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冲突管理案例文案范文概述在组织运作和团队合作中，冲突是不可避免的。
有效的冲突管理可以帮助团队更好地解决问题和取得成果。
本文将介绍一个冲突管理案例，并展示如何通过有效的沟通和解决方案来解决冲突。
案例描述在一家跨国公司的分公司，两位部门经理因为工作分配和资源分配问题发生了冲突。
经理A认为自己的部门得到的资源不足，影响了部门的运作效率；而经理B认为自己的部门同样需要更多资源来支持工作。
双方在会议上争论不休，影响了整个部门的氛围。
冲突分析经理A和经理B之间的冲突主要源于资源分配不公和沟通不畅。
双方都有合理的诉求，但在沟通和协商方面存在一定的困难。
如果不及时解决，这种冲突可能会对整个部门的运作造成负面影响。
冲突解决方案1. 召开沟通会议安排一次专门的沟通会议，让双方经理面对面地交流彼此的观点和需求。
通过开放式的讨论和倾听，帮助双方理解对方的立场，找到共同点。
2. 制定资源分配方案共同制定一个透明公平的资源分配方案，确保每个部门都能获得足够的支持。
可以考虑评估部门的工作量和需求，以及公司整体的资源情况，找到一个平衡点。
3. 建立团队合作氛围鼓励经理A和经理B之间建立合作关系，共同解决部门面临的问题。
可以进行团队建设活动和讨论，提升团队的凝聚力和合作意识。
结论通过有效的沟通和解决方案，经理A和经理B之间的冲突最终得以解决。
他们意识到彼此的需求，共同努力找到了平衡点，并建立了更好的合作关系。
冲突管理不仅可以帮助解决问题，更能促进团队的发展和壮大。
以上是冲突管理案例文案范文，希望能对您有所帮助。
有效解决团队冲突的方法与案例团队冲突在工作环境中时常发生，它可能由于不同意见、个人冲突、资源争夺等原因引起，如果不能及时有效地解决，将会对团队合作和工作效率产生负面影响。
因此，寻找解决团队冲突的方法是每个团队成员都应该掌握的重要技能。
本文将介绍一些有效解决团队冲突的方法，并配以相应案例加以说明。
一、沟通与倾听的重要性在解决团队冲突的过程中，沟通是最关键的环节之一。
成员之间需要充分交流观点和看法，通过倾听和理解对方的立场，从而找到共同利益的基础。
案例：在一个跨部门合作的项目中，团队成员因为对项目目标有不同看法产生冲突。
在一个团队会议上，团队领导提倡开放式讨论，每个成员都被鼓励表达自己的观点。
通过倾听和理解对方的观点，团队意识到彼此关注的问题实际上是相通的，进而找到了一种共同的目标。
最终，团队通过沟通解决了冲突，取得了成功。
二、合作与妥协的策略在解决团队冲突时，合作和妥协是有效的方法。
通过团队成员之间的合作和互相妥协，可以达到共同目标和取得共同成果的目的。
案例：在一个项目团队中，两个成员对任务分配产生了争议。
通过合作和妥协，他们意识到可以互补彼此的优势。
于是，他们决定共同完成任务，将各自擅长的部分结合起来，最终取得了出色的成果。
三、寻求中立的第三方介入有时候，团队之间的冲突可能变得复杂和棘手，难以自行解决。
这时，寻求中立的第三方介入是一个有效的解决方法。
案例：在一个团队中，两位成员在工作分配和资源利用的问题上产生了冲突，双方互不相让。
团队领导决定寻求一个外部的中立人员进行调解。
通过中立人员的协调和引导，双方得以平等地表达各自的需求和关切，并最终找到了一个双方都能接受的解决方案。
四、建立共同的价值观和目标团队冲突往往是因为成员之间价值观和目标的差异引起的。
因此，建立共同的价值观和目标可以有效解决团队冲突。
案例：在一个团队中，成员对目标的理解和优先级产生了分歧。
团队领导决定组织一个团队建设活动，通过团队合作解决一系列问题，以促进团队成员之间的沟通和理解。
有效沟通技巧的案例分享有效沟通技巧的案例分享导言在现代社会中，良好的沟通技巧是成功的关键之一。
无论是在工作场所还是个人生活中，有效沟通都是解决问题、建立良好关系和达成共识的基础。
本文将通过分享一些案例，探讨有效沟通技巧的重要性和实际应用。
一、案例分享案例一：解决工作中的冲突在一个跨国公司的项目中，两个部门经理之间出现了意见分歧。
他们就如何分配资源和任务展开了激烈的争论。
双方情绪激动，无法达成共识。
项目的进展受到了严重影响。
然而，一位懂得有效沟通的领导者意识到问题的严重性，并采取了一些措施来解决冲突。
首先，他亲自与两位部门经理进行了私下会谈，倾听他们的意见，并让双方有机会表达自己的观点。
接着，他组织了一次小组会议，旨在让两位经理共同商讨解决方案。
通过有效的沟通技巧，领导者设法减轻了紧张的气氛，并借助开放式问题的提出，帮助双方认识到彼此观点的合理性。
随着会议的进行，他们逐渐发现了共同点，并找到了相互协调的方法。
最终，两位经理达成了共识，共同制定了资源分配和任务分工的方案。
项目取得了重要进展，并最终顺利完成。
案例二：改善个人关系一个家庭出现了沟通不畅的问题。
父亲忙于工作，很少与孩子交流，而孩子又对此感到失望和孤独。
母亲意识到家庭关系的问题，并采取了一些措施来改善沟通。
首先，母亲与父亲单独交谈，表达了她对于家庭关系的担忧，并请求父亲多与孩子交流。
她鼓励父亲尝试更多的开放式问题，以了解孩子的想法和感受。
父亲意识到了问题的重要性，并决定改变自己的行为。
接下来，母亲与孩子一起度过一些特别的时光，例如一起做饭或玩游戏。
她试图创造一个愉快的环境，让孩子愿意与她交流。
同时，她也教孩子一些积极的沟通技巧，例如倾听和尊重对方的观点。
这些改变逐渐产生了积极的影响。
家庭成员开始更加理解和关心彼此，沟通变得更加顺畅。
孩子表达出他们的想法和感受，父亲也更加主动地参与家庭生活。
家庭气氛得到了改善，成员之间的关系更加和谐。
二、有效沟通技巧的重要性与实际应用以上案例体现了有效沟通技巧在解决问题和改善关系中的积极作用。
沟通与冲突施奈德国际是一个绿湾，以威斯康星为基地的运输和后勤公司。
从1935年以来，这家私人公司就拥有14000辆卡车和40000辆每天可以拖500000英里的拖车。
每年的收入大约有24亿美元。
这个公司只拥有过三个最高领导。
第一个是创始人；第二个是他的儿子，Donald；在2002年的8月，当Chris Lofgren取代67岁的Schneider，成为第一个非家族成员开始掌管公司。
公司好像对这位新领导的到来做好了准备。
1988年，Don Schneider告诉他的部门总监他们的主要任务是找到一名继承者。
Lofgren 是在1994年作为一名副总监进入公司的，在2002年的时候成为了一名CEO。
在成为公司的CEO以后，Lofgren开始为6个人的执行团队建立结构，这个团队在今天承担了公司许多战略责任。
每一个人都知道Don Schneider是在退让，因为他是一个让人很难跟的上他步伐的人，“Don是一个目标，”公司的另一位高级执行官说。
Lofgren 说：“他大概比任何人在运输和后勤行业都拥有更多的权威。
我们的目标就是组成一个拥有技术、远见和经验的执行团队，只要把这个团队的成员放在一起就能比Don Schneider更强大。
”Lofgren的观点是为了使在生产线和注意力集中功能中心上的员工，同时弥补他们在这些区域的疏漏，并对整个公司的财务绩效负责。
“如果有些员工不能提出公司的解决方案，那么他们唯一的作用是承担起他们的职能同时发展他们的业务，并最终成为重要人物，在公司内员工关系紧张时充当起调解人的作用。
为了能调节冲突，这个执行组织要学习如何一起工作。
他们被迫讨论怎样才能使他们更好的相互倾听相互了解对方，对有争议的观点进行争论。
“存在于人们间的或者是人们族群间的冲突是消极的。
围绕商业问题的冲突是最精彩最健康的，”Lofgren说。
“任何商业如果没有点紧张感就只能表现出最低水平的绩效。
”问题讨论1、Lofgren对冲突持怎样的观点？请解释。
沟通管理案例谁对谁错一、案例描述在组织中，沟通是十分重要的一环，它影响着团队的协作效率和工作质量。
然而，在沟通过程中经常会出现误解、冲突等问题，这就需要沟通管理的介入和处理。
在某公司某个团队中，发生了一起经典的沟通管理案例，引发了团队成员之间的矛盾和纷争。
二、谁对谁错的探讨在这个案例中，我们分析了涉及的两个主要角色及其沟通争议： - 小明：作为团队的负责人，在项目进展缓慢的情况下，向团队发起了一场激励性的讲话，强调大家需要更加努力地工作才能完成任务。
然而，小明在表达过程中显得过于严厉和高压，丢失了对团队成员的关心和理解。
- 小红：作为团队中的一名成员，受到了小明讲话的影响，感到受挫和压力。
她认为小明的指责是不公正的，并且在团队交流中出现了隔阂。
在这种情况下，究竟是小明的表达方式出了问题导致小红的不满？还是小红的过度敏感和不够理解团队目标？让我们一起来分析一下沟通管理中的责任归属。
三、责任归属分析1.小明的责任：–表达方式不当：小明在讲话中过于强调压力和责任，忽视了团队成员的情感和压力承受能力，造成了部分成员的不适。
–缺乏沟通技巧：作为领导者，小明应该具备更好的沟通技巧和情商，能够更好地理解和调节团队成员的情绪。
2.小红的责任：–过度敏感：小红在面对一些负面的批评和压力时，表现出了过度的敏感和消极，缺乏解决问题的积极性。
–不够理解团队目标：作为团队成员，小红应该更深入地理解团队的目标和任务，而不是过于关注个人感受。
四、解决方案针对这个沟通管理案例中出现的问题，团队可以采取以下解决方案来改善局面：1. 培训沟通技巧：组织可以提供沟通技巧培训，帮助团队成员更好地应对沟通挑战和冲突。
2. 促进情绪释放：组织可以组织一些放松活动或倾诉会议，帮助团队成员释放压力和消化负面情绪。
3. 建立积极团队文化：组织可以鼓励团队成员之间的支持和协作，建立积极向上的团队文化。
五、结论在沟通管理中，很少有一方完全对或完全错的情况，责任常常是双方共同承担，因此解决问题需要全方位地思考和处理。
有效沟通减少企业内部冲突案例分析在现代企业管理中，有效沟通被视为维持团队和谐、提升工作效率、减少内部冲突的重要工具。
以下通过六个具体案例分析，探讨如何运用有效沟通策略来缓解和解决企业内部冲突，促进组织健康发展。
一、开放论坛促进信息透明案例背景：一家科技公司在快速扩张期间，不同部门间因信息不对称导致工作重叠和资源浪费，冲突频发。
为改善这一状况，公司引入了“开放论坛”机制，每月举行一次，各部门代表需分享近期工作计划、进展和遇到的问题。
策略应用：通过公开透明的信息交流，各部门能及时了解其他团队的工作状态，减少了因误解而产生的摩擦。
此外，论坛还促进了跨部门合作，为解决问题提供了更多元化的视角和解决方案。
二、主动倾听与情绪管理培训案例背景：一家销售型企业在市场竞争压力下，员工间竞争加剧，导致办公室氛围紧张。
公司管理层意识到问题后，组织了全员参加的情绪管理和主动倾听培训。
策略应用：培训帮助员工学会识别并管理自己的情绪，同时教授了倾听技巧，让员工在沟通时能更好地理解对方立场，减少因冲动或误解造成的冲突。
通过提升个人情绪智力，团队整体的沟通氛围变得更加积极和包容。
三、设立冲突调解小组案例背景：一家制造企业在生产线改进过程中，生产部与研发部因技术方案意见不合而产生严重分歧，影响了项目进度。
为此，企业成立了由人力资源、法务和双方部门代表组成的冲突调解小组。
策略应用：小组通过中立的第三方角度，听取双方诉求，运用调解技巧寻找共赢方案。
通过正式的沟通平台，避免了直接对抗，促进了问题的理性解决，也为企业建立了一套处理内部冲突的标准流程。
四、定期团队建设活动案例背景：一个创意广告公司的创意团队与客户经理团队因为工作方式和价值观的差异，时常发生争执。
公司决定定期举办团队建设活动，增进团队间的理解和信任。
策略应用：通过户外拓展、角色互换体验等互动活动，员工们在非正式环境下加深了相互了解，发现彼此的优点和共同点，增强了团队凝聚力。
管理冲突案例在组织中，管理冲突是一种常见的现象。
当不同意见、目标或利益发生冲突时，管理者需要采取适当的措施来处理，以确保组织运作的顺利进行。
本文将通过一则案例来探讨管理冲突，并提供解决方案以应对类似情况。
案例描述：在某公司中，部门A负责生产，部门B负责销售。
由于销售部门的销售额不断下滑，销售经理和生产经理开始对问题产生分歧。
销售经理认为生产部门的产品质量下降是销售额减少的主要原因，而生产经理则认为销售部门的推销方法不当是关键所在。
分析问题：首先，我们需要理解双方的立场和利益，以便更好地解决冲突。
销售经理关注的是销售额的增长，而生产经理则关注产品质量的提高。
双方的目标并不冲突，但他们的意见不一致导致了冲突的产生。
解决方案：1. 沟通和协商：首先，双方应该坐下来进行有效的沟通和协商。
销售经理和生产经理应该共同分析销售额下滑的原因，并寻找共同点和解决办法。
他们可以互相了解彼此的工作压力和需求，以更好地理解对方，并达成共识。
2. 资源整合：为了解决销售额下滑的问题，销售经理和生产经理应该共同整合各自的资源。
销售经理可以与生产经理合作，确保产品质量得到提高，以满足客户需求。
生产经理也可以与销售经理紧密合作，根据市场反馈及时调整生产计划，以适应销售需求的变化。
3. 制定明确的目标和方法：销售经理和生产经理应该共同制定明确的目标和方法，以帮助解决冲突。
他们可以一起设定销售额的提升目标，同时明确各自的职责和工作方式。
通过共同合作，双方可以形成合力，更好地应对市场挑战。
4. 培训和发展：双方应该共同关注员工培训和发展。
销售经理和生产经理可以共同推动员工的跨部门培训，以提高他们的综合能力，增强团队协作意识。
通过培训和发展，员工可以更好地适应变化，并提升整体绩效。
结论：在管理冲突时，沟通、协商、资源整合、制定明确的目标和方法，以及培训和发展，都是解决冲突的关键要素。
通过合理运用这些方法，管理者可以帮助团队更好地应对冲突，促进组织的发展和进步。
冲突管理案例冲突是人际交往中不可避免的一部分，它可能发生在家庭、工作场所、社会生活中的各个方面。
如何有效地管理冲突，成为了每个人都需要面对的问题。
下面我们来看一个关于冲突管理的案例。
某公司的两位员工小张和小王因为工作上的分歧产生了冲突。
小张认为小王在工作中不够负责任，而小王则认为小张不够合作。
这种矛盾影响了他们之间的工作关系，也影响了整个团队的氛围。
首先，针对这种冲突，公司管理者需要及时介入，了解双方的诉求和矛盾的根源。
管理者可以通过面对面的沟通，让双方表达自己的想法和感受，了解彼此的立场和需求。
在这个过程中，管理者需要保持中立，不偏不倚地倾听双方的诉求，不做过多的评判和干预。
其次，管理者需要引导双方找到解决问题的方法。
可以通过协商、调解等方式，让双方找到一个双方都可以接受的解决方案。
比如，可以让双方就工作责任的分配重新达成共识，明确各自的职责范围，避免类似的矛盾再次发生。
同时，也可以通过团队建设活动等方式，增进团队成员之间的了解和信任，改善整个团队的氛围。
最后，管理者需要对双方的冲突进行跟踪和监督。
一旦发现类似的矛盾再次出现，需要及时进行干预和处理，避免矛盾进一步扩大。
同时，也需要对解决冲突的过程和方法进行总结和反思，为今后类似问题的处理提供经验和借鉴。
通过以上的案例分析，我们可以看到，在冲突管理中，管理者的角色非常重要。
他们需要做到公正、中立，引导双方找到解决问题的方法，并对冲突进行跟踪和监督。
只有这样，才能有效地解决冲突，改善人际关系，提升团队的凝聚力和执行力。
在日常生活中，我们也可以借鉴这些管理原则，学会处理各种人际矛盾和冲突，提高自己的沟通能力和解决问题的能力。
只有这样，我们才能更好地融入团队，提升自己的工作效率和生活质量。
冲突管理经典案例(共6页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-冲突管理经典案例冲突的定义冲突是指个体由于互不相容的目标\认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。
案例小明和小强住在同一间宿舍，小明是一个勤奋好学的学生，性格内向，平时没与同学之间经常交流与沟通，他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。
但是，小强却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，然后明天早上睡到很晚才起床的。
小强的性格也是相对比较内向，平时话不多。
由于小明和小强的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的性格原因吧，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为那件事，他们的情绪开始变得有点暴躁，最后，他们之间的冲突爆发了，结果，他们经常互相指责对方。
小明指责小强玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，小强特别的兴奋，还时常发出声音。
因此，小强时常影响到他的休息。
同时，小强却反驳说道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都经常被他吵醒。
由于他们一直因为那事情发生争吵，迟迟不能找出一个让双方满意的解决方法，最后，导致矛盾升级，他们发生肢体冲突，打起来了。
最终，通过辅导员的协助，把他们调换宿舍才把上述问题解决了。
一、冲突发生的原因（一）冲突的客观基础由于小明和小强住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。
这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，小明和小强由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是小明不能很好地体谅到小强要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。
因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。
如果小明和小强互相做出让步，让大家一起商量做出一个相对合理的作息时间，那么，双方也许不会发生冲突，也不至于到了最后双方选择通过调换宿舍才把上述问题解决。
第十六章永成公司的矛盾与冲突案例概述：由中方GT集团、日方D公司、日方I公司合资组建的（中日）永成有限公司，在新上任盒子公司董事长发布相关有损中方高层管理者利益的文件后，产生冲突。
由于中日双方文化差异的原因，合资公司冲突激发，中方高层领导力士气低下，作为中方总经理的吴一明，该做出怎样的选择。
1. 合资企业（中日）永成有限公司内部发生了什么冲突？（中日）永成有限公司内部发生了由跨文化冲突引起的横向冲突，冲突的双方是分别代表合资企业中原组织的各一方。
从根本上讲，冲突双方的利益是一致的，其冲突的根源只是利益及权利的公平分享。
事实上，本案例中叙述的合资企业在合作初期就已经对权利分配以及利益分享做了周密的协商：一方做董事长，另一方就做总经理，相互制约，相互督促。
合资的多方都期待着从合作中分享到最大利益。
他们是矛盾体，也是互相支撑着的联盟体。
因此，它们之间的矛盾与冲突不是不可调和的，事实上，有效的沟通对于避免或化解这类冲突具有重要作用。
2.请评价作为高层管理者新上任的合资公司董事长的沟通技能。
董事长的跨文化沟通技能比较差，他并未对公司具体情况，尤其是中国方面的事情加以调查、了解，便对中方高层进行批评。
规范收入，不易获得中方的信任，从而导致组织凝聚力低下，员工（中方）士气低落。
作为合资公司，存在双方文化、价值观、行为方式上面的差异，合资双方在一个共同体中，应正确认识文化差异，努力寻求共同价值观，进而消除文化差异。
3. 董事长在新上任时“烧的三把火”产生了怎样的效果？董事长的“三把火”：1）损害了中方管理者的利益，中日矛盾加剧，合资公司的内部正常运作被打乱，工作中对立情绪严重。
2）导致合资公司生产经营状况下降，高层管理人员，员工间小道消息传播，破坏了组织凝聚力和员工士气。
3）合资公司中方高管对公司失去信心，甚至有提前退休的想法。
4．合资企业（中日）永成有限公司合资各方围绕新董事长的“三把火”先后向对方发送的传真文件对于这次冲突起到什么作用？中方总经理在收到GT公司文件后，与日方总经理大高进行传真交流，而大高半月后回，已被撤职。
管理沟通案例一、一个经典的师生沟通案例第一部分，理论简介。
20世纪50年代，Eric Berne创造了交互作用分析（transactional analysis, TA）。
很快人们发现它也能用于日常交往，TA的目的是帮助更好地理解人们之间是如何交往，以使人们能够开发改进的沟通方式和健康的人际关系。
根据Berne的理论，两人在相互交往时，会采取三种被称为自我心态的心理定位中的一种。
这些自我心态包括家长、成人、孩童的心理状态，人们可以运用其中的任何一种。
家长式自我心态（Parent ego state）表现出保护、控制、呵护、批评或指导倾向。
他们会照搬政策和标准，发表类似如下的意见：“你知道学校规矩，必须遵守。
”成人式自我心态(Adult ego state)表现出理性、精于计算、尊重事实和非感性的行为，试图通过寻找事实，处理数据，估计可能性和展开针对事实的讨论，来更新决策。
儿童式自我心态(Child ego state)反映了由于童年经历所形成的情感。
它可能是本能的、依赖性的、创造性的或逆反性的。
如同真正的孩童一样，具有孩童心态者希望得到他人的批准，更喜欢立即的回报。
第二部分，案例。
经典意味着好与坏的极致表现，不一定是生活中某个具体事件的完整再现，它可能是二个、三个甚至更多个的一种科学的艺术综合。
故事的主角是一个初三男生。
初三，学生感到很大的压力，是各种矛盾激化的时期，这时候男生做事很冲动。
所以无法避免的事情就这样凑巧发生，在错误的时间（4月1日），在错误的地点（S中），发生在这个男生、老师和父亲之间。
男生的成长背景。
他从来没见母亲，听婶婶说她跟人跑了，丢下他和父亲过活。
在他童年的记忆中，父亲总被叔、婶欺负，那时家里穷，为一盆碗也会发生战争。
爷爷偏爱婶婶他们，帮她安排工作，却不关心父亲。
而今，爷爷瘫痪在床，他们不管，全靠父亲照顾。
亲戚都如此冷漠、虚伪，令他感到倍受伤害，从上小学五六年级开始，他和同学不再像以前一样快乐，他把自己封闭起来。
他说只有这样才能保持内心的安全感。
父亲脾气不好，有时打他。
他说他需要被关爱。
愚人节愚人愚己的愚蠢行为。
上午第四节是体育课，学校11：45放学，11：20时有同学说可以回家了，他见到有同学走，也跟着走。
下午照常来学校，却被老师叫到办公室，被问“为什么私自早退”。
他知道自己早退不对，便暗暗发誓以后再也不随便早退，要遵守纪律；但他没有说是受同学玩笑的捉弄。
老师见他什么不说，便要他先回班上课。
他以为此事就此了结。
晚自习后回家后，见父亲在门口等他。
他又被打了，父亲生气的说：“你这不听话的，给我走！”然后他从那个昏昏暗暗的家里跑了。
在父亲冷静下来之前，没有出去追他。
到夜里1点时，父亲知道事情不妙。
在派出所，父亲听说火车站附近有许多慌称给找工作的骗子专门对这些不黯世事的孩子下黑手。
他的确在火车站附近出现过，并且遇到了所谓的“中介”，他的警惕性还很高，对骗子说是来玩的，不找工作，然后走掉。
他感到外面很不安全，一日三餐不固定，想回家。
但他一直在外面流浪了一周。
第三部分，对本案中男生及相关人的自我状态分析。
1、为什么他没有说明自己早退是受同学玩笑的捉弄？儿童的性格多受父亲影响。
在家庭内部，男性是顶梁柱，但若其性格不能胜任这一位置，就会给自身和儿童性格造成恶劣影响。
通常在阴盛阳衰的家庭中成长的儿童其性格包括自卑、被动、退缩、缺乏责任意识、依赖等因子。
可以假设其父很依赖其母，需要在她的帮助下处理家庭生活事务，当其母跟人走掉之后，其父不再有她的帮助，这时候其人格的不独立性充分显露出来。
其父性格懦弱，常受叔婶欺负，忍气吞生。
其母的离去可能会加剧其父的自我无能感。
在这样家庭中长大的他从父亲身上学会了沉默的应对方式，有什么事不习惯说，与其父的行为表现极为相似。
可以说他没有对老师讲明“不是自己有意早退，而是有同学开愚人节玩笑，自己误以为真的可以放学才早退”的事实，表明他在与老师的沟通中处于儿童式自我心态（C）。
他对老师是依赖的，他认为老师就应当知道事实真相；而对自己他没有承担责任，对于事实上的不公平，没有采取任何措施为自己辩护。
他的方式是沉默的，然而在内心深处却忍受着一种委屈，不仅仅是因为这一件事，而是成长历程中的许多许多事情的积累。
对此他没有意识到，它们藏在潜意识中暗暗的影响他的行为。
2、他的出走有何意义？他的出走是冲动行为，但无论事先或事后都不应批评他这种想法或做法，而应去关心他内部世界的痛苦。
他出走的心理深层动机是表达他渴望被关怀的强烈需要，婴儿感到不适会哭，更何况他，这是人的本能，或者说是潜意识能力。
然而他却遭受打骂，在理想与现实的冲突中，他感到无力，于是只有诉诸出走，以此表示抗议。
所以我们应当从他出走的行为表面破译他发给家人、老师和同学的心灵密码——我需要被关爱！3、老师和父亲在与他的沟通中处于怎样的自我心态？家长式自我心态（P）。
于是在师长和他之间构成典型的P-C沟通模式，即父母对儿童式的沟通。
孩童犯了错，老师或父亲都会以家长的身份与其沟通，而没有视其为成人。
这样的沟通不是平等的协商关系，而是由在身体和心理都处于弱势的孩童做出让步。
老师和家长以为自己的身份是有力的教育工具，其实不然，在P-C沟通模式中，只有孩童以儿童式自我心态沟通才能保持双方关系的平衡，否则就会出现诸如：儿子不听老子或学生顶撞老师的现象，而后沟通会进入极端状态——法官审犯人，通常在家里被罚干家务或停止月钱，而在学校就是给予处分。
处于儿童式自我心态（C）的孩童永远不会考虑为自己的行为负责，因为来自老师和家长的批评正抵消其内心对犯错的愧疚。
所以建议大人们，当您抱怨孩童不懂事、长不大时，请先自我反省是不是自己处在不恰当的位置，阻碍着孩童的自然成长。
与此方式不同的还有一种A-A沟通模式，即成人对成人的沟通。
双方均以成人式自我心态（A）根据事实和情景做出理性。
的思考和价值判断。
4、老师应当怎样处理这件事？比如可以这样。
老师问：“你上午体育课早退，是吗？”他会回答：“是的。
”或者点头表示承认。
老师问：“你应该知道早退是违反纪律的。
”他会回答：“是的。
”老师问：“那你为什么还要违反呢？”他沉默，因为他是受同学玩笑的捉弄才不小心违反了纪律，他在犹豫要不要把真相说出来，但他害怕。
老师问：“我不想追究你今天早退，但你可以答应我以后不再违反纪律，好吗？”他会保证：“以后我不再早退，我会遵守纪律的。
”这件事可以先处理到此，过了一周，老师又找他来。
老师问：“你还没有告诉我上次你早退的原因，你平时不是一个随便违反纪律的学生，上次一定另有原因。
”他说出了事实真相。
老师问：“为什么那天你不说呢？他说：“我也不知道。
”老师问：“你不习惯说吗？”他说：“可能吧。
”然后老师和他之间会进行更深入的沟通，他讲出了自己的成长经历（即本文“成长背景”部分），他感受到老师的关爱，老师也更加了解他。
师生关系得到进一步加强。
5、对其父的评价和建议。
老师打电话给家长其实是在施加一种社会压力，使其父感到必须管教一下孩子，恐怕老师不会料到这位父亲的方式就是“打”。
在这件事上，其父既像儿童又像家长。
听老师电话时像个儿童，没有思考儿子为什么违纪，反正错了就该打；然而在教育儿子的过程中，又像个家长，用打和骂的方式指责儿子不该犯错。
他就是没有冷静下来想一想，儿子到底为什么犯错。
他的行为不像成人所为。
打也可以，但一定要在弄清事实真相之后。
如果真是孩童有错，比如偷东西，这时候打非常必要，要他记住以后不要再偷。
本案中的父亲应当注意先从儿子角度了解事实的真相，而不是上来就打。
毕竟他的儿子小时候没妈，成长环境又不太好，应当给予更多关注，怎能随便又打又骂？然而他对此会有清晰的认识吗？本案的启示。
如果学生是个紧闭的盒子，可以用黑色、顽固和冰冷形容，然后我们用力敲打，结果他会封闭得更紧；也可以用红色、柔软和火热形容，然后我们进入其内部，和他一起走出来。
敲打只能制造心灵的恐惧和痛苦；只有进入——理解、接受和改变——才能帮助盒子里的人勇敢的走出心灵封闭的世界。
“进入”需要来自老师、家长的共同努力，改善老师、家长和学生间的沟通方式。
二、冲突管理第一部分案例描述一、引子2001年5月6日，钟总在办公室里感到异常的愤怒。
他刚刚接到冯总从深圳打来的电话，向他报告了一件非常沮丧的事情——收到深圳报刊发行局的通知，通告要求都市报不要直接送报到摊，由发行局统一配送。
《南方某报》在深圳已经发行一年多了。
然而几天前《南方某报》深圳发行部均收到来自报摊报贩的消息，深圳报刊发行局及当地两家报社送给所属各个报摊的通知，并召开了报贩会议，从5月10日开始，要求各个报摊不得销售非深圳本埠及非发行局代办发行的各种刊物，包括《南方某报》。
理由是防范非法出版物。
否则罚报贩的款。
这事很突然，完全没想到。
这不是赤裸裸的地方保护吗？怎么办？钟总气愤愤地，习惯性地卷起他的袖子来，不安分地走来走去……二、背景介绍南方某报的发展1995年3月《南方某报》才有报名，当时是周报，没有国家刊号，只有省刊号。
不准做广告。
满纸的烧杀抢掠，奸淫嫖赌，地道的一张给市井闲人看的街头小报。
此境境状一直维持到96年底。
1997年1月1日，拿到国家刊号，正式创刊，4开版，共16版。
当年日均发行量达到8万，广告收入达800万元，在广州某报与某晚报遗弃的荒滩上存活下来，用都市报负责人的话说是刚刚解决“有与无”的问题。
1998年扩到24版，日均发行量达到38万，广告收入2000万，解决了“生与死”的问题。
1999年两次扩版，32版到48版。
日发行量达到61万，广告收入9000万，解决“上与下”的问题，全线发行广深及珠三角城市地区。
2000年三次扩版，3月1日48到56版（在深圳）。
6月28日由56版扩至72版。
10月20日，逢周五出100版。
发行量达到80万，广告收入达到2.6亿。
这时“欲与天公试比高”了，争“大与小”了。
2001年扩至80版，周五达120版（32个版的黄金楼市，精美铜版纸），发行量将达100万，广州收入1—7月已达2.3亿，全年预计5亿，欲在报业竞争中分出个“强与弱”来。
钟总是《南方某报》的主编，总体负责人，大约40岁左右。
尽管2月份刚刚成为主编，但从有都市报起，便有他钟总，他亲眼看着都市报长大，都市报也主要是在他的努力下才办得如此好的。
冯总是专职负责经营的总经理，也是都市报的副主编，主要负责广告与发行工作，是程器重的干将，才33岁，是一个很有经营才能的人。
钟总以爱才著称，当都市报成为日报时，他成为副主编，主管新闻部工作。
他邀请了多名年轻有为的文化人来到当时一名不闻的南方某报工作，现在都成为了报社的骨干。
由于他象宋江一样的爱才，很多青年才俊都募名而来，使得都市报能够蓬勃发展。
程的性格非常刚强、自信，也相当自傲，对任何对手充满蔑视。
