困难形势下企业发展策略的一些思考

困难形势下企业发展策略的一些思考【摘要】本文针对国家紧缩银根的政策和施工市场萎缩的困难形势，对目前企业发展中出现的主要问题进行了思考，并从三个方面提出了积极的应对策略。

【关键词】企业发展策略；市场开发思路；资金绿色通道；人员退出机制金融危机之后，这短短的一、两年对中国施工企业带来的是强烈的犹如过山车般的急剧变化。

2009年开始的国家投资“四万亿”保增长措施，拉动经济增长的投资高峰仅仅经历了一年多，今年便一下子跌入了政府大规模削减投资、紧缩银根的谷底。

上半年央行六次提高存款准备金率，两次上调存贷款基准利率，使施工企业经受了近几年来最大的一次冲击：市场明显萎缩，标讯门可罗雀，投标机会少之又少，加之各地业主纷纷出现资金支付方面的问题，造成施工项目工程建设资金得不到保障，甚至出现了资金断链的情况，形势可谓雪上加霜、难上加难。

在这种市场萧条情况下，一些企业经营者和各级管理人员感到迷茫、彷徨。

然而萧条对多年经营的优秀企业来讲，其实是一种历练，不一定全是坏事，应把它看作是一种有益的考验和再次成长的机会。

对此时期，我认为关键是要冷静思考、有积极的应对策略，才能安然度过萧条的时期，化危为机。

下面是本人对目前形势的一些思考，愿与各位同仁共同探讨。

一、面对市场急剧萎缩的状况，有针对性的变化思路（一）、加大投资类项目的开发力度，以投资类项目的增加来弥补常规项目的减少，确保企业的基本规模，并顺势加快企业转型作为一家隶属于国资委中央大型企业的下属主流公司，我们面临着一大批强手如林的竞争对手，而衡量国字号企业最为重要的指标之一就是规模——即“盘子”大小。

如果企业在当前困难的形势下，“盘子”急剧缩小甚至没有业务，必然会存在被残酷的市场所淘汰的危险。

所以我们首先要考虑的是要想方设法开发任务，使新签合同额不下滑或者至少要保证不急剧下滑，当然最好有所增长，确保企业的基本规模。

如何确保企业基本规模？当然首当其冲要努力抓好常规项目的投标开发。

把常规项目开发工作做得更精更细，把企业资质和人脉关系等资源发挥得更充分，把外联工作做得更好。

但是孙猴子毕竟跳不出如来佛的手掌心，由于政府大规模压缩基建投资这一不争的事实，仅凭这些措施想保持我们的基本规模难有可能。

其实目前的市场状况是：国家总体基建规模并没有减少多少，只是由于政府财政紧缩了，不像以往那样大规模地投资到基础设施领域了。

各级政府却希望企业自己来投资建设公用设施，因此BT、BOT等模式的项目越来越多。

所以要想保持企业的基本规模，我们必须顺应市场的变化，充分发挥我们作为国有大型建筑企业资信好、信誉高、易融资及善于组织大型工程施工的优势，加大投资类项目的开发力度，确保企业的基本规模，以度过当前的困难时期。

另外，如果我们能利用好投资的优势可以为企业的业务转型提供良机，从而拉长产品链、优化产品结构，走向更为高端的领域，增强企业抵御风险的能力。

目前全国已有20多个大城市正在建设或筹建轨道交通，还有十余个城市已有建设轨道交通的意向。

可以说，城市地铁建设市场方兴未艾，预计有20年左右的建设热潮。

我局对这一市场可谓企盼已久，一直期望尽快在这一块大蛋糕中分得更多的份额。

但是，由于企业资质、业绩以及人脉关系等资源的缺乏，我们已发现，想通过正常的投标竞争，拿到这些工程是非常艰难的，想进入地下盾构工程市场更似与虎谋皮，好比中海油等中国企业想收购优尼科石油公司等美国企业一样，总是面临着种种障碍，最终不了了之。

然而，如果我们带资去建设这些项目，肯定会有业主欢迎，因为他们手里目前缺少资金。

可以说，现阶段利用投资进入城市轨道市场特别是地下盾构工程是我们千载难逢的机会，这个时候我们趁虚而入，采取BT等形式占领部分城市轨道交通市场可谓正是时机。

我们利用投资可以起到保证市场规模和实现业务转型的双重目的，关键是通过这种手段可以填补地下工程等领域的相关业绩空白，并且据此取得轨道等专业资质，同时为企业积累相关的施工经验和实力，使企业逐步在新市场中成长起来。

待有朝一日我们骨骼健全、羽翼丰满之后，再来大举抢占轨道交通市场。

由于已拥有不亚于其他竞争对手的各种资源，再辅以我局优良的管理传统，我们一定会在新市场异军突起，令同行刮目相看，从而有机会充分享受到至少要经历十几年之久的城市轨道交通建设市场这盘饕餮大餐。

（二）、针对大项目所占比例越来越高的情况，增加部分子公司的注册资本金目前政府投资的基建市场有两个特点：一个特点是项目数量少了，另一个特点是大项目所占比例越来越高，这一点我局在新疆、内蒙、广西、湖北等地区的市场中感受已深。

其原因在于政府想减少管理人员的投入，节省管理经费，还希望大企业能分担一部分资金等方面的风险。

由于有五分之一合同额的注册资本金的硬性法规要求，这些大项目基本上我们只有局资质这一块牌子可以参与投标竞争，原有的一公局在国内施工企业中资质多、资质全的传统优势，在大项目投标中已荡然无存。

资质优势的丧失，必然会导致市场份额的丧失。

我认为应考虑想方设法增加部分子公司的注册资本金，使子公司有机会参与到大项目的投标，避免大项目投标时孤立无援，以确保我们竞争的优势。

目前一些国有大企业已根据市场的变化有所动作，如中铁建十二局已将其所有子公司的注册资本金增加到6亿元，浙江交建等一些省级企业也相应增加了资本金，还有一些民营企业也纷纷增加了注册资本金。

可以预期的是：未来几年内，能够参与大项目的竞争对手会越来越多，竞争将会越来越激烈。

所以，对子公司增资可以说已迫在眉睫。

（三）、尝试建立区域性的开发指挥组织机构，集中力量拓展市场当前政府投资的交通基础设施市场的变化首先反映在由于“僧多粥少”导致竞争越来越激烈，还有一个明显的变化是信用评价越来越重要，信用评价结果直接影响到市场开发。

在变化的市场下，目前我们是否存在制约竞争的弊端呢？我觉得：在当前市场开发机制下，我们仍然存在着同一市场局各子公司同台竞技、兄弟过度竞争甚至互相残杀的情况，至少是同一市场各子公司各自为政、没有拧成一股绳，这种状况内耗了我局众多的资质资源，资质使用效率应当说还不够高。

其次，信用评价管理方面局虽然非常重视，但由于项目只管自己项目的事、公司只管自己公司的事，在同一市场局内有各种声音出现，思想不统一，对业主的信息沟通也不灵敏，甚至不畅通。

尤其是对局资质的信用评价，当在同一市场有局几个下属公司以局名义承接工程时，责任更是不明确，这些现象牵涉到局的信用评价结果，使局的信誉和市场受到不同程度的影响。

彼得·德鲁克认为：组织结构因需而变，组织结构的设计都应在个性需要的基础上进行，目的就是适应变化、应对变化，获得竞争胜利。

因此，根据变化的市场形势，我认为局可尝试在一些重点的交通基础设施的地区建立区域性的开发指挥组织机构——区域性指挥部，其性质应为实体组织，其地位至少不亚于局各施工子公司，其职能包括：一是局在本地区唯一的业务开发机构，统一使用局及各子公司的资质进行投标，中标后再移交给各子公司进行施工；二是代表局分管本地区的信用评价工作，代表局监管各公司所属项目的生产、质量、安全，跟踪信用评价的进程，根据需要代表局向各子公司、各项目提出管理要求；三是代表局以统一的声音在本地区进行宣传和公关。

这样明确职能定位，理顺管理体系，形成管理有力、运行有序、反应灵敏、责任明确的高效率的开发和指挥体系，能够加强拓展市场的深度和广度，不断扩大市场的份额和影响力。

二、构建资金绿色通道，提高资金使用效率资金是企业的血液，这是谁都明白的道理。

在市场困难时期资金显得尤为重要，但是，多少曾经风光无限的知名企业却恰恰都是栽在资金这个环节上：央视标王“秦池”集团、具有传奇色彩的青年商人史玉柱及其“巨人”集团、著名的韩国大宇汽车公司、美国雷曼兄弟公司等等。

在国家财政紧缩时期，作为施工企业，要管好用好有限资金，以克时艰。

首先要捂紧“钱袋子”，杜绝铺张浪费、厉行节约，把有限的资金用在刀刃上；另外关键是要盘活现有的资金，发挥资金的使用效率。

这两年局强化资金集中管理，明确资金集中的责任，并采取了相应的绩效考核的办法，确实使全局资金集中的水平得到了提高，在一定程度上缓解了“存贷两高”的问题，资金的使用效率比以前有所改善。

但是由于各地业主对项目资金进行了封锁，尤其在今年国家紧缩银根的宏观政策下，业主的资金封锁更为严格，使局要求的资金向上集中的目标难以得到很好的执行，造成我们资金使用效率得不到根本性的好转。

因此，建议建立“局资金管理系统”，由局乃至中交集团牵头与银行签订资金管理的“绿色通道”的协议，使资金在局、公司、项目各个层面的账户上来去自由，不受制约，项目上多余的资金可自动转入公司及局的账户，项目上需要资金时，局和公司也可以利用信息化手段实时划出，达到“秒杀”的效果，从而可及时保证项目的资金使用，保证项目的生产经营正常开展。

这方面已有企业的经验可供我们借鉴，譬如中铁四局通过与五大国有银行签订合作协议，建立了“集团连动账户”、“中国中铁资金管理系统”，近三年来资金集中得到明显改善：2008 年铁四局的资金集中率迅速达到76%，2009 年达到81%，2010年达到85%，而2011 年计划为90%；在2009 年，该局资金中心日均吸收成员企业存款44 亿元，年末更达到53 亿元，使得该局在2009 年净投资17.5 亿元的情况下，还偿还所有外部有息负债，减少了相应的大额利息支出，而铁四局资金中心当年还实现收益1.5 亿元（采取定期存单和其他金融方式取得利息差，已扣除成员企业的存款利息）；该局至今也没有发生新的外部有息借款。

而且，资金在铁四局内部融通，由于较外部贷款手续便捷，及时可靠，有效缓解了生产中的资金压力。

可以说，通过畅通的资金绿色通道，中铁四局的资金集中管理取得了很大的成功，为我们如何提升资金的使用效率提供了一个较好的范例。

三、抓住契机落实人员退出机制，增强企业的生命力有这样一则故事：主人养了20只猎狗，并给每只猎狗每天准备了一份正好够吃的肉食美餐，但过了一段时间，猎狗们均无精打采、慵懒无力，甚至有的疾病缠身。

主人究其原因，后来改变了办法，减少肉食的供应，每天只供应够十几条猎狗吃饱的肉食，由于肉少狗多，猎狗们每天不断地为争夺食物而奔跑和撕咬，结果没过多久，条条猎狗都精神抖擞、强壮健康。

从这个故事联想到企业的用人机制，启发我们必须引进用人的竞争机制，使人员在竞争的环境下激发其最大的能量。

然而，这些年来，由于企业规模的不断扩张，项目数量每年也在不断地剧增，人才尤其是各基层项目的人员总是捉襟见肘。

往往一个项目甫一结束，就马不停蹄的转到新的项目接受新的施工任务。

有些项目的主要管理人员或是素质不高、或是能力平庸，甚至有品行不端者，公司仍在硬着头皮继续使用，究其原因是项目太多、任务太急，一时还找不到更合适的人选。