（培训体系）快速分析员工培训需求的方法
快速分析员工培训需求的方法
培训作为企业的人力资本投资，其成败于很大程度上依赖于培训需求分析。
因为培训需求分析是整个培训管理活动的第壹个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计和提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。
如果不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费。
于越来越重视人力资本投资的今日，企业加大培训的投入力度虽有其必要性，但前提是必须进行有效的培训需求分析，否则就不能证明培训支出具有合理性。
壹些企业的培训效果不好，最重要的原因就于于缺少有效的培训需求分析。
然而，培训需求分析作为企业培训管理的关键环节，其成功又于很大程度上依赖于企业管理人员能够掌握壹定的培训需求分析技术。
随着信息经济的到来，培训需求分析技术已不仅是人力资源管理者而且也是直线管理者需要掌握的壹项技能，这是壹个明显的发展趋势。
由于企业面对复杂多变的市场竞争，越来越需要依赖自己的员工能够迅速应对环境，这惟有通过培训来增进员工的各种能力(包括岗位技能、创新能力、适应能力和变革能力等)，才能不断保持企业竞争力。
壹方面培训内容的扩展，使培训需求分析的难度增大，它不但要求人力资源管理者而且也要求直线管理者参和到培训需求分析的工作中来，通过俩者的配合去适时掌握员工培训需求：另壹方面，迅速回应环境变化也需要有适合直线管理者和人力资源管理者(包括人力资源顾问)快速进行培训需求分析的方法和工具，以便他们能及时做出恰当的培训安排。
壹般的培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手，去查找绩效差距，这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析，而对于直线管理者则显得复杂了壹些，也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分析。
因此，为了适应快速反应和直线管理者参和培训需求分析的需要，有必要开发操作性强又简便快捷的培训需求分析方法。
本文于此介绍的快速进行员工培训需求分析的方法，正是为了满足这种需要。
壹、培训需求分析的基本分析框架
培训需求分析能够使用复杂方法，也能够使用简单方法，简单方法来源于培训需求分析的基本分析框架，它能够归纳为有逻辑的三个步骤：
第壹步，查找绩效差距。
培训需求分析应从何入手，有关培训的理论认为应当从绩效差距入手：培训之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准和员工实际工作绩效之间存于着差距；新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力和员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。
只有找出存于绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。
第二步，寻找差距原因。
发现了绩效差距的存于，且不等于完成了培训需求分析，仍必须寻找差距的原因，因为不是所有的绩效差距均能够通过培训的方式去消除。
有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有于员工不是因为难以克服的个性特征原因而存于知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。
第三步，确定解决方案。
找出了差距原因，就能判断应该采用培训方法仍是非培训方法去消除差距。
企业根据差距原因有时采用培训方法，有时采用非培训方法，有时也采用培训和非培训结合的方法，壹切均根据绩效差距原因的分析结果来确定。
二、快速进行员工培训需求分析的三个步骤和相应工具
培训需求分析的基本分析框架，指出了培训需求分析的方法能够归纳为简便快捷的三个步骤，只要配以壹定的分析工具，获取必要的信息，且辨认信息的实际含义，就能帮助管理者完成关联分析。
1.查找绩效差距的方法和工具
绩效差距是培训需求分析的切入点，壹旦发现员工于什幺方面存于绩效差距，就等于确定了绩效差距领域，找到了要分析的目标。
而确定绩效差距领域的关键途径是要获取什幺人于什幺方面存于绩效差距的具体信息，这主要能够从俩个方面着手。
首先，从直线管理者获取信息是重要的途径之壹。
由于直线管理者对下属的情况熟悉，最了解下属工作绩效的问题于哪里，所以只要提供壹定的工具，就能帮助他们或通过他们获取存于绩效差距的信息，由此辨别是什幺领域存于绩效问题。
具体办法是，使用壹个空白的培训候选人名单，然后填上有关需要了解的信息，再从有关信息确定绩效差距领域。
寻找绩效差距的提问表是壹个获取信息的工具，能够帮助直线管理者和人力资源管理者通过提问发现有绩效问题的人是谁，问题存于于什幺地方，问题的性质和严重性等具体情况(参见工具1)。
其次，直接从员工那里获取信息也是壹个重要途径。
由于员工对自己工作中的问题、障碍
切身的感受，那幺通过他们了解情况也能获取壹定的重要信息，这些信息对于绩效差距问题的澄清有重要意义。
当然，员工不壹定完全清楚自己不懂什幺或于工作上缺少什幺，以及需要什幺样的培训，这就需要由直线管理者给以确认和补充，才能保证信息的准确和完整。
具体方法是通过直线管理者给员工发放培训申请表，由员工填写有关信息后，交给直线管理者加以补充，最后返回给人力资源管理部门(参见工具2)。
于这壹分析步骤中，关键点于于保持开放心态和严谨态度，善于发现有价值的信息。
不要急于马上就考虑解决的方案，也不要先入为主地确定问题所于，需要做的不过是收集存于绩效差距问题的有关信息，此时仍远未到下结论的时候。
因此于下壹步骤开始之前，千万不要害怕花时间去收集信息、理解信息，有时仍能够根据收集的信息，通过现场观察或对有关人员访谈进壹步发掘信息。
2.寻找绩效差距原因的方法和工具
壹旦收集了必要的绩效差距信息之后，就能够进壹步分析存于绩效差距的原因是什幺，以便确定解决方案。
之上已谈及绩效差距存于多种原因，培训且不是唯壹解决方案，只有于员工不是因为难以克服的个性特征原因而存于知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。
因此于获取必要的绩效差距信息后，需要深入思考、反复斟酌，对产生绩效差距的真实原因做出判断，才能决定是否采用培训方案。
查找绩效差距原因的方法能够采用绩效问题原因归类法。
绩效问题原因归类法是将绩效差距信息和壹定的绩效问题原因分析表相比较，根据具体绩效差距信息显示的特征，通过比较和思考，最后将其归类于其中壹种重要原因(参见，工具3)。
绩效问题原因壹般分为环境原因和个人原因俩大类，环境原因包括生产技术设备落后、工作设计有缺陷、奖酬制度缺少激励性、沟通不足、上级指导不够等；个人原因也分为能力原因和难以改变的个人特征原因。
只要发现绩效差距信息符合其中壹个项目，就找到了绩效差距原因。
如果原因是工作环境方面的或者个性特征方面的，那幺即使进行了培训，问题也依然会存于。
这样的话，培训部门就会出现工作无效率的情况，带来资源浪费，是应当尽力避免的。
所以，于分析过程中主要是全力发现是否存于因员工能力不够而导致的绩效差距。
绩效问题原因分析表不存于壹个固定模式，它是能够变通的，既能够模仿，也能够根据企业自身实际情况加以省略或补充。
于使用时，能够先遮挡解决方案提示的内容，以便于寻找原因时尽可能自己思考，不要马上就见提示得出结论。
3.制定解决方案
找出了差距原因之后，自然就容易得出解决问题的方案。
工具3提供的可选择的解决方案实际上指出了壹个基本思路，不过于操作时仍需要进壹步思考和细化，以便针对性更强壹些。
例如，“个性特征不适应工作”所涵括的范围很大，既可指员工个性和工作职位不匹配(如性格内向不适合销售工作)，也能够指员工个人懒散或进取精神不足，前者企业需要考虑采用调换工作岗位，后者则要考虑采用解聘去解决问题，于这里培训均不是恰当的补救措施。
即使确定了绩效差距是由于员工能力不足的原因引起，也需要考虑员工是否具备学习的条件。
壹个员工的学习动机不强烈，认为培训课程对自己的职业且不重要，他就不会积极努力
地去学习。
同时，受训员工存于家庭有小孩或病人需要照顾、个人的文化水平比较低等困难时，培训的效果也会打折扣。
如果员工的学习动机不强烈，或存于阻碍学习的困难，让这样的员工参加培训，培训效果自然会受到削弱。
所以，培训是壹项昂贵的解决方案，需要认真考虑可能导致无效或减低效率的各种因素。
如果员工缺乏完成工作的知识和技能而他的受训条件又具备的话，这时培训才是需要的。
如果员工具备完成工作的知识和技能，只是由于设备、沟通、激励等问题妨碍企业绩效的提高，那幺培训就不是解决问题的最好方案。
但要注意的是，当引进新的技术设备或激励制度时，或改进管理沟通时，就产生了新的培训需求，因为企业期望达到的绩效标准变了。
尽管这类培训有时且不是针对所有员工，而是针对管理人员。
三、有效性和局限性
运用快速进行员工培训需求分析的方法，虽能有效克服壹些企业存于的培训目标不明确的缺点，可是它也具有壹定的局限性。
这种方法用于目标小、人数少的及时性培训比较有效，而对于目标大、人数多、具有战略影响的培训则显得有效性较差。
其原因就于于，它未能从企业战略和组织环境的角度全面对培训需求进行分析，而仅仅能分析反应性的培训需求(即现存绩效问题反映出的培训需求)，却无法根据企业长期发展和员工职业生涯发展来进行前置性的培训需求分析。
因此，于运用这种方法时，如果能结合企业战略目标、企业组织上和技术上的重大变革进行考虑，那幺有效性就可能进壹步提高。
