三星领导人简介

三星集团董事长李健熙信奉第一主义的神秘大亨正当各国企业竞相研究「三星学」的同时，你不能不认识该集团的核心人物──董事长李健熙。

这位低调、寡言、不喜曝光的神秘大亨，究竟有那些过人能耐？本刊取得大块文化授权，摘录最新出版之《李健熙的第一主义》部分精华，从四个面向解读这位传奇人物……采访‧撰文= 简大为李健熙是谁？你或许听过三星电子（Samsung）执行长尹钟龙，也可能听过三星电子通讯网路事业部总裁李基泰，但他们和「李健熙」三个字比起来，都不是你应该优先认识的对象。

行事低调善于聆听不为什么，只因为李健熙是三星集团（可别以为它就是三星电子，三星电子只是三星集团旗下诸多公司中最亮眼的成员之一）董事长，一个就任现职16年来，让三星集团脱胎换骨，甚至连1997年亚洲金融风暴都扳不倒的出色领导人。

如果你知道连《新闻周刊》（Newsweek）要约访李健熙都马上被打回票（他几乎不接受采访），就知道他有多不愿招摇了。

他就是这么一个低调的大亨，而这也是他领导的三星集团在亚洲金融风暴中没倒的原因之一──当韩国许多与三星同等级的「财阀」（chaebol）纷纷贿赂政客之时，他却对公职兴趣缺缺，也不想和政客厮混。

结果，1997年后，现代与大宇集团都垮了，三星集团却没倒，反而在六年后的现在，成为能左踢新力（Sony），右砍摩托罗拉（Motorola），有19样产品在全球享有最高市占率的格斗家。

李健熙不但行事低调，正常状况下也不多话。

一个人时，他会专注于思考，可以一想就是一整天；和别人一起时，他会先专心听别人说话，再发表自己的看法，「聆听」正是他的座右铭之一。

不过，寡言木讷的他只要在会议中一进入正题，就会一一把事情问清楚，与相关人员辩论到底。

李健熙也是个喜欢乱拆竞争者产品再装回去的人。

1993年，他到美国出差，一到饭店就买来东芝的录放机拆解，然后告诉同行的部属「日本产品的零组件比三星大概少20%，但售价却更高。

所以我们要好好记住，减少零组件的数量。

张宽和他的“法拉利”式创业1979年, 有着小飞侠之称的瓦伦蒂诺·罗西出生于意大利乌比诺，数十年后以九冠之巅成为了摩托竞速界传奇!同年，Galaxy集团总裁、SCC超跑俱乐部创始人、加勒比盖勒斯房地产开发有限公司董事长张宽出生于北京，日后与他最钟爱的法拉利，成就了自带高光标签的创业老司机。

坐在广渠路世东大厦办公室里的张宽，一边抿着咖啡，一边回着生意伙伴的语音信息。

当年的追风少年在经历多次创业后，多了些许沧桑，但是创业的劲头却越来越浓。

连续折腾，将爱好做成生意2007年世界超级跑车锦标赛中国站在珠海国际赛车场举行。

比赛爆出大冷门，德国车队7号兰博基尼蝙蝠赛车战胜了拥有玛莎拉蒂MC12赛车的去年年度冠军维他丰车队以及两部实力强悍的克尔维特赛车而意外获胜。

此时，张宽创办的资产评估公司已经发展到了一个新的节点，不仅整合了全北京的外资和中资会计事务所战略合作资源，并且涉及资金过桥、典当等业务，为企业提供一系列资产咨询管理服务。

由于讲信用，定价公道，张宽的名声越来越响，此时公司已成为全京城行业里业务吞吐量最大的资产咨询管理公司，也让个人财富快速积累。

同年年底，张宽决定给自己人生一个奖励，就购入了一辆法拉利。

“法拉利这个品牌的核心理念就是对人生的自我奖励，在我的人生达到一定的地位，拥有一定的财富时，我就想奖励自己一辆法拉利。

”张宽在回忆自己创建SCC超跑俱乐部时表示，“如果你开的是世界顶级的跑车，你就会特别想找一些人和你分享，但是法拉利当时在中国车友会非常不健全。

”而这样的焦虑也促使张宽在2009年创立了SCC超跑俱乐部。

SCC超跑俱乐部的成立，预示着国内超跑车主圈将走出松散无秩序的车友会形式，走向商业化化运营的超跑俱乐部模式。

包括取经摩纳哥百年超跑俱乐部ACM，一次次的商业模式闭门会议，让SCC终于脱胎换股成为了国内首家商业化运作的超跑俱乐部。

“国外所有百年俱乐部都是有一套优秀的商业化运作手段，我们要想可持续发展，打造‘中国人自己的百年汽车俱乐部’，我们就必须走这条路，并且成为先行者。

公司简介简介：三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。

该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。

目前在国际市场上，三星电子生产的LED TV及各种电视产品、Galaxy S手机等受到消费者的青睐。

不仅如此，三星电子的存储器半导体广泛应用于世界各地的各种电子产品。

据业界人士分析，三星电子之所以能够长期捍卫榜首的地位，正是得益于产品的性能、设计以及尺寸等要素，企业不断追求创新，推出引导时代潮流的新产品。

三星集团第二任总裁-会长李健熙始终强调‘危机’二字，他于2010年3月重归企业经营舞台时曾表示，三星电子的未来无法预测，在未来十年内，企业的大部分代表性产品将成为过去，因此需要从零做起。

股东概况：经营理念：三星以人才和技术为基础，创造简单经营理念。

强有力的价值定位和较高伦理标准指导下，为人类社会的发展做出贡献。

价值观：尊重人才非常简单，我们尊重我们的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲学。

在三星，我们一直努力为我们的员工提供尽可能多的机会，让他们充分施展自己的才华。

追求卓越尽我们最大的努力，力争通过不屈不挠追求卓越的激情，以及坚决开发出市场上最优秀的产品及服务的承诺，在我们所从事的每一个方面做到世界最好。

主导变革在今天这个快速发展的全球经济环境下，变革是永恒的，没有不断的创新，企业就无法继续生存。

就如同我们在过去的 70 年时间里所做的那样，我们着眼于未来，积极预测市场需求和需要，这样，我们就可以使我们的企业走向长期的成功和繁荣。

正当经营以符合伦理道德的方式经营是我们事业的基础。

我们在任何方面都会保证公平、尊敬所有股东，以及完全透明的道德规范。

共同繁荣一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。

三星企业案例分析班级：x姓名：x联系方式：x学号：x指导老师：刘雯雯目录一、公司概况 (1)1.1三星的初始 (1)1。

2三星的发展 (1)1。

3三星的现状 (1)1。

3.1产业结构 (1)1。

3。

2取得成就 (1)二、企业的管理 (1)2.1。

计划-—战略 (1)2.1.1人才战略 (1)2.1。

2拷版战略 (2)2。

1。

3模仿战略 (2)2.1.4紧跟技术领先者战略 (2)2.1.5技术领先战略 (2)2..2组织——结构 (2)2。

3领导 (2)2。

3。

1三星的人事管理原则 (2)2。

3.2三星的领导人 (3)2。

4控制——质量 (3)三、案例分析 (4)3.1成功案例 (4)3.1。

1星营销策略——高层次的营销手段 (4)3.1。

2成功的原因 (4)3.2失败案例 (5)3。

2。

1三星垂直整合的失败 (5)3。

2。

2失败原因 (6)四、优势与劣势 (6)4。

1企业优势 (6)4。

2企业劣势 (6)五、建议 (6)5。

1可能存在的危机 (7)5.2解决建议 (7)摘要：企业管理制度（Management Systems）现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。

三星这几年后来者居上,于数十年间将电子行业领军者逐一击倒，并成为电子业巨人。

韩国三星迅速崛起的因素有很多，既有商业环境中的战略性应用、超前的技术优势等.为研究三星管理制度，就此案例展开分析。

关键词：三星，管理,战略,优势,劣势。

正文:一、公司概况1。

1三星的初始三星集团（全球知名综合性企业）成立于1938年,创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果,1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。

1969年成立三星电子。

1.2三星的发展50年代—-进入制造业，金融业60年代-—进入电子工业以及实现多种经营70年代——进入重化学工业并实现电子业的垂直系列化80年代——进入高附加价值以及资本节约型产业90年代—-发表新经营宣言，向一流企业跃进2000年代—-确保世界竞争力，成长为世界超一流企业1。

三星公司发展史三星公司是一家韩国跨国企业，成立于1938年，起初是一家食品加工厂。

在接下来的几十年里，三星不断扩大业务范围，进入电子、半导体、建筑、金融等领域。

以下是三星公司发展史的详细介绍。

1938年，三星公司创立于韩国大邱市，当时的名称为“三星实业”。

公司最初的业务是生产和销售面粉、糖果和鱼露等食品产品。

到了1960年代，三星开始进军电子业务，并于1969年生产出韩国第一台黑白电视机。

1970年代，三星开始扩大业务范围，涉足半导体、电子器件和电子设备等领域。

在这个时期，三星电子成为韩国最大的电子公司。

1974年，三星开始生产DRAM （动态随机存储器），成为全球第一家DRAM生产厂商。

1980年代，三星公司继续扩大业务范围，进入建筑、造船和金融领域。

在这个时期，三星电子开始生产计算机和移动电话，并成为全球最大的集成电路制造商之一。

1983年，三星推出第一辆汽车，并在之后的几年里不断扩大汽车业务规模。

1990年代，三星公司继续加大技术研发投入，成为全球半导体、LCD显示器和电子设备领域的领导者。

在这个时期，三星电子推出了全球第一款数字电视机，并生产出全球最先进的DRAM和存储器芯片。

2000年代，三星公司进一步加强了全球化战略，并在全球各地拓展业务。

在这个时期，三星电子成为全球最大的电子公司，并推出了一系列创新产品，包括智能手机、平板电脑和智能手表等。

2010年代，三星公司持续推出新产品，并不断加强可持续发展战略。

在这个时期，三星电子推出了全球第一款可折叠智能手机，并成为全球最大的智能手机厂商之一。

同时，三星公司还关注环境和社会责任，努力推动可持续发展。

总的来说，三星公司通过不断创新和扩大业务范围，成为了全球领先的技术公司之一。

在未来，三星将继续努力，推出更多创新产品，并为可持续发展做出贡献。

简介咨询，以及网络服务的信息技术服务的领导者。

三星越来越重视技术，并导致了在八十年代中期另外一个重要的发展，也就是公司的经济研究院与开发研究院的诞生。

重叠项目的综合节约了成本，并有效地运用资金与人力。

到八十年代后半叶，三星在创建稳固电子与重工业的努力终于有了回报，公司获得了与高技术产品相匹配的声誉。

4、迈上世界舞台（1990年～1993年）二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。

兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。

各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。

业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。

为了把握这些机会，1993年李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动---新经营。

他接连推出了系列措施推进这一变革:1.在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。

2.在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。

3.在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换掉！”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。

4.在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。

5.在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始从我开始变化!”6.在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。

7.提出建立符合时代精神的企业文化。

5、“新经营”时代（1994～1996）“新经营”不仅仅是三星业务结构的重新设计，而是一场旨在制造世界一流产品、提供全体客户满意，以及成为一个优秀的企业公民的全面革新运动。

回顾过去，“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点，是整个公司以“质量第一”为基础重新进行定位的阶段。

由于实行“一站停线（Line Stop）”系统, 任何员工只要在生产流程中发现不合格产品，都可以立即关闭组装生产线。

整个生产线会被停下来，直到问题得以解决。

在总体质量管理过程中，三星还坚持采用“六西格玛（Six Sigma）”方法。

当然,“新经营”不仅仅是为了获得优质产品，同时也是为了获得优秀的人才。

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==吴佳丽简介篇一：吴佳丽-三星三星电子：公司概况201X年，三星集团包括三星电子公司是韩国最大的企业。

201X年净销售额达到1350亿美元，同年，该集团在全球58个国家有337个海外业务部，员工多达212,000人。

集团内部的三个核心商业业务是：电子、金融、贸易和服务。

三星电子公司，下文中简称“三星”，建于1969年，最初生产黑白电视机。

201X年末，公司净销售额达785亿美元，资产达660亿美元，员工多达113,000人。

英特品牌公司（Interbrand）评估该公司的商标价值从201X年的52亿美元（世界排名43位）上升到201X年的126亿美元（世界排名第21位）。

201X年，三星排在飞利浦、柯达、松下等许多世界品牌的前面。

相比之下，索尼排在第20位。

201X年，三星包括五块业务领域，其中包括本案的重点：半导体业务。

三星的其他业务包括：数字媒体业务，生产电视机、音频设备和电脑；电信业务，制造手机和网络设备；液晶显示器业务，为笔记本电脑、台式电脑和高清晰度电视制造液晶显示屏；数码家电业务，生产出售冰箱、空调和洗衣机。

组织结构图见于附表2。

发展内存业务韩国的半导体行业在1974年开始制造晶圆，那年十月份，韩国半导体公司开始生产少量的晶圆。

由于缺乏强有力的金融支撑和专有技术，尝试的公司很快陷入财政困难。

三星集团创始人李秉喆（时任会长）的第三个儿子李健熙决定用他的个人储蓄购买韩国半导体公司。

李健熙尽管看到其他韩国公司投资钢铁等重工业，但他觉得半导体投资会带来更高的增长率，还带来跨越基础工业，进行设计和销售高新技术的机会。

那时，三星电子只是低端消费类电子产品的生产厂家，依赖劳动密集型组装线，从国外进口半导体和其他先进的产品。

李健熙将两家公司合并，旨在创造一个半导体和消费性电子产品的世界巨头。

案例一：三星的崛起1938年，三星创始人李秉喆以3万韩元（按当今汇率约为人民币 200 余元）成立了“三星商会”。

早期三星的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里，那时的三星就是一个小商铺。

1950 年开始的南北朝鲜战争给韩国经济发展造成了严重的影响，正在稳健发展中的三星由于战争几乎丧失了全部财产。

70年代三星为了生存还曾为日本三洋公司打工，成为三洋的OEM厂商。

那时的三星还只是一个模仿者，只能按照别人的设计，制造大量缺乏灵感的廉价产品，在韩国底端市场销售或为别人打工。

三星位于水原的微波炉生产厂采用的是传统生产线，必须通过大批量制造才能获利，当时的三星电子主要依靠辛勤工作的廉价劳动力。

然而，到了20世纪80年代末期，韩国工人的平均工资逐渐增加，三星电子难再以廉价劳动力获利。

该公司经营战略开始转变，从生产低价的初级产品上升至强调质量与可靠性。

公司管理层深知，依靠低成本的竞争战略越来越行不通了，而且自己公司没有日本公司那样的领先技术与高质量的生产体系，因此面临的竞争威胁越来越大。

三星电子通过向其他标杆企业学习柔性制造系统（FMS），迈出了成功的第一步。

由于公司一向以低廉陈本为竞争优势，所以在这方面的转型并不容易，但它成功第做到了。

不过，在厮杀激烈的消费电子市场中，如果三星只是单纯的模仿他人做法，该公司的FMS系统也许永远不会成功。

此外，三星电子的故事还告诉我们，无论是效法他人还是从其他途径学到的构想，都必须穿越种种界线推广到惬意的各个角落。

创造新意虽然是学习过程中重要的第一步，但光迈出这一步，离公司突破现状尚有相当长的距离。

三星电子确定了怎样的组织能力来保证战略的实现，又是如何提升这些组织能力保证FMS系统地顺利推行的呢？1990年，新任三星集团主席，也就是李秉喆的儿子李建熙，开始推行一项被他称为“全心投入”的措施以解决制造系统的问题。

公司高层劝勉员工忘却三星公司已经取得的丰厚利润，假象公司正在经历一场金融危机。

浅谈三星集团人力资源管理模式及对中国企业的启示浅谈三星集团人力资源管理模式及对中国企业的启示一、三星集团简介（一）概要三星集团，是韩国知名财团之一。

三星集团是韩国第一大企业，同时也是一家大型跨国企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业。

旗下子公司包含：三星电子、三星显示、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾海上保险、三星证券、三星物产、三星重工和三星生命等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。

其中三家子公司为美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列。

三星集团是家族企业，李氏家族世袭，创始人李秉喆任首任会长，逝世后由其次子出任。

旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，集团领导人已传至李氏第三代，李健熙任集团会长，其子李在镕任三星电子副会长。

（二）价值与经营理念1、经营理念三星一直秉承最基本也最简单的经营理念，即以人才和技术为基础，创造出高品质的产品和服务，为人类社会发展做贡献。

为实现这一目标，三星在培养员工和创新技术方面都有着较高的标准。

以人为本、追求卓越是集团的核心管理因素。

三星经营理念的指导下督促员工不断进步，整体题提升公司的技术优势。

通过人力资源整合以及技术的革新提高公司的整体管理水平。

创新产品、优化服务是公司的内在目标。

三星力求不断优化产品质量，给用户最大的满足感，力求保持行业领先水平。

贡献社会、服务人类是公司远景。

三星始终为实现人类的共同利益而努力。

各属下公司共同努力，完成使命。

2、商业准则三星作为全球领导企业，承诺以责任为先导。

三星严格遵守当地法律法规，并以此为规范全球所有员工的行为举止。

三星认为，伦理道德不仅是一种有效应对迅速变化的全球商业环境的最佳管理工具，也是一种与各种利益相关者（包括顾客、股东、员工、商业伙伴）简历信任的手段。

为了树立健康的企业形象，三星秉承员工培训、运营监控系统，以及实践公平透明的企业管理制度。

在企业社会责任方面，三星作为一家世界级领先公司，于2005年发布了“三星的五条行业准则”，它们是：1）严格遵守法律和道德标准。

刘毅主页：/home/liuyi/实战派生产现场管理专家---刘毅简介性别：男机构课酬：登录后可看出生年份：1972年擅长领域：生产流程 | 质量管理 |常住城市：陕西省 - 西安擅长行业：制造业电力烟草业讲师背景：在国际知名企业中担任过质量主任、生产经理、生产总监、生产副总等高级管理职务，从事过生产、计划、质量、物资等管理工作，积累了丰富的企业实际管理经验。

三星电机有限公司—质量主任(1993至1996)：负责质量管理、质量问题分析与改善、质量体系的建立和维护;协宇塑胶有限公司—生产总监、副总经理 (1996至2000)：制订公司年度总预算和产能分析与调整;做好与技术、营销、财务系统的横向联系;组织实施并监督、检查生产管理系统的运行;审查生产系统及与其相关的文件，在权限范围内签发文件;组织新技术、新工艺、新设备的应用推广，进行产能平衡和现场改进;指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据;综合平衡年度生产任务，做到均衡生产。

安信达顾问有限公司—高级顾问师(2000至2007)(负责ISO9001、ISO14001、HACCP、TS16949、OHSAS18000、QC080000,3C、UL、CE等体系及产品认证培训)(200多家企业进行质量管理体系的认证及培训);上海KRK认证有限公司—审核员(2005至2007)：负责质量管理体系的审核;多家培训机构讲师简介：刘毅主页：/home/liuyi/ 中国讲师网签约讲师著名实战派生产质量管理专家北京名师讲堂高级讲师中国讲师网百强讲师、品牌讲师、时代光华管理培训师清华总裁班、上海交大、西安交大、西工大生产运营讲师多家培训机构、培训网特聘讲师中华讲师网百强讲师影响力培训集团特邀培训师、EAP企业网络生产学院讲师【主讲课程】1、《打造一线卓越班组长训练营》2、《安全生产现场管理实战》3、《供应商与采购谈判技巧管理实战》4、《7S推行实务与目视管理》5、《TPM全员生产保养》6、《精益生产》7、《TS16949五大工具培训》8、《TQM全面质量管理》授课风格：别具一格的授课风格，震撼的培训氛围吸引学员积极参与。