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企业人才管理最重要的5个环节，选人、用人、育人、留人、汰人一家企业是否可走的长远，关键是看人才管理，只有人才才是最终生产力。
而目无论大小公司，都在学人才管理，但是大部分企业主主要学的都是对自身有利的，并非关注到管理的本质。
之前河南有家企业在管理上做的特别到位，无论是对员工还是客户，福利与服务都做到了无可挑剔，甚至很多举措在同行看来都特别的不可思议，比如超市会有统一放假制度，就是为了让员功尽孝一天。
因而带来了员工的极度忠诚且工作自发努力，无论领导在与不在，工作均一丝不苟，无论是在最基础的卫生，亦或是对待客户的服务，当然也带来了客户的高粘性。
我所在城市很多企业，均会组织员工去学习此企业的员工工作模式，但是回来之后均不了了之，且更多为抱怨，总结原因便是：企业既想马儿夜跑，又不愿给马儿喂草。
在此不是说高薪一定会调动员工的积极性，让员工把企业当家，其实是一种企业文化，首先要将员工当亲人，满足员工的需求。
工作是为了更好地生活，除了能让员工更好地赚钱外，还能让员工享受到金钱带来的生活需求，对家人的陪伴等。
当然还有些企业在推崇狼性文化、加班文化，对人才更是进行末位淘汰制，这也不可一概而论定义为错，依然是根据企业自身的特性及时代的定位，而采取的管理措施。
如今的企业，依然面临着严峻的人才管理危机，也清楚人才管理的重要性，所以每年在人才培训及招聘上都花费巨资，但是在留人的举措上却明显跟不上。
只有在“选人、用人、育人、留人”这四个环节上均做到到位，方可让人才持续的为企业创造价值，在辅以“汰人”，就可以使企业人才始终处于良性发展当中。
第一：如何选人选人的根本是什么，其实没有什么定义，有企业偏重小白，有企业偏重经验，也有偏重能力或忠心的等等。
德与才的取舍尽量取得，除非激进阶段，且有手段管理。
其实企业在人才的选择上，可以根据企业的不同阶段及规模大小，去匹配适合自己的人才，能力再强，不适合公司的发展，只能是浪费较大的资金，并会让企业动荡。
如何选人用人留人育人人才是企业发展的核心资源，对于企业来说，如何选人、用人、留人、育人是至关重要的。
本文将从这四个方面进行讨论，并提供了一些建议。
首先是选人。
在选人过程中，企业需要根据岗位需求和人才的能力、素质、潜力等方面进行综合评估。
选择合适的人才需要注意以下几个要点：1.清晰的招聘需求：制定明确的岗位职责和能力要求，确定具体的招聘目标，以便更好地吸引和筛选候选人。
2.多元化招聘渠道：通过不同的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘、中介机构等，吸引不同背景和层次的候选人，为企业引入更全面的人才。
3.积极的人才引进政策：引进高端人才应该采取有吸引力的政策，如高薪酬福利、职业发展机会、灵活的工作环境等，确保吸引有实力的候选人。
其次是用人。
用人是指将选入的人才合理地安排在岗位上，发挥其最大的潜力和价值。
以下是一些建议：1.适岗安置：根据候选人的背景、技能和意愿，合理地安排他们到适合的岗位上，既能发挥他们的优势，又能促进他们的职业发展。
2.定期评估和反馈：建立绩效评估机制，定期对员工的工作表现进行评估，并提供具体的反馈意见。
以此激励员工，帮助他们改进和成长。
3.培养核心员工：特别关注核心员工的培养，为他们提供专业培训和发展机会，以提高他们的核心竞争力，支持企业战略的实施。
接下来是留人。
留人是指企业如何保留优秀的人才，以避免人才流失的情况发生。
以下是一些可以采取的策略：1.薪酬和福利：提供有竞争力的薪酬和福利体系，如绩效奖金、股权激励、福利待遇等，使员工感受到公司的慷慨和关怀，并与市场相匹配。
2.良好的工作环境：为员工提供舒适的工作环境和良好的企业文化，如强调团队合作、开放沟通和平等公正等价值观，并关注员工的工作与生活平衡。
3.职业发展机会：建立健全的员工职业发展规划和晋升通道，帮助他们实现个人目标和职业梦想，在同一家企业内有更大的发展空间。
最后是育人。
育人是指企业如何培养和发展员工的能力和素质，以适应企业的发展需求。
店长如何选人、使用人、培养人、留人二、如何用人1、树立正确的选人观念2、高学历≠高能力、高能力≠最合适3、用人唯贤，德才兼备在一次某服装企业培训课中，笔者听到这样一个故事。
从前有个蝎子想要过河，但它不会游泳。
正在它发愁的时候旁边跳过来一只青蛙，于是它就对青蛙说：“青蛙，青蛙，你背我过河好吗？”青蛙回答道：“当然好，但我不能，因为你可能在我背你过河的时候蜇我。
”“可我为什么要做呢？”蝎子反问道，“这对我没有任何好处，如果你死了我也会葬身鱼腹的。
“青蛙虽然知道蝎子的狠毒，但想想它的话也有道理，于是背着蝎子游到了水中。
这时突然蝎子弯起了尾巴蜇了青蛙一下。
疼痛中的青蛙大声喊道：“你为什么蜇我，这对你也没有好处，如果我死了，你也会沉下去的。
”蝎子边下沉边说：“可你千万别忘了我是蝎子，只要我还是蝎子，就一定会蜇你的，这是我的天性。
”这是一个很传统、很古老的智慧故事。
但我们不得不承认它在今天的社会中依然很有用处。
也许有些人会说，人虽然本性难移，但我还是可以通过教育培养得到改善的，或者说选拔人才的关键是要看才干和个人能力。
这两点笔者当然不否认，但笔者更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品。
二、如何用人1）人尽其才，物尽其用2)要有正确的人才观。
3）激励机制。
4）合理的约束机制[故事] 表率，正人先正已 e4 E/ B( _; M春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于服从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。
真相大白后，李离预备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。
李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。
现在犯了错误，假如将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。
他拒绝服从晋文公的劝说，伏剑而死。
5 S& s% R8 Z. G9 W" p* t& c8 `( f; P/ B.& l# Q8 [( l H! o( M* B: q[分析] ) ~& O2 G9 j1 _# f. K# O" }5 G; r' K9 A# D4 `: ?正人先正己，做事先做人。
让人才满意：企业营销人才选、育、用、留之本企业的成功，离不开一个专业、高素质的营销人才队伍。
因此，企业在选、育、用、留营销人才方面的工作显得尤为重要。
本文将从四个方面探讨如何让营销人才满意。
一、选才企业应在招聘时，根据公司的战略、发展方向和市场需求，确定需求的岗位性质和能力要求，以此找到合适的人才。
对于营销人员，应注重以下几个方面：1.市场感知能力。
有不错的市场敏锐度和把握市场潜力的能力。
2.学科专精性。
具有全面的市场知识和良好的沟通能力。
3.自我驱动力。
具有积极主动的工作态度，善于解决问题，也有不错的工作压力承受能力。
4.团队合作能力。
具有同事之间良好的合作精神，以及强烈的责任心和责任感。
当企业在选才方面做好以上的准备工作，就会招聘到让企业和员工都满意的人才。
二、育才营销人才的培养也十分重要。
由于市场行情和用户口味的变化，营销人员应不断提高自身实力，以适应变化和把握机会，因此企业也要注重培养和提高营销人员的实力。
1.市场判断能力。
制定具体可行的市场计划，做到市场精准定位。
2.沟通与表达能力。
学习革新的营销概念和策略，并以此给行业传递更好的信息。
3.心态与态度。
市场变化往昔不复，而股市同样波动，要学会与之相处。
4.创新能力。
不断开发新产品和新市场，提出新独具特色策略。
企业应加强人力资本开发，组织各种培训、工作坊、大小团队等方式进行人才培养和成长管理，让营销人才得到实质性的进步和提升。
三、用才企业在聘用营销人员时，要让营销人员认同企业的目标，建立长期稳定的人才关系。
此外，还要根据不同营销人员的能力和工作特点划分各个营销岗位。
1.职业规划。
清晰地给员工分配职务，分配责任，做好绩效考核。
2.灵活性。
制定合理的考核机制，给员工更多的自主选择和决策权。
3.强调管理。
与员工建立更为密切的沟通和交流，加强员工培训和管理。
了解营销人员的兴趣、要求和潜力，为营销人员提供更广泛和多种选择的职业发展道路，让他们合理使用和充分发挥自己的才能和才华。
如何选人、用人、留人、育人？作为公司旳管理或经营者, 他们不一定要具有很深旳专业知识, 但要懂得领导谋略, 特别是选人、用人、留人、育人方面旳知识, 识人、用人知识越精通越对事业有直接旳增进作用。
刘邦是个不爱看书、不会武艺旳市井之人, 但他精通识人、用人之术, 最后夺取了天下。
项羽出身于官宦之家, 知书达礼, 武艺高强, 但他不会识人、用人, 最后只得上演了一场“霸王别姬”。
历史教训值得我们旳公司管理者深思！看看我们旳目前, 有旳公司曾几何时多么辉煌, 可是昙花一现。
因素何在？追寻那些成功公司旳足迹, 它们无一不是选人、用人旳成功者, 无一不是汇集了一大批卓越旳管理者和优秀旳团队；而失败旳公司也有一点是共同旳, 那就是在选人、用人上都是失败者。
随着市场旳变化和公司经营规模旳日益扩大, 公司对人才可以说是求贤若渴。
但我国旳大多数公司, 特别是民营公司和中小型公司很少有人才战略旳眼光, 大都是到了万不得已旳时候才赶鸭子上架, 成果是可想而知旳。
因此, 一家公司只有真正结识到人力资源旳重要性, 明确人才战略, 做好人力资源工作, 公司才干良好旳可持续发展。
如下是对公司“选人、用人、留人、育人”提出旳部分观点, 仅供参照！一、如何选人1）树立对旳旳选人观念1、高学历≠高能力、高能力≠最合适文凭不等于水平, 职称不等于称职、学历也不等于能力；学历只能代表一种人过去学过什么, 并不能阐明他将来旳发展前程！马库斯•白金汉和柯特•科夫曼合着旳《一方面, 打破一切常规》里提出了一种激进旳观点：人是不会变化旳, 选人不是选学历, 不是选经验, 更不是选态度、爱好和意志, 而是选“才干”。
有合适旳才干, 知识、技能、经验可以学习, 态度和爱好也不是问题, 如果选错了才干, 无论他过去有如何优秀旳记录, 也将是噩耗旳开始。
吉姆•柯林斯在其新作《从优秀到卓越》走得更远, 他说卓越旳公司在开始时多半不懂得自己将来要干什么, 或者说他们也不关怀这个问题, 他们关怀旳是找到一群“合适旳人”, 这群合适旳人自然会把公司带到辉煌旳将来。
企业选人、育人、用人、留人人对了，事就对了。
辛苦三五年，快乐一辈子。
人生有三宝---精、气、神。
解读KFC1、管理就是做标准。
2、管理就是把复杂事情简单化，简单的事情系统化。
简化之后，人才就多了。
中华民族是一个智慧的民族，只所以做事辛苦，就是把智慧丢了。
企业最大的内耗是没有用智慧做事情；企业最大的负债是没有经过训练的员工。
员工最想要的是尊重，把员工当人看。
赞美是公开的，批评一定是私下的。
任何事情要找到关键按钮。
企业竞争是产品的竞争，管理的竞争，服务的竞争，销售的竞争；可最终，企业与企业的竞争是人才的竞争。
人才→才能、能力；才能和才能之间的竞争是学习力。
一个人对待学习的态度，决定他企业及个人未来成就的高度。
---刘永行而今天不是学不学的问题，而是学习速度的问题。
企业老板最头疼的两件事1、公司没有人才2、人才不够员工不好管，给“惯”坏了→一定要建立企业文化。
文化是软的，老板的做事风格，他的原则，为人处世方式就是文化。
文化是少数人影响多数人，养成习惯后，就是多数人影响少数人。
比如，天智公司男员工头型板寸，女员工头发束起。
现代企业之间打的是信息战。
不是你做的好，而是你的竞争对手太弱。
老板快乐是企业最大的生产力。
有能力的人往往是有个性的人；老板的能力越强，下面员工的成长越慢。
老板的任务：1、指方向 2、定干部把人规划好，他就会全力以赴。
出事就找干部，管团队就要严！想成为什么人就跟什么人在一起。
海尔管理：1、下级素质低不是你的责任，不能提高下级的责任就是你的责任。
2、一级管一级3、铁打的营盘流水的兵。
只要核心人才不走，其他的随便。
君逸臣劳则国兴，君劳臣逸则国亡。
老板一定要学会消失，油瓶子倒了一定不要扶。
齿轮效应：领导是中间的大齿轮，员工是周边的小齿轮。
领导一小步是企业的一大步。
企业拥有人才的三种途径：1、招聘2、吸引3、培养招聘要有严格的标准。
员工在公司干下去只有两个原因：1、赚钱2、开心创业之路就是西天取经之路，要经历九九八十一难；在困难来临的时候，还需像孙悟空一样借助外力的帮助。
如何选人、用人、育人、留人●经营策略，就是将企业有限的资源，分配到最重要的地方。
●“大者恒大”●职位代表责任，要负起管理范围内对所有的人、事、物的最后责任。
●工资仅是看得见的人事成本，损失与浪费才是成本最大的隐藏杀手。
优势竞争力的六大要素：1、自有资金及资金筹措及调度能力2、市场开拓、宣传能力3、建立资讯、运用资讯能力4、生产技术及品质能力5、综合管理运用资源能力6、人员素质、数量、及高素质人才的供应能力十四个可以提高竞争优势的人力资源管理措施1、工作保障组织对员工提出长期任用的信息，使员工产生安全感、忠诚度。
2、招募人才的谨慎选择小心选人，减少解聘与跳槽的事，好的企业把时间用在事前选择合适的员工上，差的企业把时间浪费在事后处理不适任的员工上，差别就在这里。
3、高薪（比市场或竞争对手更高的薪资）高薪可以吸引并留住优秀的人才，成功企业一般都高薪，薪资较低的企业普遍经营困难。
这不是绝对标准，但在我们周边的成功与失败的企业就是明证。
4、实施成效评估优秀的员工喜欢公平的环境里竞争，不好的员工习惯浑水摸鱼。
5、激励性薪资使员工对企业的绩效与利益有责任，创造了绩效后，员工能分享利益。
6、员工的所有权组织给资深或优秀员工提供股份或利润分享计划。
7、资讯的分享组织提供经营政策、企业目标、营运状况、利润等信息给员工，让员工了解自己的重要性，激发员工的参与感。
8、参与和使能放权给员工，并能让他们自己控制自己的工作，形成自我管理的工作团队。
9、团队或工作的重新设计组成各种小团队的方式，推动和改善性的工作。
10、培训和技术发展11、跨部门工作或跨部门培训12、象征性的平等主义（不要搞特权、同工同筹等）13、从内部晋升让员工感到公平感，提供良好的升迁渠道，提高士气。
14、企业长期的远景的分享优秀的组织环境的构成1、明确、简化的组织架构2、各部门明确工作职责3、各岗位明确的职位说明4、规范行为标准的人事管理制度5、公平竞争的考核制度6、具有激励作用的薪资水准7、明确的升迁调降制度8、与员工分享福利、培训9、有效的沟通作法1、招聘工作尽量定期开展2、最好的人才在自己的企业内选人一、选才程序与要领1、需求职位的工作分析与资格条件设定◆职务◆所属部门◆直接主管◆工作范围◆直接责任◆主要权力任用资格条件：◆性别◆年龄◆身体状况◆学历◆经历◆特殊专长◆特殊要求2、征才应考虑哪些条件1)良好的工作态度2)能团队合作3)为习能力强4)稳定性高5)专业能力强内部招募考核的标准：1、本职年资2、业务贡献3、业务能力4、工作态度面试必备条件：1、良好的面试场所2、先详细了解被面试者的资料3、发问的问题应事先做好准备并尽量依程序进行◆经历◆专长◆喜好◆目标◆要求面试问题参考：4、制造轻松的气氛5、发问简短、让他多说6、控制话题与时间7、评价3、不会伤害企业的人适才适用、适用适所：1、主管型遇事沉稳、不慌不忙、处事坚强、不易妥协、对目标有信心、勇于挑战，适合主管高层主管2、幕僚型知识面宽、沟通能力强、富有协调能力，适合非直线主管3、销售型性格外向、脑筋灵活、信息灵通、勤快、热心，适合企划或销售高手4、技术型求知欲强、耐心、执着，适合开发技术性工作5、监察型细致、稳重、对企业忠诚，适合财务或审计等工作用人艺术：1、大材小用损人不利已，小材大用挡贤路2、多见其长、少见其短3、用具有忧患意识的人4、不可或缺的人是企业潜在的危机5、适时的职务调动6、培养明日的主管育人美国与日本企业90%编列常年培训与发展的费用台湾企业40%编列常年培训与发展的费用企业教育培训的实施方法：1、新进人员的职前培训1)了解公司基本情况2)了解应遵守的管理制度3)进行基本专业培训2、在职中的在职培训1)费用编列，一般为工资的3.5%2)培训项目，管理方面、技术方面、素质方面等3)培训方式，内训与外训4)成果分享、效果评鉴3、发展培训留人一、卓越的经营理念二、员工的工作动机三、员工满意、顾客满意四、嬴得员工忠诚五、改善请假率、离职率（控制在一定范围内）六、如何留住企业研发人员1、提供明确的工作任务与目标2、建立生涯规划3、给予适度满足的薪资与奖金4、协助能力的提升5、参与团队的决策七、中小企业的留人1、具有竞争力的薪资2、要培养领导魅力对事情有高的标准要求对行为有高的要求对下属高度关心要以身作则3、帮助他赚钱、协助他成功八、薪资之制定1、建立标准化的组织职位2、依职称建立职等3、每一职称设置级数，并制定标准级数4、建立各职能部门的职务分掌5、工作评定6、制定薪资结构7、制定薪资水准8、制定薪资幅度九、绩效考核。
前言第一次听到有关人才的选、育、用、留的说法，是在2001年。
那时我在一个台资企业集团做HR主管，当时新来了一位人资长（台湾企业人力资源最高负责人的称呼），台湾人，以前在雀巢咖啡做人资总监，一来就召集我们所有HR 人员开会。
他问HR的主要工作内容是什么？没人敢答，我第一个站起来，告诉他，HR主要做招聘、培训、薪酬、绩效、劳资等工作。
他说：你说的是具体性的工作，我问的是主要工作是什么。
当时我确实迷糊了，以我当年的HR知识及阅历，我再也想不到其他的名词来说明HR的工作内容是什么。
他转身在白板上写下了重重五个大字：选、育、用、留，当时我第一次看到HR工作内容竟然是如此高大上，激动了几个晚上。
时光真快，转眼过去了14年，此期间，我一直保持学习，努力在不同岗位上实践、思考、总结，出了几本书，辅导了几百名HR管理人员，在HR界也算小有名气，颇有影响。
我经常会问自己，HR的主要工作内容是什么？我至今还想不出能更精辟概括HR工作内容的词了。
虽然尤里奇教授提出的HR四种角色论（战略伙伴、员工代言人、行政管理专家、变革先锋）被绝大多数公司及HR 所认同，到现在流行的人力资源三支柱体系（COE、BP、SSC）被很多大公司所采用，部分小公司也跃跃欲试。
正所谓，谁用谁知道，HR角色不断变化，但主要工作内容仍然围绕着“选、育、用、留”开展。
见过我的人、读过我的书、听过我的课的朋友都清楚，我是一个实在人。
虽然别人称我为专家，称我为老师，但我清醒的认识到，我只是一名HR。
我从来没有发明过什么理论，也没有提出过什么新观点，我只是将我践行的一些知识、观点，用行动后的效果及感悟告诉大家。
众人都在努力将HR宣扬得多么高大上的今天，我有点不以为然，思想再好，如不能为我们所用，那也是别人的思想。
今天讲绩效的人可以说是不胜枚举，试问哪家公司的绩效真正做得好？今天讲BP的人可以说一个比一个牛，试问哪家公司的BP真正发挥了应有的作用。
今天讲SSC，甚至有人讲到SDC，请问哪家公司真正借此提高了工作效率？别问了，再问所有人迷糊了。
