《营销管理》(第9版)读书笔记第一篇：认识营销管理第一章：评价营销在组织行为中的关键作用1、营销的定义：营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获取其所需所欲之物的一种社会和管理过程。
这一定义包含下列一些核心概念：需要、欲望与需求、产品（商品、服务与创意）；价值、成本和满意、交换与交易；关系与网络；市场；营销者与预期顾客。
如果制造商关心产品甚于关心产品所提供的服务，那么就会陷入困境。
制造商钟爱自己的产品，往往就忘了顾客购买商品是为了满足某种需求。
2、营销管理是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造能符合个人和组织目标的交换的一种过程。
这个定义的内涵：营销管理是一个过程，包括分析、计划、执行和控制；它覆盖商品、服务和创意；它建立在交换的基础上，其目的是产生对有关各方的满足。
3、各种需求任务状况及其营销任务（1）负需求：如果绝大多数人都对某个产品感到厌恶，甚至愿意出钱回避它，那么这个产品市场便是处于一种负需求的状态。
营销者的任务是分析市场为什么不喜欢这种产品，以及是否可以通过产品重新设计、降低价格和更积极推销的营销方案来改变市场的信念和态度。
（2）无需求：目标消费者可能对产品毫无兴趣或者漠不关心。
营销者的任务就是设法把产品的好处和人的自然需要和兴趣联系起来。
（3）潜在需求：有相当一部分消费者可能对某物有一种强烈的渴求，而现成的产品或服务却又无法满足这需求。
营销任务便是衡量潜在市场的范围，开发有效的商品和服务来满足这些需求。
（4）下降需求：每个组织或迟或早都会面临对一个或几个产品的需求下降的情况。
营销者必须分析需求衰退的原因，决定能否通过开辟新的市场目标，改变产品特色，或者采用更有效的沟通手段来重新刺激需求。
营销任务便是通过创造性的产品再营销来扭转需求下降的趋势。
（5）不规则需求：许多组织面临着每季、每天甚至每小时都在变化的需求，这种情况在导致生产能力不足或过剩的问题。
例如博物馆等。
营销任务则可以通过灵活定价、推销和其他刺激手段来改变需求的时间模式。
（6）充分需求：当组织对其业务量感到满意时，就达到充分需求。
营销任务是在面临消费者偏好发生变化和竞争日益激烈时，努力维持。
（7）超饱和需求：有些组织面临的需求水平会高于其能够或者想要达到的水平。
营销的任务就是设法暂时地或永久地降低需求水平，这就是低营销。
（8）不健康的营销：不健康的产品将引起有组织的抵制消费的活动。
营销的任务是劝说喜欢这些产品的消费者放弃这种爱好，采取有传递其危害的信息，大幅度提价，以及减少供应。
4、公司对待市场有5种竞争的观念：生产观念、产品观念、推销/销售观念，营销观念和社会营销观念。
（1）生产观念认为，消费者喜爱那些可以随处得到的、价格低廉的产品。
生产导向型组织的管理总是致力于获得高生产效率和广泛的分销覆盖面。
这种观点在两种情况下合理，一是供不应求。
二是产品成本很高，必须提高生产率，降低成本来扩大市场。
（2）产品观念认为消费者喜欢高质量、多功能和具有某些特色的产品，在产品导向型组织里，管理当局总是致力于生产优质产品，并不断地改进产品，使之日臻完善。
（3）推销/销售观念认为，如果听其消费者自然的话，他们不会足量购买某一组织的产品。
因此，该组织必须主动推销和积极促销。
大多数公司在产品过剩时，也常常奉行推销观念。
（4）营销观念认为，实现组织诸目标的关键在于正确确定目标市场的需求和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利的传送目标市场所期望满足的东西。
营销观念基于4个主要支柱，即目标市场、顾客需要、整和营销和盈利能力。
5、在向市场导向转化的过程中，一个公司将面临3个障碍，即：组织的抵制、对营销学习缓慢和迅速遗忘营销原则。
营销者对于营销观念的论点概要如下：（1）没有顾客的存在，公司的财产就没有什么价值。
（2）公司的中心任务就是创造和抓住顾客。
（3）顾客由于幼稚的产品和需求的满足而被吸引。
（4）营销的任务就是向顾客提供优质提供物和保证顾客满意。
（5）顾客满意实际上受到其他部门业绩的影响。
（6）要使顾客满意，营销者需要对其他合作部门施加影响。
小结：（1）公司要想在市场上取得成功，必须以顾客为中心。
（2）营销者不能局限于出售消费品、还应广泛的“出售”创意和社会计划。
（3）一个优秀的营销者应通过质量、好的服务和公平的价格与关系方建立超越时间的长期双赢关系。
（4）营销管理的关键是认为组织的主要目的是确定目标市场的需要与欲望，并比竞争对手更有效和有利的传达满意。
第二章：通过质量、服务和价值建立顾客满意满意是指一个人通过对一个产品的可感知的效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。
是可感知效果与期望值之间的差异函数。
期望是在顾客在过去的购买经验、朋友和伙伴的言论、销售者和竞争者的信息和许诺等基础上形成的。
今天在市场上寻求成功的公司必须把握其顾客的期望、可感知的公司的效果以及顾客的满意，它们还需要同时了解其竞争者的有关情况。
首先，公司可以通过降低价格或增加服务来提高顾客的满意，但这样可能会降低利润。
其次，公司可以通过其他途径增加利润（如改善制造能力或增加研究开发投入）。
第三，公司有许多利益相关者，如员工、股东，增加了顾客满意方面的开支，就是转移了部分原来用于提高其他“合伙人”满意方面的开支。
在总资源一定的限度内，公司必须在保证其他利益攸关者至少能接受的满意水准下，尽力提供一个高水平的顾客满意。
一、顾客满意追踪调查和衡量的方法（1）投诉和建议制度（2）顾客满意调查，通过定期调查，向其发送问卷或打电话询问，以了解顾客对公司业绩各方面的印象。
还可以向买主征求其对竞争者业绩的看法。
（3）佯装购物者进行调查（4）分析流失的顾客，必须控制顾客流失率有一点需要注意的是，如果顾客知道公司将尽全力取悦顾客，有些顾客可能就会尽量表示不满（甚至可能是满意的时候），以获得更多的折让。
二、让渡顾客价值和满意每个公司集合了设计、生产、销售、送货和支持其产品等而采取的一系列活动。
价值链将在某一特定行业中创造价值和产生成本的诸活动分解为在战略上相互关联的9项活动。
这9项价值创造活动又分为5项基础活动和4项支持性活动。
基础活动是指以企业购进原材料（运入后勤），进行加工生产成最终产品（生产操作），将其运出企业（运出后勤），上市销售（营销与销售），到售后服务（服务）的依次进行的活动。
其中穿插了包括采购、技术发展、人力资源管理和公司的基础设施等。
公司的任务是检查每项价值创造活动的成本和经营情况，并寻求改进措施。
公司应对其竞争者的成本和经营状况作出估计，并以此作为公司的优胜基准。
制药公司在某些活动上做的比它的竞争者好，它就能获得竞争优势。
公司的成功不仅取决于每个部门做得如何，还取决于不同部门之间如何协调。
通常，公司各部门强调部门利益最大化，而不是公司和顾客的利益最大化。
解决问题的途径就是加强对核心业务的平滑管理，其中大部分设计跨职能部门的投入与合作。
核心的业务程序有：（1）新产品实现过程：在快速、高质和按预算开发新产品中涉及的所有活动，包括识别、研究、发展和成功地推出新产品。
（2）存货管理过程：在原材料、中间产品和制成品的存货管理中所涉及的所有活动，从而能在避免因库存过多而增加成本的同时，保证足够的供货。
（3）订单—付款过程：从接收订单、按时送货到收取货款这一过程中所涉及的所有过程。
（4）顾客服务过程：在为顾客提供各种便利的过程中所涉及的所有活动，包括帮助顾客较快在公司找到要去的部门，获得快速而满意的服务、答复和解决问题的办法。
强大的公司就是那些在管理这些核心过程中具有较高能力的公司。
三、价值让渡系统为了成功，公司还需要超越其自身价值链，进入其供应商、分销商和最终顾客价值链中寻求竞争优势。
四、吸引与保持顾客（1）公司应密切关注其公司的流失率，并采取措施降低流失率。
第一步：确定和衡量顾客保持率。
第二步：找出导致顾客流失的不同原因，并找出哪些可以改进的地方。
第三步：估算一下当它失去这些不该失去的顾客时所导致的利润损失。
第四步：计算降低流失率所需要的费用。
只要这些费用低于所损失的利润，公司就应该花这些钱。
（2）保持顾客的需要。
一是设置高的转换壁垒，使顾客不愿意更换。
二是提高顾客满意。
培养顾客忠实感的任务被称为关系营销。
关系营销包括公司了解和更好的为其有价值的每个顾客服务的全部活动。
（3）关系营销：关键。
有3种建立顾客价值的方法：增加财务利益（频繁营销计划、会员营销计划），增加社交利益和增加结构性联系利益。
五、顾客盈利率：最终测试一个有利可图的顾客就是指能不断产生收入流的个人、家庭或公司，其收入应超过企业吸引、销售和服务该顾客所花费的可接受范围内的成本流。
六、实施全面质量（TOM）营销全面质量营销是一个组织对所有的生产过程、产品和服务进行一种广泛有组织的管理，以便不断地改进质量工作。
（1）质量必须为顾客所认知。
（2）质量必须在公司的每一项活动中体现出来，而不仅仅是在公司的产品中。
（3）质量要求全体员工的承诺。
（4）质量要求高质量的合作伙伴。
（5）质量必须不断改进。
（6）质量改进有时需要总体突破。
（7）质量未必要求更高成本。
（8）质量是必要的，但不是充分的。
（9）质量驱动并不能挽救一个劣质产品。
第三章：通过市场导向的战略计划赢得市场市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。
战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务和产品，以期获得目标利润和发展。
一、高绩效业务的性质（1）利益攸关者。
公司的目标应是为不同的利益有关集团提供最低的满意水平（门槛）。
同时，公司向不同的利益攸关者提供最底线的满意。
（2）过程。
高绩效公司正在日益把他们的注意力集中在管理核心业务过程的需要上。
如新产品开发、销售形成和其他任务等。
它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组。
（3）资源。
（4）组织和组织文化。
二、公司和部门战略计划（1）确定公司使命。
（2）建立战略业务单元。
企业的市场定义比企业的产品定义更重要。
管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛。
业务范围可以从3个方面加以确定：顾客群、顾客需要和技术。
（3）为每个战略业务单位安排资源。
（4）计划新业务工作，适当放弃过时的业务。
三、业务战略计划（1）外部环境分析。
业务单元应监测那些将影响其业务的主要宏观环境因素（人口统计/经济的、技术的、政治/法律的、社会/文化的环境因素）。
它还必须监测重要的微观环境参与者（顾客、竞争者、分销渠道、供应商）。
因为它们会影响公司在这些市场上盈利能力。
业务单元要建立营销情报系统，以研究这些因素的重大发展趋势和规律。
然后，对这些趋势或发展规律，销售人员应辨明其明显的或隐蔽的机会与威胁。
