡化，有问题就会推诿，这样是必死无疑的。

在国外我们经常碰到参与电信私营化的机会，我们均没有参加。

当然，我们不参加，以后卖设备会比现在困难得多，这迫使我们必须把产品的性能做到最好，质量最高、成本最低、服务最优，否则就很难销售。

欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。

”终于，在一阵长时间的热烈掌声中，《基本法》诞生了，时值公元1998年3月23日。

引言华为是一本让人想读但又读不透的书。

这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。

人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的“圣经”。

缘分初起1995年的华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。

当时，我与包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。

任正非在听了我所讲授的《中国企业二次创业的问题及其解决思路》的课程之后，任正非当即对我说，彭老师，你今天所讲的中国民营企业的二次创业问题也是华为在发展中所面临的问题，是我们现在正在思考的问题。

你们教授可以为我们提供咨询服务，你们可以把华为作为试验田，你们教授天天讲理论不行，讲理论会脱离实际，你必须把企业作为你们的实验田。

如果你们这一辈子能长期跟一个企业，在你们的咨询帮助下，能够把一个小企业做成一个大企业，这将是一个巨大的学术与实践成就，我们之间可以实现双赢。

随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国我们联系，正式邀请我们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。

1996年初，我及包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销体系提供咨询，我们做的第一个项目就是营销人员的考核方案与办事处管理模式。

后咨询内容逐渐延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，并正式成立了华为专家顾问小组，颁发了顾问聘书，由我担任专家顾问组组长。

与华为的缘分至此开始，整个咨询前后历时3年多，我们几位教授每年都有近1/3的时间呆在华为。

《华为基本法》即当时企业文化咨询方面的成果的集中体现。

华为当时的情形与所面临的突出问题1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。

伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。

《华为基本法》诞生记引言华为是一本让人想读但又读不透的书。

这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。

人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的“圣经”。

缘分初起1995年的华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。

当时，我与包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。

任正非在听了我所讲授的《中国企业二次创业的问题及其解决思路》的课程之后，任正非当即对我说，彭老师，你今天所讲的中国民营企业的二次创业问题也是华为在发展中所面临的问题，是我们现在正在思考的问题。

你们教授可以为我们提供咨询服务，你们可以把华为作为试验田，你们教授天天讲理论不行，讲理论会脱离实际，你必须把企业作为你们的实验田。

如果你们这一辈子能长期跟一个企业，在你们的咨询帮助下，能够把一个小企业做成一个大企业，这将是一个巨大的学术与实践成就，我们之间可以实现双赢。

随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国我们联系，正式邀请我们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。

1996年初，我及包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销体系提供咨询，我们做的第一个项目就是营销人员的考核方案与办事处管理模式。

后咨询内容逐渐延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，并正式成立了华为专家顾问小组，颁发了顾问聘书，由我担任专家顾问组组长。

与华为的缘分至此开始，整个咨询前后历时3年多，我们几位教授每年都有近1/3的时间呆在华为。

《华为基本法》即当时企业文化咨询方面的成果的集中体现。

华为当时的情形与所面临的突出问题1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。

伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。

华为基本法分析事件：●1988年，华为技术有限公司创立于深圳，致力于电信设备研究、开发、制造与销售。

●1988年，华为只有6名员工、20000元注册资金；到2007年，华为年销售额达到453亿元，为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户，一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。

●《华为基本法》被誉为是中国民营企业第一次面向未来的系统总结和全面思考，是中国现代企业里最早、最系统、影响最大的文化大纲之一，是后来的企业制定类似企业内部文件的典型范本，对中国企业文化影响深远。

《华为基本法》是在华为发展了十几年之后，领导者任正非试图将其文化固化为一个系统的企业纲领的情况下出现的。

文化不是在第二次创业时产生的，而是在第一次创业就有非常合理的内涵，然后在第二次创业中将它抽象、总结、提高，升华成为文化。

思路——清楚三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？1998年，由任正非倡议的《华为公司基本法》正式出台。

《基本法》分为宗旨（核心价值观、目标、成长、价值分配）、基本经营政策（经营模式、研发、营销、生产、财务）、基本组织政策（组织方针、组织结构、高层组织）、基本人力资源政策（基本原则、员工权利与义务、考核、管理规范）、基本控制政策（管控方针、质管体系、全面预算、成本控制、流程重整、项目管理、审计、事业部、危机管理）、接班人与基本法修改等六个主要方面，采用法律条文的书写方式编写，总共近2万字。

在《基本法》中，对基本的价值观和共同的远景作了清晰而系统的演绎。

华为公司的《基本法》把华为人心底的呼唤明白表达了出来，使之明确化，发挥了强大的作用，成为强大的动力。

华为的文化特征：1.以人为本的文化。

给予员工充分的信任，帮助员工通过组织实现自己的需要，使得员工对于所在的组织具有极高的满意度和忠诚度，从而在行为上表现得更有主动性，更愿意合作，更具有责任心和奉献精神。

读《华为基本法》心得体会面对突如其来的疫情，我作为公司的一名员工，便在居家办公完成领导交办工作之余，有幸学习到了《华为基本法》一文，颇有感慨，便撰文直抒心得，与君共勉。

众所周知，华为是世界500强的国际化企业之一，而如今的成功，与《华为基本法》是密不可分的。

《华为基本法》自1995年萌芽，审议通过于1998年，是根据内部管理的思维因果，用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用，值得我们认真的去学习。

但凡提到管理和文化都离不开制度，好的制度会帮助企业更快的发展，而制度的确立却来源于思想，只有思想的统一，才能让筷子在一起抱团努力阻挡个人的薄弱，从而达到世界一流的梯队。

以前了解华为只是在报纸上、新闻上，没有那么深入，今天通过阅读《华为基本法》，了解了华为基本的文化内容，也给了我很多刻骨铭心的启发。

一、居安思危，时刻保持奋斗者的状态当企业发展到止步不前或面临重大危机，平时居安思危的理念就会显得尤为重要。

2019年对于华为是不友好的一年，美国发布了对华为的限制令，而谷歌作为美国企业的一员，也不得不遵照规定以后将停止向华为新推出的产品提供安卓支持、Google Play、Gmail、YouTube 等一系列服务。

屋漏偏逢连夜雨，华为并没有因为限制令服输，而是拿出了早已准备好的“后备计划”来抵抗限制令。

倘若当初没有秉承居安思危的理念，就不会有这样的后备计划，足以证明，居安思危理念对于企业的重要性。

在中国有句老话“学如逆水行舟，不进则退”，毕竟，中国人的上下五千年文化，从石器火种到我们如今的航空母舰，每一时每一刻都在进步，如果不保持自己良好的状态，当机会来临时，自己就会心有余而力不足。

纵观史书，从不缺乏这样的例子，巨鹿之战的楚霸王项羽当年也是力拔山兮气盖世，后来由于没有秉承居安思危的理念，才会导致落得乌江自刎，英雄凄凉收场。

所以，不管是在工作中，还是在生活中，没有远虑，必有近忧，做人做事，我都觉得自己都应该秉承这种居安思危的理念，好好铭记于心。

华为基本法《华为基本法》是根据任正非的思维因果，用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用。

1994年11月，华为从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。

视察过该公司的上级领导都称赞华为的文化好。

干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么？谁也说不清。

于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。

《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为'管理大纲'，到1998年3月审议通过，历时数年。

这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元……截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%。

《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。

以《华为基本法》为里程碑，华为吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。

第一章公司的宗旨一、核心价值观二、基本目标三、公司的成长四、价值的分配第二章基本经营政策一、经营重心二、研究与开发.三、市场营销.四、生产方式五、理财与投资第三章基本组织政策一、基本原则二、组织结构三、高层管理组织第四章基本人力资源政策一、人力资源管理准则二、员工的义务和权利三、考核与评价四、人力资源管理的主要规范第五章基本控制政策一、管理控制方针二、质量管理和质量保证体系三、全面预算控制四、成本控制五、业务流程重整六、项目管理七、审计制度八、事业部的控制.九、危机管理.第六章接班人与基本法修改一、不断完善中。

《华为基本法》正文如下第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）【第一条】华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

二次创业与企业的战略转型面临突出问题人力资本优先于财务资本增长的观点。

独特的人力资源价值观,人力资本优先意识现在看来仍具有超前性。

,指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。

任正非在此基础上,提出人力资源管理的核心,就是要解决价值创造、价值评价、价值分配问题,后来吴春波教授将之提炼为人力资源价值涟管理模式。

拉开差距,报酬向核心人才倾斜。

找到“鸟”与“猪”的共同语言建立共同的语言系统与沟通渠道。

基本法解决企业生存和发展的三个基本命题:首先是企业的前途问题使命、追求、愿景;其次管理效率问题,建立内部规则体系,避免因快速扩张导致的管理失控;第三,员工的成就感问题,通过确立什么样的文化理念与人力资源政策,使员工对企业有文化认同,有成就感。

发展到现在面临二次创业,要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题,以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。

基本法：要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同的语言系统,即核心价值观,以及指导华为未来成长业发展的基本经营政策与管理规则。

随后,专家小组起草了《华为基本法》的基本框架,确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。

管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则; 是调整企业内外重大关系和矛盾的准则;是对企业全部价值的权威性分配;是对企业文化隐含假设的明确阐述。

企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。

实际上,基本法就是要明确回答三个基本问题:华为为什么获得成功?华为能否继续成功?华为要获得更大成功还需要什么?经过一年多的写作,终于完成了初稿。

1996 年 12 月 26 日,基本法第四讨论稿刊登在了当日出版的第 45 期《华为人》报上,任正非要求所有干部职工带回去读给家人听,回到公司后提出自己的意见和建议。

经过 1997 年一年的讨论、修改,基本法改到了第八稿。

实际上到最终定稿,基本法一共前后进行了 10 次删改,此时是 1998 年 3 月。

华为基本法华为技术有限市局成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人,85%大学以上学历。

总结华为二十多年来的迅速发展，其独特的企业文化功不可没。

1996年初开始，华为市局开始了“华为基本法”的起草工《华为市局基本法》（摘要）一、核心价值观（追求）第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。

责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。

实事求是是我们行为的准则。

（利益）第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

努力探索按生产要素分配的内部动力机制。

我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（文化）第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

一切工业产品都是人类智慧创造的。

华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。

精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。

我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

（社会责任）第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以市局的发展为所在社区作出贡献。

为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目标（质量）第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

任正非与人大教授以及华为基本法的故事华为基本法读后感500字作者| 吴春波来源 | 华夏基石e洞察本文整理自吴春波教授新著《华为没有秘密2》（中信出版集团）。

吴春波，中国人民大学教授、博导，华为资深管理顾问，《华为基本法》起草人之一。

头图为深圳南山区明华中心，《华为基本法》审定会会议期间，（由左到右）孙健敏、任正非、吴春波、彭剑锋、杨杜、黄卫伟；摄于1998年3月23日。

历史是个很奇妙的东西，其奇妙的根源在于真相，在于对真相的探究。

所以，才会有历史这个学科，有大量的学者皓首穷经，扎进故纸堆里，毕其一生在研究。

即使亲身经历的人与事，一旦成为历史，都很难说得清楚，甚至真相难明，因为历史是可以篡改，真相是可以掩盖的。

历史已经远去，历史只能追忆。

《华为公司基本法》的起草，历时3年，距其正式定稿公布，也已经过去了19年，《基本法》离我们越来越远，已经成为历史。

《基本法》这段历史，早已有很多的人谈及，有描述的，有总结提炼的，也有戏说的。

其中有当事人，有参与者，也有旁观者，众说纷纭，甚至有天壤之别。

作为亲历者，我无意卷入是非之争，也没有能力探究其完整的真相，只是想把那段历史的片段重现一下。

1/ 初遇华为我初遇华为的时间是1995年7月，正值暑假期间。

学校的6位老师结伙出去做咨询，在深圳请我们做咨询的第一家企业是深圳宝安集团。

其间，华为曾通过咨询培训公司做培训，找到了学校在深圳的仁大公司，后者推荐我们去华为讲课，我开始与华为有了联系。

其后，华为再次联系我做咨询工作。

1996年1月，我正式进入华为。

当时的华为销售额达15亿元人民币，主要来自中国农村市场。

员工总数为1200 人，注册资本7005 万元，华为是一个默默无闻的小公司，即使在其所处的南山区，也很少人听说过它。

我第一次进深意工业大厦的华为，只留下两个很深的印象：其一，员工很年轻，如同进了校园；其二，任正非很有个性，说话如同他的外表——简单、朴实无华。

华为的第一个咨询项目是市场营销部的绩效考核制度，接口部门是市场考评办（负责人为张建国，编制共三人）。

《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲纲”，于1998年3月审议通过，《华为基本法》经过九稿修改完善，最后任正非却说“基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了作者：彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石董事长，《华为基本法》起草人之来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）第一稿：华为的企业价值体系框架开始做华为的咨询时，正是其面临从机会导向转型为战略导向的关键期，我们做的最成功的是帮助其选择。

战略就是一种选择。

另外是以顶层设计和价值牵引帮助其建立制度，华为当时的问题不是缺制度，而是制度太多、太杂，需要简化、整合。

华为当时最缺的是一套能引领整个企业的价值体系，《华为基本法》的锥形其实就是这样一个文化大纲、管理大纲。

华为基本法起草初期，我们没有任何参照，包政老者师提出回归到德鲁克事业理论的三个命题第一，企业要有前途定位，包含使命、愿景与目标，及实现愿景的事业基本法首先要回答企业的前途何在，我们要去向何处，这么多人一起要从事一项什么样的事业第二，效率问题是企业永恒的主题。

个组织只有始终充满效率，才具有持续的生命力。

德鲁克研究的效率可题叫点效率，时间动作，在一个点上下功夫；后来福特提出了线效率，即流水作业中上下工序的节拍效率；现在流行的是系统效率、決策效率、整体效率影响效率的关键因素------首先是決策，企业要建立科学的决策机制其次是组织，如果企业的组织结构设计不好，那肯定没有效率；第三是内部产业链的形成，企业壮大以后，容易产销脱节，内部运营体系、前台后台脱节，影响效率内部价值链的运营与协同最后，是制度与流程。

第三，华为是一个知识型企业，除了效率，还要关注企业活力。

企业活力来自于员工的成就感。

人力资源管理要让员工产生成就感，要回答人在组织中是什么地位，用人理念是什么，如何优先发展人力资本，如何让人有价值、有乐趣地工作。

这就是基本法的第一稿，是包老师写出来的，三个命题涉及企业的前途、运营体系、人力资源管理这些命题在当今不足为奇，但在90年代是领先的，任正非看到后认为这正是他当时思考的问题。

解读华为基本法让管理者树立权威随着中国企业走向国际化，管理者的角色变得更加重要。

他们需要确保企业在不同的文化环境中能够生存和繁荣。

华为是中国企业的代表之一，近年来在国际市场上崭露头角。

在华为的经营理念中，基本法是非常重要的一部分。

本文将探讨华为基本法的内涵并分析如何让管理者树立权威。

首先，让我们来看看华为基本法的定义。

华为最早提出基本法是在2006年，在公司的第四次总结大会上。

基本法是华为管理方法的核心，是管理理念、机制、技巧和实践的总结。

华为基本法主要包括三个方面：企业文化、管理制度和管理技巧。

其次，我们来探讨一下华为基本法的特点。

华为基本法的特点可以概括为“三个统一”和“四个基石”。

三个统一指的是统一思想、统一战线、统一行动；四个基石指的是以客户为中心、注重人才、追求卓越、强调结果。

以上是华为基本法的定义和特点，接下来我们来分析如何让管理者树立权威。

首先，管理者需要正确理解华为基本法的内涵。

只有当管理者真正理解和信仰华为基本法，才能通过自己的行动和言语来引导员工。

同时，管理者也需要在工作实践中不断探索和总结，把华为基本法与实际工作紧密结合。

其次，管理者需要运用华为基本法来引导员工。

管理者需要在企业文化建设、管理制度实施、管理技巧运用等方面贯彻华为基本法。

只有这样，才能让员工从内心深处认识到华为基本法的重要性和正确性。

最后，管理者需要用自己的行动来树立权威。

管理者的行为和决策会对企业的发展产生深远的影响。

所以，管理者需要时刻关注自己的行为是否符合华为基本法，同时也需要在企业中发挥良好的示范作用，引导员工向华为基本法看齐。

总之，华为基本法是华为管理制度的核心，是华为在国际市场取得成功的关键因素之一。

华为基本法的内容和特点具有很强的现实意义，让管理者树立权威也是非常重要的。

只有当管理者深入理解华为基本法并用实际行动加以贯彻，才能树立起权威，让企业在国际市场上更加坚强和稳定。

【专题】包政：《华为基本法》是什么？文/包政(中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一) 【导读】《华为基本法》是什么——是使命宣言；是价值立场；是法则体系；是法则体系；是心理契约；是共同愿景。

字面上看总是很抽象。

“一个人有某种成就，差不多是可以“还原”的，可以还原到他所持有的某种核心价值观上去。

”“当年本田公司进军美国受挫，被人耻笑，本田宗一郎却不以为然。

他很自信，认为本田公司能否在美国登陆成功，早在创业时就已成定局。

”“扣子要一开始就系好”。

那么《华为基本法》是否是华为“华服”的第一次扣系呢？当年《华为基本法》的起草人之一，包政教授则说这是一种“呼唤”与“表达”，所谓兼具内在的冲动力与外在的感召力！比如当他们“第一次听到“品质是我们的自尊心”这句话的时候，为之震撼，一致主张把它写入《基本法》”。

所以，当《基本法》历时两年，八易其稿，终于在1998年3月完成之后，包政教授在随后解读《基本法》时，内心充满了感激：“参与起草《基本法》的过程，使我们这些书生领悟了许多有关企业成长的基本命题，非常庆幸华为公司给了我们一次成长的机会。

”这也应了包政教授所说的，“如果所有相关者都离不开你，你就有了在相关者中存在下去的价值与理由”。

一个巨大的成功案例，具有向周围的正向辐射力与未来感召力。

而这，正是一个“企业成长的动力”。

现在回头再读，仿佛一开始就注定了“经典”。

【正文】《基本法》是使命宣言究竟什么是《基本法》，一直没太弄明白，众说纷纭。

最近读到P．琼斯《说到做到》一书，才有了与国际接轨的说法。

《基本法》就是企业的使命宣言，英文就是MIXXIONSTATE MENT。

人为什么要活着，原本没有什么意义；活着就是人生的本意。

为了使自己能够像人一样活着，活得有意义，就必须对各自的人生进行定义，赋予各自人生的使命。

对人而言，使命就是支撑你活下去的理由、价值或意义。

由于人的内在生命力是天赋的，所以没有人生定义的人，没有使命感的人，苟且偷生的人，糊涂的人也能活下去。

深度解读华为基本法随着全球信息技术产业的迅速发展与竞争的加剧，华为作为中国最具实力和影响力的科技企业之一，一直以来备受瞩目。

然而，为了增强公司的透明度和规范化管理，华为公司于2019年正式发布了《华为基本法》，并在全公司范围内实施执行。

本文将深入解读华为基本法的背景、内容、意义及其对华为的影响。

一、背景华为基本法是在外界对于公司管理与运营存在疑虑的背景下产生的。

作为一家在全球较为知名的科技企业，华为在全球多个国家开展业务，并参与到了许多敏感技术与信息领域的竞争中。

为了解决外部对于公司透明度与管理合规性的质疑，华为决定引入基本法的概念，以规范公司各项管理制度，并为员工提供统一的行为准则。

二、内容华为基本法是基于公司自身核心价值观与发展理念而制定的一套规范管理体系。

其主要内容包括以下几个方面：1. 职责义务：明确员工在工作中的职责与义务，并要求员工忠诚于公司，遵守法律法规，维护公司的声誉。

2. 遵循法律法规：强调员工必须严格遵守当地相关法律法规，并不得从事违法犯罪活动。

3. 诚信合规：要求员工必须诚实守信，不得参与贪污受贿等违法行为。

同时，还要求员工必须严守商业道德，不得通过不正当手段获得商业利益。

4. 激励机制：建立激励机制，鼓励员工提升个人能力，积极投身公司的发展。

5. 保护员工权益：规定员工享有平等就业与职业发展的机会，并要求公司提供公正公平的人事选拔与评价流程。

6. 知识产权保护：强调公司重视知识产权保护，并要求员工在工作中严格遵守相关的知识产权法律法规。

三、意义华为基本法对于公司而言具有重要的意义。

首先，基本法的出台增强了公司的透明度与规范化管理，能够提高公司的运行效率和管理水平。

其次，基本法的实施使所有员工在工作中有了明确的行为准则，有助于提升员工的工作积极性和合规意识。

此外，基本法对于公司的发展具有长远的战略意义，能够帮助华为在全球范围内建立起良好的形象和口碑。

四、对华为的影响华为基本法的实施对于华为而言具有重要的积极影响。

华为基本法类似的书第一章：引言在全球通信技术领域，华为无疑是一个引人瞩目的存在。

自成立以来，华为坚持“以客户为中心”的经营理念，不断创新，努力提升自身技术实力和服务水平，取得了一系列亮眼的业绩和成就。

华为的成功离不开其秉承的“华为基本法”，这是华为发展的基石和灵魂。

本书将详细介绍华为基本法的内涵和实践，希望能为读者提供一条通往成功的道路。

第二章：华为基本法的起源华为基本法的核心是创始人郭平先生提出的“全员持股，全员办公司”的理念。

1991年，郭平在创办华为时坚持了这一原则，将公司的股权分配给了所有员工，从而激发了员工的创业热情和责任感。

此后，华为在不断探索中形成了一系列独特的管理制度和文化特色，成为中国乃至全球通信行业的领军企业。

第三章：华为基本法的内涵华为基本法包括多个方面的内容，其中最重要的包括：公司治理结构、员工激励机制、科研创新机制、市场运作机制等。

华为坚持“以客户为中心”的理念，将客户利益置于首位，不断提升产品质量和服务水平，赢得了广大客户的信赖和支持。

华为还高度重视员工的发展和激励，通过多种方式激励员工积极进取，实现个人和公司共同发展。

第四章：华为基本法的实践华为基本法不仅是理论上的构想，更是在实践中不断完善和升华的。

华为从建立多元化的公司治理结构、建立科研创新团队、加强对员工的培训和激励等方面，不断提升公司的整体实力和竞争力。

在全球市场上，华为以其卓越的技术实力和服务水平，赢得了许多合作伙伴和客户的认可，成为行业领先的企业。

第五章：华为基本法的启示华为基本法是华为成功的法宝，也是企业管理的经典之作。

华为的成就向我们展示了一条通往成功的道路，即坚持创新、以客户为中心、重视员工发展、建立科研创新体系、实现企业可持续发展等。

希望更多的企业可以借鉴华为的经验和做法，共同推动行业的进步和发展。

结语华为基本法不仅是华为成功的秘诀，更是一部关于企业管理和发展的经典之作。

通过学习和借鉴华为的经验和做法，我们可以更好地规划和实现企业的发展目标，走在通往成功的道路上。

华为基本法的嬗变与重构 -管理资料华为是一本让人想读但又读不透的书，华为基本法的嬗变与重构。

这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。

人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的圣经。

其实，《华为基本法》是一个历史产物，她只是华为在十年以前，为了适应经营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题，做出的一个基于未来发展的经营假设系统。

《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。

即便如此，《华为基本法》的作用还是不可替代的。

《华为基本法》可以说引领了华为十年的高速成长，保证了华为在战略上的专注与执着。

而更需要提及的是，《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。

因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。

现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

管理就是实践。

《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是一个必然的选择。

实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外经营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：“所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。

”现在《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位与现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思与修正，以重构未来经营管理赖以运行的假设系统。

所以，近一年来华为所提出的许多价值主张(使命、愿景和战略)虽然在表述方式上与《华为基本法》已经大相径庭，但决不是对《华为基本法》的抛弃，而是扬弃。