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建设工程项目管理实施方案及措施一、项目管理实施方案1.项目背景与目标：明确项目的背景、目标和愿景，确保项目管理实施方案与整体战略和需要保持一致。
2.项目范围与时间计划：明确项目的范围，包括项目的起止时间、项目的里程碑和关键节点，并制定时间计划表，确保项目有序进行。
3.项目组织架构：根据项目的复杂程度和规模，设计项目团队的组织结构，明确各个成员的职责和权限，确保项目团队协调合作。
4.风险分析与管理：对项目的风险进行全面的分析，确定各个风险的概率和影响程度，并制定相应的风险应对措施，确保项目风险可控。
5.质量控制与监督：建立质量管理体系，制定质量控制标准和流程，对项目的关键节点和成果进行监督和审核，确保项目的质量达到要求。
6.资源调配与管理：合理调配各类资源，包括人员、设备、资金等，确保项目在资源上的平衡和有效利用。
7.进度控制与监督：制定项目的进度计划，对项目的实际进度进行监督和控制，及时调整计划，确保项目按时完成。
8.成本控制与预算管理：制定项目的预算，建立成本控制机制，对项目的实际成本进行监测和核对，确保项目的成本控制在可接受范围内。
9.沟通与合作：建立项目团队内部和项目团队与其他相关方之间的沟通渠道和机制，加强沟通和合作，确保项目各方利益得到充分的考虑和满足。
10.评估与改进：定期评估项目的实施效果和进展情况，并根据评估结果进行相应的改进措施，确保项目管理实施方案的有效性和可持续性。
二、项目管理实施措施1.制定详细的项目计划，包括项目目标、时间表、项目任务和资源分配等，并按计划执行。
2.建立项目团队，明确项目成员的职责和权限，并加强团队的协作和沟通。
3.引入项目管理工具和技术，如甘特图、里程碑进度表等，对项目的进度和成果进行监控和管理。
4.设立项目管理办公室，负责项目管理的具体实施和协调工作。
5.制定风险管理计划，明确项目的风险点和应对措施，并建立风险管理机制。
6.加强与相关方的沟通和合作，积极获取项目的支持和资源。
项目实施方案目录第一卷：EPC项目开发方案 .............................................................................................................. - 1 -一.EPC项目前景...................................................................................................................... - 1 -二.EPC项目特性...................................................................................................................... - 2 -三.EPC项目模式...................................................................................................................... - 3 -四.EPC项目总承包商团队管理................................................................................................ - 4 - 第二卷：EPC项目投标方案 .............................................................................................................. - 5 -一、EPC工程总承包项目投标的工作流程............................................................................... - 5 -二、EPC工程总承包项目投标的资格预审............................................................................... - 7 -三、EPC工程总承包项目投标的前期准备............................................................................... - 8 -四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制）................................. - 10 -（一）技术方案分析（技术标） ............................................................................................ - 11 -1.设计方案 ...................................................................................................................... - 12 -2.施工方案 ...................................................................................................................... - 13 -3.采购方案 ...................................................................................................................... - 14 -（二）管理方案分析（技术标） ............................................................................................ - 14 -1.总承包项目管理计划 .................................................................................................... - 14 -2.总承包项目协调与控制 ................................................................................................ - 15 -3.分包策略 ...................................................................................................................... - 17 -（三）商务标 ......................................................................................................................... - 17 -1.评价体系 ...................................................................................................................... - 17 -2.报价决策 ...................................................................................................................... - 17 -（四）完善与递交标书........................................................................................................... - 18 -1.标书的排版编制包装 .................................................................................................... - 18 -2.递送投标书................................................................................................................... - 18 - 第三卷：项目成本管理方案.............................................................................................................. - 18 -一.成本管理制度..................................................................................................................... - 18 -二.成本核算............................................................................................................................ - 19 -三.成本分析与控制 ................................................................................................................. - 21 -四.施工成本考核..................................................................................................................... - 22 -五.总结 ................................................................................................................................... - 22 -第一卷：EPC项目开发方案一.EPC项目前景EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
项目管理制度的实施方案一、前言项目管理是一种组织和规划资源以实现特定目标的方法。
在今天的商业环境中，项目管理变得越来越重要，因为它可以帮助组织更好地管理资源，提高效率，实现目标。
为了有效实施项目管理制度，我们需要建立一个完善的项目管理制度，确保项目的成功实施。
下面是项目管理制度的实施方案。
二、项目管理制度的背景1. 项目管理概述项目管理是将一个或多个目标转化为实际可操作的项目，然后将其分解成各个独立的阶段、任务以及活动，并最终将其整合到一个整体进行管理。
项目管理使得一个项目在有限的资源、时间和资金内实现目标。
2. 项目管理制度的必要性有效的项目管理制度可以帮助组织更好地规划、组织和控制项目，从而提高项目的成功率，降低风险，并最终实现项目目标。
在当今的商业环境中，只有实施了良好的项目管理制度，组织才能更好地应对市场变化和挑战。
三、项目管理制度的设计1. 设立项目管理部门首先，组织需要设立一个专门的项目管理部门，负责项目的规划、组织和控制。
项目管理部门需要配备专业的项目经理和项目团队，以确保项目的顺利实施。
2. 制定项目管理流程在设立项目管理部门的基础上，组织需要制定和规范项目管理的流程。
这包括项目的立项流程、项目的执行流程、项目的控制流程、项目的收尾流程等。
这些流程需要清晰明确，以确保每个项目都能按照规定的流程进行。
3. 确定项目管理工具在制定了项目管理流程的基础上，组织需要确定和采用适当的项目管理工具，包括项目管理软件、项目管理模板等。
这些工具将帮助项目管理部门更好地管理和控制项目，并提高效率。
4. 建立项目管理文档体系组织需要建立完善的项目管理文档体系，包括项目计划、项目进度、项目预算、项目风险等。
这些文档需要按照规定的格式和要求进行编写和归档，以方便项目管理部门对项目进行管理和控制。
5. 建立项目管理培训体系组织需要建立完善的项目管理培训体系，培训项目经理和项目团队成员，使他们掌握项目管理的理论知识和实际操作能力，以确保项目管理部门具备足够的能力和技能来管理和控制项目。
工程项目管理实施方案及措施
一、实施方案
1、建立项目管理系统
首先，要在项目管理组织体系中建立项目管理系统，将此项目的相关规章制度，责任范围，人员构成，技术要求等都事先制定出来，并反复完善，将其贯彻到整个项目管理的实施过程中，建立起一套完善的项目管理体系。
2、确定项目管理规范
其次，要根据实际情况确定项目管理规范，尤其要重视管理规范的设计和完善。
确定项目管理规范应当从以下方面入手：（1）确定各个阶段的管理职责和工作流程；（2）制定项目计划和实施步骤；（3）建立项目实施进度控制系统；（4）定义技术质量控制体系和项目监管措施；（5）建立项目管理文件管理制度；（6）制定项目终止条件。
3、组建项目管理团队
最后，组建一支专业而高效的项目管理团队，让他们负责全面管理本项目的实施，项目团队应有良好的组织结构，明确的职责和权限分配，专业的技术人员，具有相关经验的管理人员，一定要有一定的管理经验，把握项目全过程，以便确保项目顺利运行、按照规定完成任务。
二、实施措施
1、制定详细的项目计划。
EC小组考核管理办法为促进公司生产经营的可持续发展,提升公司管理工作创新能力，充分调动激发职工的积极性、创造性，响应集团公司“明责·聚力·升级”的形势,经公司研究决定,特制定本办法。
1、EC（economic control)成本控制EC涵盖范围为能为公司生产经营全过程带来成本节约、效益提高等正面影响的所有措施。
2、成立EC领导小组2。
1领导小组组成组长:执行董事、总经理副组长：分管副经理、分管副总师成员：各单位负责人、机关部室负责人领导小组办公室设在开发管理部，开发管理部经理兼任办公室主任.2。
2 领导小组是EC管理工作的最高决策机构，其基本职责:（1)研究和制定公司EC总体战略布局，负责制定公司年度EC目标;（2）负责与EC工作相关的组织协调;(3）组织EC成果的评审鉴定与考核奖励等；（4）积极推进优秀EC成果转化。
3、EC申报范围由于公司产业领域广泛、技术需求多元、成本支出复杂、EC水平不均衡，以下范围仅为指导范围。
3.1项目开发类降低项目开发成本、加快项目进度、提高工程质量的一系列措施。
如对规划设计、户型设计等进行优化，提高客户对开发产品的认同度、销售得到较大提升;对施工图、装修图、方案图、深化图、变更图等设计进行优化,使项目开发成本得到大幅降低；采取的缩短工期、减少安全质量隐患、减少质量通病、降低开发风险、减少过程签证、变更量各类控制措施；采用四新技术（新材料、新设备、新工艺、新技术)、五小成果(小发明、小创造、小革新、小设计、小建议）达到提质增效、减少投资、加快开发、保证质量的各类措施。
3。
2办公类提高办公效率、降低办公成本的一系列措施，如办公耗材、水电费控制、办公模式创新等。
3。
3服务类提高利润率、丰富盈利点、降低成本支出、减少客户投诉率的一系列措施,如人工成本、物料消耗、管理费用的降低、资产合理折旧、新的盈利创收项目发掘实施。
3.4生产类提高生产效率、产品合格率、利润率、降低成本支出的一系列措施，如产品开发改进、生产流程优化、生产工艺改进、销售渠道的拓宽、管理成本的缩减等.3、5其他类减少开发或生产成本、加快进度、提高质量、降低风险等其他措施。
项目经营管理实施方案一、背景介绍。
随着市场竞争的日益激烈，企业在项目经营管理方面面临着更多的挑战和机遇。
因此，制定一套科学的项目经营管理实施方案，对于企业的发展至关重要。
二、目标与意义。
1. 目标，建立高效的项目经营管理体系，提高项目执行效率，降低项目风险，实现项目目标。
2. 意义，项目经营管理实施方案的制定和执行，可以帮助企业更好地把握市场机遇，提高项目管理水平，增强企业竞争力。
三、实施方案。
1. 建立科学的项目经营管理制度。
建立完善的项目管理制度，明确项目经营管理的各项规范和流程，包括项目立项、计划编制、执行控制、风险管理、成本控制、质量保障等方面的规定，确保项目能够按时、按质、按量完成。
2. 优化项目组织架构。
根据项目特点和规模，合理划分项目组织结构，明确各级管理人员的职责和权限，建立高效的沟通机制，确保信息畅通，决策迅速。
3. 强化项目过程管控。
建立全面的项目过程管控体系，包括项目计划管理、项目风险管理、项目变更管理、项目质量管理等方面，确保项目在执行过程中能够及时发现和解决问题，保证项目目标的实现。
4. 提升项目管理人员能力。
组织项目管理人员参加相关的培训和学习，提升其项目管理知识和技能，不断提高团队的整体素质和执行能力。
5. 强化项目绩效评估。
建立科学的项目绩效评估体系，对项目的执行情况、成果、风险等方面进行全面评估，及时发现问题并采取有效措施加以解决，为下一阶段的项目管理提供经验积累和借鉴。
四、保障措施。
1. 加强领导重视。
企业领导要高度重视项目经营管理实施方案的制定和执行，为项目管理工作提供必要的支持和资源保障。
2. 完善考核激励机制。
建立健全的项目经营管理考核激励机制，激发项目管理人员的工作积极性和创造性，提高项目管理工作的效率和质量。
3. 加强信息化建设。
借助信息化技术手段，提高项目管理的信息化水平，实现项目数据的实时监控和分析，为决策提供科学依据。
五、总结。
制定科学的项目经营管理实施方案，对于企业的发展至关重要。
EPC项目管理实施方案第一章对本项目EPC模式的理解一、工程总承包的基本概念和主要方式工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包主要有如下方式：（1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
（2）设计—施工总承包（D-B）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
国家建设部鼓励推行工程总承包模式。
国内常用的是EPC模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。
本项目拟实行设计采购施工（EPC）总承包。
二、EPC项目的工作内容（1）方案设计根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。
包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。
（2）初步设计依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制设计文件。
包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。
（3）施工图设计依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。
施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。
（4）采购包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。
（5）施工本工程项目不进行施工分包。
施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。
EPC项目管理要点目录一、合同管理要点二、质量控制要点三、进度控制要点四、费用估算及控制要点五、安全管理要点六、职业健康管理要点七、环境管理要点八、沟通和协调管理要点九、财务管理要点十、风险管理要点十一、文件及信息管理要点十二、报告制度一、合同管理要点在项目管理过程中，合同管理是重中之重，根据我们以往做项目管理的经验，我们依据各类合同类型，统一形成合同管理程序，暨由造价咨询部、项目管理部及建设单位三方负责人签字认定的合同审核单，待三方审核提出处理意见并经合同双方修改之后，最终形成完整合同，这样做可以既防止合同中不成熟的条款给日后工作带来不必要的麻烦和争议，又将项目执行中遇到的风险降到可控范围。
这是因为合同不仅是双方在施工过程中责权利的约束，也是最终进行工程结算的重要依据。
对于已签订的合同管理具体可分为监控合同执行、工程款项拨付、各级工程验收、合同工期管理、合同变更控制、合同争议解决、违约索赔处理七部分。
1、监控合同执行因为各方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，各方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。
作为与项目管理部配合协作的监理单位，负责对供应商的材料、设备质量进行检查、对施工单位的施工质量进行监控，以确保依合同所要求的标准供货、依合同所要求的标准进行施工、依合同所要求的标准完成分项、分部、单位工程；作为施工企业项目部，直接负责监控设计、施工进度和供货时间，直接负责各方依合同规定时间供应材料、设备、提交设计文件及交付建筑物；作为工程造价部，则依合同规定核查、审批施工单位提交的工程款申请资料；一方面促使业主依合同提供进度款，另一方面对施工单位工程款的使用情况进行跟踪，确保进度款不被挪用、依合同原意用于本项目。
作为合同管理的负责人，工程负责人在获得工程信息后，由此进行相关决策、命令、批示，此过程也既是在整体上监控着合同的执行。
EPC项目管理实施方案第1节对在本项目EPC模式的理解1.1工程总承包的基本概念和主要方式工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包主要有如下方式：（1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
（2）设计—施工总承包（D-B）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
国家建设部鼓励推行工程总承包模式。
国内常用的是EPC模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。
本项目拟实行设计采购施工（EPC）总承包。
1.2EPC项目工作内容（1）方案设计根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。
包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。
（2）初步设计依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制设计文件。
包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。
（3）施工图设计依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。
施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。
（4）采购包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。
（5）施工本工程项目不进行施工分包。
施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。
（6）试运行服务由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。
（7）技术服务包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理，对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。
工作内容1.3EPC管理的责任由于工程总承包企业作为建设工程项目总承包的主体，在工程项目的实施过程中，同时扮演着勘察、设计、采购、施工等多种角色，因此，也就相应地负有我国《建筑法》和相关法规对勘察设计单位、施工企业所规定的法律责任。
此外，从行业的角度看，工程总承包企业具有规模大、实力强、管理先进等特点，是整个行业的排头兵，对带动行业的发展起着举足轻重的作用。
这里讲的总承包基本责任，主要是讨论工程总承包企业在工程承包及其建设过程中所应承担的经济、法律和社会责任。
工程总承包企业的基本责任有如下几方面：（1）对业主的责任全面、正确地履行工程总承包合同约定的工作任务，在规定的期限内完成并交付质量符合规定标准的工程目的物。
在建设工程实施过程，主动配合业主或其工程师（顾问工程师或监理工程师）的工作，认真执行工程师指令，做好各项额外指定的工作并合理确定相关的价款或酬金。
按照规定的要求，及时向业主提交建设工程实施方案、计划和相关的技术资料，定期向业主报告工程进展情况及质量状况。
（2）对社会的责任必须严格按企业的资质定位，承包相应等级的工程，参与公平竞争，不得越级承包，不得转包或肢解分包。
必须贯彻执行工程建设过程有关安全、职业健康和环境保护的法律法规及相关政策。
必须坚持建设可持续发展，注意节约资源和能源，合理规划使用建设用地。
必须保持与建设地区社会、近邻单位及居民的良好沟通，做到施工不扰民。
（3）对行业的责任积极研发或采用工程新技术、新材料、新工艺和新设备，不断推动行业技术进步。
坚持诚信经营，树立企业良好的公众形象。
扶植和培育分包企业，在合作过程进行技术和管理的指导、帮助。
不拖欠分包商工程款或供应商货款。
（4）本项目公司的总体目标在项目总体目标框架内，我公司将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。
项目管理的总体目标（5）技术责任建成后将满足业主使用的要求。
（6）质量责任①分部分项工程合格率100%，优良率90%以上；其中主体工程、装饰工程确保为优良。
②单位工程竣工合格率100%，优良率90%以上。
单位工程竣工竣工交验一次成优。
③创结构“优质工程”，竣工创“市优”。
（7）安全责任①职工因工伤亡指数为零。
②工伤频率控制在6‰以下。
③机电设备、电器设备、小型机电检查率达100%。
④特种作业人员持证上岗率达100%。
（8）进度工期责任信守合同，按合同条款完成合同所规定的各项工期指标。
（9）环境与职业健康责任本项目重大危险源为：高空坠落，物体打击、外挂吊篮操作。
管理目标为：执行国家和地方的有关法律法规文件及企业规定；遵守法律法规率达100%，职业健康完全防护率100%。
1.4承担的风险任何的工程项目中都存在着风险，风险会造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，这些都会造成经济效益的降低，甚至项目的失败。
全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目实行过程中的不确定性。
它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。
本工程由于其周期长，生产的单件性和复杂性等特点，在实施过程中存在着许多不确定的因素，进行风险管理对项目管理目标的实现尤为重要。
按风险对目标的影响分析，主要包括以下几个方面的风险：（1）工期风险，如造成局部的或整个工程的工期延长，不能及时使用。
（2）费用风险，这包括财务风险、成本超支、投资追加、报价风险等。
（3）质量风险，这包括材料、工程等不能通过验收，经过评价工程质量未达到标准或要求。
（4）人身伤亡以及工程或设备的损坏。
（5）法律责任风险，可能因此被起诉或承担相关法律的或合同的责任。
项目风险预测及防范措施1.5EPC模式工作流程（1）项目启动在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
（4）采购阶段采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。
（5）施工阶段检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
（6）试运行阶段对试运行进行指导与服务。
（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
1.6实施EPC模式的优势总承包建设模式作为近年来国家建设部鼓励推行工程总承包模式，相对传统的常规建设模式还具有以下优点：①确保工程质量具备承担EPC总承包业务资质的公司都是技术和管理实力雄厚的公司，实行总承包模式业主只需对工程原则性的功能提出要求，总承包单位将按照自己技术力量进行设计、采购和施工。
由于总承包单位从设计开始就考虑如何控制工程质量，这将利于保证工程质量的建筑材料、施工方法、结构（基础）形式充分地融入设计当中，使得在施工过程中工程质量更容易得到控制和保证。
②利于投资控制总承包单位一般在设计前期通过公开招投标方式选择。
因此竞标单位将会充分考虑方案的竞争性和经济性，这对投资控制十分有利。
国内外的经验证明，实行工程总承包模式，比常规模式平均可以降低工程造价10%左右。
此外，承包模式实行总价合同，在签订建设项目总承包合同时即可明确投资目标，使业主尽早安排资金计划，有效投资控制。
③降低管理成本常规建设模式下业主需要和多个实施单位（设计、采购、施工等）签订多份合同，而总承包模式业主只需要签订一个建设项目总承包合同，因而合同管理工作量较小。
在实施阶段，业主亦只需与项目总承包单位进行联系与沟通，总承包单位往往拥有的较强的技术和管理实力，能帮助业主进行全过程全方位的管理，从而大大减轻了业主的工作强度，降低管理成本。
④降低业主风险实行总承包模式业主通过总承包合同对工程的功能提出要求后，其余阶段的任务由总承包单位承担，合同实施完毕，业主得到的是一个配备完整、可以既可投入使用的工程设施。
即业主通过总承包合同将常规模式下属于业主的绝大部分风险转嫁于给总承包单位，减轻了业主的负担，最大限度地降低业主风险。
常规模式下，业主把建设项目的勘察、设计、采购、施工等各阶段委托给不同单位实施，分别管理不同的单位，而投资控制权集中在业主少数人手中，因此在委托合同和建设管理过程中，容易滋生腐败现象，国内工程建设常规模式下发生腐败的例子举不胜举，特别以政府投资项目居多。
而实行总承包模式，真正把责权利分清，业主只负责前期决策，最后“交钥匙”时接收使用完整的工程，其余阶段的任均由总承包单位承担，实行总价合同、工期固定，业主不能随意干涉，不能随意更改建设规模和投资，从根本上遏制腐败现象的发生。
本项目若实现总承包模式后，还可作为典型的工程例子在本地区乃至全国宣传推广，迎合国家建设部推行工程总承包的政策精神，促进我国工程建设行业的健康发展。
⑤利于工期控制传统的建设模式即建设单位（业主）先后、分别委托设计、施工及设备供应商，按照设计、采购、施工的先后次序最终完成一个建筑产品。
在该模式下，许多建设单位往往缺乏工程建设各方面的专业管理人员对工程建设进行有效管理，同时由于设计与施工脱节、设计与采购脱节、施工与采购脱节，设计和施工单位均不会系统的、全过程的考虑控制建设工期问题，从而使整个项目的建设时间难以得到有效控制。
工程总承包模式下，招标一步到位，大大缩短了招投标时间。
由总承包方对设计、采购、施工等单位进行专业化管理，环环相扣，面面俱到，从优化设计到优质施工，最大程度的减少建设各环节的摩擦，提高建设工作的效率。
第2节EPC项目实施要点2.1设计实施要点设计管理的工作内容不同于施工图审查，施工图审查主要是对强制性条文进行检查，而设计管理期望通过其工作达到为业主提供功能合理、经济美观的产品的目的。
