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中国移动通信公司的营销策略分析一、产品和服务创新：中国移动始终致力于提供最优质的产品和服务。
公司不断地进行技术创新，推出最新的移动通信技术，如4G和5G。
这使得中国移动能够提供更快的网络速度和更稳定的连接，以满足客户日益增长的需求。
此外，中国移动还推出了各种不同的套餐和服务，以满足不同客户的需求。
例如，他们推出了针对不同用户群体的不同套餐，如青少年和商务客户等，以及各种增值服务，如在线支付、游戏和音乐等。
这种个性化定制的方式有助于满足不同客户的需求，提高客户满意度。
二、品牌推广：中国移动积极开展品牌推广活动，以增强其品牌形象和知名度。
他们在电视、互联网和其他媒体上投放广告，以宣传自己的产品和服务。
同时，中国移动还赞助体育比赛和其他大型活动，以进一步提高其品牌知名度。
此外，中国移动还与其他知名品牌展开合作，共同推出联合品牌活动。
例如，他们与苹果公司合作，在中国推出了iPhone手机。
这种合作使得中国移动能够吸引更多的高端用户，并提高其品牌形象和声誉。
三、渠道拓展：中国移动还积极发展和拓展其线下门店，以便客户能够更容易地获得相关服务。
他们不断扩大其服务网点的数量，并提供一站式解决方案，以满足客户的各种需求。
四、客户关系管理：五、市场定位：中国移动在市场上采取了不同的定位策略。
他们提供了多个不同价位的产品和服务，以满足不同客户的需求。
这种不同的市场定位使得中国移动能够覆盖不同收入层次和用户群体，提高市场渗透率。
此外，中国移动还通过提供特殊的优惠条件和折扣来吸引新客户，并保持现有客户的忠诚度。
他们推出了各种不同类型的会员计划和奖励计划，以激发客户的兴趣并增加客户黏性。
综上所述，中国移动通信公司通过产品和服务创新、品牌推广、渠道拓展、客户关系管理和市场定位等多种策略，不断增强自身的竞争力并扩大在市场上的份额。
这些策略的有效执行使得中国移动能够成为中国移动通信行业的市场领导者。
中国移动的营销策略分析中国移动通信通信集团公司是一家基于GSM网络的移动运营商，简称中国移动。
它根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国移动移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有重要骨干企业，于2000年4月20日成立，由中央政府管理。
中国移动是中国唯一专注于移动通信运营的运营商，拥有全球第一的网络和客户规模。
它全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。
同时中国移动通信集团公司还是北京2008年奥运会合作伙伴和2010上海世博会全球合作伙伴。
中国移动通信集团企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成，文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越”，也就是说中国移动人作为社会中的一员，将以成为“负责任”和“最优秀”的企业和个人作为自己的追求。
中国移动人在集团企业文化理念体系的领导下，全集团人凝集一心，同心同德共同实现中国移动新的跨越“成为卓越品质的创造者”，同时在企业文化理念体系的领导下他们保持对网络、服务、业务的高品质追求，引领行业的健康发展，促进信息社会的蓬勃繁荣。
中国移动通信是国内唯一一家专注于移动通信发展的通信运营公司，在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。
其实移动通信是服务性行业，它与人民群众的日常生活密不可分，这些年移动通信的快速发展，移动用户数和业务量均呈加快发展的态势。
但在市场越来越细分的环境下，人们对移动通信服务业的要求越来越高，随着移动通信业的竞争越来越激烈，中国移动通信的营销渠道体系也随着市场的变化而越来越完善。
经过几年的发展，现在的移动通信企业渠道模式形成了多样化，建立多种渠道形式满足不同业务需求。
而中国移动的渠道模式只要包括直接渠道和间接渠道：（一）直接渠道模式简称直销模式，也就是企业可以直接向客户销售电子业务和提供服务的销售模式，直接渠道模式包括店铺式销售和非店铺式销售，其中10086客服服务中心，网上营业中心和短信营业中心就是属于非店铺式销售，而想移动营业大厅这些有移动公司自己建立的营业厅属于店铺式销售。
中国移动营销策略分析中国移动作为中国最大的移动通信运营商之一，一直在积极探索和应用各种营销策略，以保持其市场地位和增强竞争力。
本文将对中国移动的营销策略进行分析，并评估其对企业发展的影响。
一、市场定位和目标受众中国移动的市场定位非常明确，专注于提供各类通信和数据服务。
其目标受众主要包括个人用户、家庭用户和企业用户。
个人用户：中国移动通过不断推出各类语音、短信和数据套餐，满足不同个人用户对通信和上网需求的多样化要求。
同时，利用社交媒体和线上平台进行广告和宣传，吸引更多的个人用户使用中国移动的服务。
家庭用户：中国移动提供了家庭套餐和多卡共享等服务，方便家庭成员之间共享通信和流量资源。
与此同时，积极开展线下推广活动，加强与家庭用户的信任和联系，提高服务黏性。
企业用户：为满足企业用户对通信和数据的专业需求，中国移动提供了一系列专业化的服务，如企业宽带、云计算、物联网等。
并与企业进行战略合作，提供个性化解决方案，以满足企业的需求和期望。
二、产品和价格策略中国移动的产品和价格策略一直以来都非常灵活和多样化，以应对用户需求的变化和不同竞争对手的挑战。
产品策略：中国移动不断推出符合市场需求的新产品，如4G/5G网络服务、智能手机、物联网设备等。
其产品创新始终紧跟科技发展的趋势，以不断提供更便捷和高质量的通信和数据服务。
价格策略：中国移动根据不同用户群体的需求和能力，制定了多种套餐和计费方式。
通过灵活的价格策略来吸引用户，如推出更实惠的套餐、提供通话和流量的双重优惠等，增加用户黏性和满意度。
三、渠道和分销策略中国移动充分利用多样化的渠道来推广和销售其产品和服务。
线下渠道：中国移动在全国范围内建立了庞大的线下销售网点，如营业厅、代理商、合作伙伴等。
这些渠道提供了方便快捷的实体销售和售后服务，有效拓展了用户群体。
线上渠道：中国移动通过自己的官方网站和移动应用程序开展线上营销和销售活动。
用户可以通过这些渠道了解产品信息、在线办理业务、查询账单等，提供了更便捷和高效的服务方式。
中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化，结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得，最近准备写一系列的专题文章，初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”，希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路，也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。
渠道研究七步曲之一：里应外合-----中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。
在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。
为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。
通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。
对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。
在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。
中国移动市场营销策略分析中国移动作为我国移动通信行业的龙头企业，其市场营销策略非常重要。
下面我将对中国移动的市场营销策略进行分析。
首先，中国移动注重产品策略。
中国移动推出了众多适应市场需求的产品，如不同档次的手机套餐、宽带产品、智能终端等。
这些产品主要分为个人用户和企业用户两个市场，满足了不同用户的需求。
此外，中国移动还不断推出新产品以适应市场的变化，如5G网络、物联网等，保持产品的竞争力。
其次，中国移动积极开展市场推广活动。
通过多渠道的广告和促销活动，如电视广告、户外广告、电台广告、线上线下促销等，提高了品牌知名度和产品认知度。
同时，中国移动还与电商平台合作，推出各类折扣优惠活动，吸引更多用户购买。
第三，中国移动注重渠道策略。
中国移动与多家经销商合作，在全国范围内建立了庞大的销售网络，通过实体店面和线上渠道，提供便捷的购买和服务环境。
此外，中国移动还与政府机构、企业等建立合作关系，在各类会议、展览中展示自己的产品并加强品牌宣传。
第四，中国移动注重价值链管理。
中国移动通过建立合作伙伴关系，与设备生产商、内容提供商、服务商等合作，形成了完整的价值链，提供全方位的业务和服务。
这种合作模式不仅提高了产品的质量和丰富性，还为用户提供了更多选择。
最后，中国移动注重客户关系管理。
中国移动建立了全国范围内的客服热线和在线客服系统，提供24小时的问询和服务。
同时，中国移动还通过开展用户满意度调查、客户活动等方式，了解和满足用户需求，提高用户的忠诚度。
综上所述，中国移动在市场营销方面采取了多种策略，通过产品策略、推广策略、渠道策略、价值链管理和客户关系管理等手段，不断提升品牌价值和用户满意度，保持了在移动通信行业的市场领先地位。
WEB2.0时代中国移动渠道运营管理模式浅析----渠道一体化（渠道协同）策略分享到139说客WEB2.0时代中国移动渠道运营管理模式浅析----渠道一体化（渠道协同）策略庄永任•厦门希尔企业管理咨询公司移动事业部副总经理/营销渠道产品线研发总监•盛大全资子公司北京数位红软件应用技术有限公司（主营CP）Game-V项目负责人及渠道主管•福建卓龙天讯信息技术有限公司（主营SP）产品策划经理•泉州移动通信公司品牌经理•成都依兰特软体家具公司副总经理兼市场部经理一、全业务运营背景随着中国电信业的重组，3家全业务运营商的出现，各大运营商全业务经营速度进一步加快，市场竞争日益激烈，一方面产品和服务高度的同质化，竞争的方式已从过去简单的价格竞争过渡到了价值链和营销网的竞争，从这个角度来看，亟需建立一套定位清晰、管理精细、执行力强、渠道之间协同的全业务渠道一体化管理体系；另一方面随着3G业务的不断丰富，特别是一些3G 新业务层出不穷，中国移动需要充分利用自己的渠道通路（自营厅、社会渠道、电子渠道、集团客户经理、直销团队等）进行营销，抢占3G业务市场，所以需要建立最高效的服务营销渠道，使各类型渠道发挥自己的优势，互相协同，提升渠道的整体营销服务能力，针对客户进行3G业务的有效营销服务。
从这两个方面都可以看出，我们现在中国移动亟需转变渠道运营管理模式，需要应用渠道一体化（渠道协同）的方式进行渠道运营管理，即我们需要建立以客户为导向的渠道一体化管理模式，通过协同各类型渠道对我们的客户提供产品和服务，对全业务运营竞争环境下的3G业务运营提供强有力的支撑，为在这场3家全业务运营商产品和服务同质化的竞争战中获胜提供保障。
（注：本文中的渠道指的是中国移动所有的通路，包含了实体渠道、电子渠道、集团客户经理等。
）二、中国移动集团公司对渠道一体化的战略指导思路2010年中国移动转变渠道管理观念，务实创新，发挥既有渠道优势，积极弥补渠道短板，加强自有渠道建设，实现对社会渠道全面掌控，继续发挥电子渠道作用，建立完备的渠道一体化协同运营管理体系，持续保持渠道核心市场竞争力。
中国移动公司渠道管理现状分析及对策为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化，结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得，最近准备写一系列的专题文章，初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”，希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路，也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。
渠道研究七步曲之一：里应外合-----中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。
在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。
为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。
通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。
对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。
在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。
经过近几年中国电信业连续的分割重组，中国挪移通信集团已经成为实力最为雄厚、移动通信业务收入市场占有率居首位的运营商。
伴有着全球挪移通信需求的飞速增长和挪移通信技术的日新月异，中国挪移也加快了自身发展的步伐，一方面不断推出新业务，创建新品牌；另一方面不遗余力地吸引、留住用户，积累客户资本，打造核心营销能力，因此针对移动通信市场的营销活动显得越来越重要。
波士顿咨询公司在一份报告中所指出：今天的电信业存在着前所未有的创造价值的机会，但是许多尝试利用这些机会的公司正在遇到很大的挑战。
一些公司在寻觅新机会时，试图从它们已有的市场地位和业务组合中获取最大价值。
另一些公司在集中优势创造强劲增长方面取得初步成功，并转化为长期竞争优势。
这两类公司都发现，为了在激烈动荡的环境中取得成功，它们必须做到攻守俱佳。
事实上，今日挪移通信市场的营销策略，正与此判断相契合。
未来营销策略的设计与实施，也因该朝此方向全面展开。
(一)挪移通信行业发展概况与趋势2002 年，中国挪移通信市增长迅速。
截止11 月，挪移电话用户总数已达1.98 亿户，年增长超过6000 万户。
2002 年5 月，中国挪移的GPRS 正式商用，并于10 月推出彩信服务。
中国的3G 频谱划定，国家第三、第四张挪移牌照颁发在即，TD-SCDMA 产业联盟宣布成立，挪移支付等新增值业务发展迅速，中国的挪移通信市场有着巨大的发展空间。
据挪移公司统计数据表明，到目前为止，中国挪移用户规模和网络规模已跃居世界第二，仅次于美国。
1、数据业务露出"尖尖角"虽然话音业务仍是目前我国挪移通信业务中的主要业务，但以短消息、WAP 业务为代表的挪移数据业务的发展则已进入了起步阶段。
从目前看来，挪移数据基础网络正在建设之中，挪移数据业务运作的商业模式尚未出台，限制挪移数据应用的速率瓶颈还未打破，无线互联应用仍欠丰富，这一切意味着，挪移数据市场尚未成熟。
然而，挪移运营商全面拓展数据业务、向挪移IP 进军的努力正在加速这一市场的启动。
中国移动通信企业营销渠道模式分析武汉大学高科技研究与发展中心尚韬 Shang Tao渠道解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，消费者在什么地方能够找到销售者。
按照经典的营销学定义，营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用和消费的一整套相互依存的组织。
移动通信作为一个科技密集型和知识密集型的高技术产业，在竞争空间日趋激烈和社会信息化发展趋势下，必须重视营销渠道体系建设，根据市场需求的趋势调整战略，制定计划，合理有效的配置资源。
移动通信企业营销渠道的特点移动通信业属于服务性的行业，服务可以分为两大类：注册性服务和通信服务。
目前在移动通信企业里讲到的渠道通常是指为了满足前一种服务的渠道，即移动通信公司千方百计的劝说人们成为他们的用户或者开始使用某项业务。
而像打电话这一类的服务来说，不需要什么渠道，只要某人已经成为移动通信企业的用户，他就可以通过移动终端使用已经注册过的任何业务，在这个过程中并不需要第三方的干预。
因此对于移动通信企业渠道的研究就停留在劝说人们成为他们的用户或开始使用某项业务。
但是营销渠道所起到的作用远远不止这些。
因为注册性服务不能直接为公司带来多少收益，特别是入网费取消后更是如此。
渠道应更多的为周期性业务服务，如通信、交费、业务变更、咨询投诉，这些业务可以直接或间接带来收入。
移动通信企业渠道的功能在于使那些能让公司赢利的服务持久的被用户使用，通过给用户良好的服务来提高用户满意度。
这才是移动通信企业乃至整个通信行业营销渠道的真正作用。
移动通信企业现有的渠道模式分析经过几年的发展，现在的移动通信企业渠道模式形成了多样化，建立多种渠道形式满足不同业务需求。
基本上遵守高价值客户对应高成本渠道，低价值客户对应低成本渠道的原则，如图所示。
可以看出，在几种渠道模式中，公司网站的成本最低附加值也最低，而客户经理的成本最高相应的附加值也最高。
目前使用最多的是代理商形式，成本和附加值都居中。
不同业务对渠道要求不同，现有的多样化渠道服务如图2所示。
在这些多样化渠道模式中代理商模式一直占有绝大比重。
现有的代理商模式在移动通信快速发展的时期起到了巨大的作用。
特别是1999年到2002年间，用户数量增值空前，中国成为世界上第一大移动通信国。
这段时间移动代理商遍布全国各地，扮演代理商角色的终端销售商功不可没。
现有渠道模式出现的问题1．国内目前营销渠道鱼龙混杂，数量多，规模小，极不规范，经营权分散，缺乏连锁的规模优势，管理难度大。
2．从事批发业务的专营店数量多，没有区域限制，关系松散，对下游代办点的控制能力弱，容易造成价格混乱、恶性削价竞争和“冲货”。
3．缺乏对代销店的有效管理和监控手段，代办点的忠诚度和向心力很低，服务水平参差不齐。
4．运营商多采取传统的“坐商”经营模式，渠道成员的服务能力弱，市场信息反馈慢。
5．社会营销渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性。
6．渠道覆盖面比较单一，缺乏对集团客户、商业客户、重要客户的销售服务渠道。
产生问题的原因1．缺乏主控渠道。
很多移动公司没有自己的营业厅，而那些有自己营业厅的公司，其代办业务的数量与代理商相比，微乎其微。
当代理商方面出现问题造成整个渠道不畅时，移动公司渠道的控制力不强。
2．与代理商缺乏紧密关系。
从移动运营商的角度来看，本身没有把代理商视为合作伙伴，而仅仅视其为公司的代理。
在经营过程中，关于佣金的改变也没有事先与代理商共同协商。
从代理商的角度看，代理商是独立的法人，销售通信终端才是他们的主营业务，不会把太多的精力投入在移动运营商的代理上。
3．精确营销力度不够。
这里的精确营销指的是对特定的用户群进行特别营销。
由于市场和业务的急剧膨胀，移动运营商还没投入更多的精力对集团客户、商业客户、重要客户进行精确营销。
市场环境的变化移动通信行业发展至今，市场环境发生了诸多的变化，仔细分析市场变革是渠道改革的前提。
1．中国移动通信业的用户规模已经突破2亿，超过美国移动用户数跃居全球第一，中国的移动通信产业也到达繁荣时期。
然而，在这难得的产业黄金发展时期，中国移动产业也暗藏危机，那就是新增客户市场将逐步放缓。
在市场日趋饱和的形势下，通过开发新的服务以增加已有用户群的ARPU（每月从每用户获得收入）已经成为市场的主要发展趋势。
2．中国加入ＷＴＯ以后，外资进入我国电信运营市场，既有推动电信运营商改革步伐、改善国际化运营环境、扩大融资渠道等有利的方面，更有动摇我国电信运营商市场地位、争夺我国电信运营商优秀人才等不利的方面。
3． 3G成为全球移动通信发展的方向，从语音业务向数据业务过渡将是大势所趋。
未来发展急需解决的问题就是丰富服务内容和资源，提供更多更有吸引力的数据业务，使用户愿意更频繁和更长时间地“泡”在手机上。
4．国家对移动通信资费调整政策逐渐放宽，不仅有利于规范市场竞争，而且可以引导运营商转向对网络潜力开发，提高服务和增值业务运营能力的轨道上来。
这就要求移动运营商建立敏锐的市场感应系统，和用户保持有效的双向交流。
移动通信企业渠道模式发展趋势以前各运营商对社会营销渠道通常强调业绩的要求，重“量”不重“质”，粗放经营，造成区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，使得市场价位混乱，渠道利润降低或者造成渠道费用过高。
在新的形势环境下，渠道的作用应该逐渐从注册性服务向通信服务转变。
渠道的最终目的是让客户能随时随地对公司和业务有良好的感受和体验，使用户不断的关注移动公司。
建立高效的自营渠道体系随着用户的发展速度放缓，用户入网服务在总体服务中的比重将会下降。
目前各移动公司的服务网络和营销网络交织在一起，在实际操作过程中越来越需要服务人员和营销人员协同工作。
在这种情况下，未来的移动公司将不会再分别设客户服务中心和营销中心，营销渠道需要担当起服务的职能，因此建立高效的自营渠道尤为重要。
1．全面实施大客户经理制，构制大客户营销渠道第一，建立大客户经理制，积极开拓市场，服务于大客户。
第二，建立和完善大客户基础资料，并使大客户经营分析制度化。
第三，制订个性化的大客户营销策略。
进一步对大客户进行市场细分，要制订个性化的营销服务策略，提供区别于竞争对手、区别于公众客户的产品和服务。
第四，加强大客户营销服务队伍建设。
大力提高大客户机构在移动通信企业中的地位，提高客户经理的各项待遇，充分授权，必须形成一个虚拟的“大客户服务团队”，这个团队的成员除了客户经理之外，还要包括运行维护、工程建设等各部门人员。
运维等后台支撑部门要树立“大营销”、“大服务”的理念。
2．建设客户服务中心，构建电话营销服务渠道客户服务中心建设的总体目标是建成移动通信企业综合、优质、高效、灵敏的营销服务渠道。
它通过以电话为基础的多种通信渠道为客户提供有关移动业务受理、咨询、查询、申诉、营销以及其他社会化的综合性服务，它是以本地网为中心集中处理，具有人工／自动、被动呼入／主动呼出的服务平台系统。
具体目标有：（１）实现零距离的交互渠道；（２）提供综合服务内容；（３）提供多层次的梯级作业；（４）成为市场反应灵敏的神经。
3．标本兼治，完善营业厅窗口营销渠道营业厅是移动通信企业直接面对客户的窗口，要能体现移动企业的品牌、形象；营业厅应能办理移动企业的所有业务，确保客户在营业厅能够享受到丰富的服务；应该通过规范服务和提高窗口营业人员的素质来确保服务水平而提升销售能力；通过设立导购小姐、ＶＩＰ室、业务资料以及常抓不懈的检查督导等方式来提升窗口营销渠道服务水平，及时纠正窗口服务中的不规范行为。
建立紧密的业务伙伴渠道客户资源不仅可以为移动通信企业带来源源不断的业务收入，还可以作为其进入其他领域的资本。
随着数据服务业务占整个业务的比重越来越大，数据应用的领域也越来越广，移动公司也会建立更广泛的合作联盟。
比如，移动梦网业务开展以来，中国移动聚集了大量的SP （服务供应商）。
这些SP选择与移动公司合作一个很重要的原因是移动公司拥有很大的客户资源。
这些SP既依存于移动公司的网络，又可以担当移动公司渠道的责任。
因为某个客户可能既是移动公司的用户又是SP的用户，借助SP的渠道可以达到和SP双赢的效果。
建立简洁有效的代理商机制产品从运营商到消费者中间有一个过程，在这个过程中层次越少越能确保效率和利益，包括渠道利益和消费者利益。
渠道层次减少、周转加快，渠道中每一位成员的相对利润就会提高，同时消费者的利益也会得到实现。
一般的渠道层次可描述为：运营商—经销商—零售商，在社会营销渠道和零售商之间还存在批发环节，压缩层次就是要将经营重心下移，从传统的运营商主要面对带有批销功能的专营店改变为主要面对零售终端商。
要将渠道层次简化，运营商直接派人加强终端维护和推销工作。
代理商在移动通信发展过程中起到过非常重要的作用，而且他们知道怎样把一个犹豫的客户变成移动电话的使用者，代理商依然是移动运营商倚重的渠道。
如果把代理商抛弃，代理商就会跑到竞争对手那里，这无疑会使竞争对手如虎添翼。
因此，需建立一套有效的代理商管理机制。
对一些经营业绩差、市场行为不规范、执行政策不力、影响运营商形象和声誉的代理商进行重点整顿和帮扶；对一些业绩良好、市场拓展能力强、忠诚度高、贯彻落实运营商政策的代理商加大扶植力度和资源支持，鼓励其向连锁经营发展。
激励社会营销渠道努力提高服务水平，形成优胜劣汰的良好的竞争氛围。
结合其他辅助渠道中国加入ＷＴＯ以后，外资进入我国电信运营市场，移动运营格局将会有所改变，届时一些小的电信运营商将会不断崛起，他们很有可能成为大运营商的业务转售商。
这类转售商与代理商不同，转售商从移动运营商那里批发业务量后，业务的所有权就转到转售商手里。
由于转售商是售前付费的，所以风险要远大于代理商。
随着电信改革的深入，业务转售商将成为移动通信企业的重要销售渠道。
结束语从未来的发展趋势来看，随着各运营商之间的网络、技术等差异性越来越小，国家不对称管制政策的持续作用，国家互联互通政策的逐步贯彻实施，可以说谁拥有销售渠道谁就拥有消费者，谁就能在未来的竞争中占据主动。
