工程项目成本预控方案

工程成本控制措施及总承包风险管理及应急措施1组织措施1.划分施工段，分段流水作业，既保证各个工序连续，同时有效减少周转料具和操作工人一次性投入量，降低工程成本；2.砖砌体按照双面清水墙的标准严格控制，减少抹灰成活遍数和抹灰厚度，降低工程成本；3.砂浆和砼供应采用集中搅拌的方式，加强计量控制，即保证工程质量，同时减少地材的耗费和材料的浪费；4.钢筋加工采用统一抽样，集中加工的方式，减少钢材浪费；5.合理进行施工现场的平面布置，减少材料的二次搬运和材料浪费；6.严格控制各种材料消耗，认真执行限额领料制度。

各种周转料具承包至班组使用，减少损耗和流失。

7.投入充足的机械，如塔吊、施工电梯、搅拌机等机械设备。

充分发挥机械化施工能力，降低劳动强度，加快工程进度，确保工程总工期提前，减少施工管理费和机械台班费，降低工程造价；8.贯彻执行国际标准管理，加强质量控制，杜绝质量通病，确保分部分项工程一次交验合格率达100%，控制质量故障成本；9.应用网络计划技术、工程项目计算机管理以及我司编制的项目成本管理办法等科学管理手段，确保施工全过程优化配置、动态管理、精耕细作、集约增效，降低工程成本。

2人工费降低成本措施1.进场后按照我司工程项目成本管理办法及有关人工费用的管理办法，编制本工程项目制造成本，严格按照成本费用控制人工费支出。

2.在我司现有的劳务队伍中，选择技术过硬、作风顽强、综合实力较强的作业班组，人工费用在承包合同中以优质优价的原则进行定包，每月按工程量完成情况及工程质量状况结算人工费，留取20%的质量保证金，作为约束班组操作质量的手段。

减少因操作造成的成本流失。

3.合理调配各劳务班组，组织分段流水施工和段内小流水作业，减少窝工、误工造成的损失。

4.工程现场人工费用95%以上均采用工程量结算，零星用工由专人负责安排，当日开出计时用工，月底经项目负责人汇总审核后结算。

严禁肢解定额项目和重复用工支出。

5.提高机械化施工程度，减少劳动强度，在赢得工期优势的同时降低人工费用。

临时工程成本预控方案1. 引言临时工程是指施工项目中为满足特定需求而临时进行的工程。

由于其具有临时性和短期性的特点，临时工程的成本预控显得尤为重要。

本文提供了一个临时工程成本预控方案，旨在帮助项目管理人员有效控制临时工程的成本，降低项目风险，并提高项目的经济效益。

2. 成本预控的重要性在施工项目中，临时工程往往占据较大的比例，而且往往伴随着高风险。

如果没有有效的成本预控措施，可能会导致项目成本超支、进度延误甚至项目失败。

因此，成本预控对于项目的成功实施至关重要。

3. 成本预控方案的制定为了达到有效的临时工程成本预控，我们建议采取以下步骤：3.1 制定成本预算在项目启动阶段，应制定临时工程的成本预算。

成本预算是指对临时工程所需资源、材料和劳动力进行估算，并确定一个合理的预算范围。

成本预算应考虑各种因素，如人力成本、物料成本、潜在风险等。

制定成本预算需要依托专业的人力资源和成本控制团队，以确保预算的准确性和可行性。

3.2 管理材料采购材料采购过程中的控制是成本预控的重要环节之一。

项目管理人员应合理规划材料采购的时间和数量，并与供应商协商获得最有利的价格。

此外，项目管理人员应加强材料的监管和使用，避免浪费和损失，以减少成本开支。

3.3 优化人力资源配置临时工程的成本预控还需要合理配置人力资源。

项目管理人员应根据工程的具体需求，合理安排临时工程人员的数量和工作时间。

同时，还应根据实际需求对人员进行培训和指导，提高工作效率。

通过优化人力资源的配置，可以进一步降低项目成本。

3.4 风险管理与控制临时工程往往伴随着一定的风险，如工期延误、材料损失、施工质量问题等。

项目管理人员应制定有效的风险管理和控制措施，识别潜在风险并制定应对策略。

此外，定期进行风险评估和监控，及时调整预算和资源，以减少风险对项目成本的影响。

3.5 监控和报告成本项目管理人员应建立健全的成本监控体系，通过收集和分析实际成本数据，与预算进行对比。

建筑工程成本管理原则及控制措施建筑工程成本管理原则及控制措施引言随着工程管理信息化的发展，工程项目成本管理在大型项目的施工管理中发挥着越来越重要的作用。

施工企业在保证工程质量、工期等合同要求下，对施工生产经营所消耗的人力、机械、物资和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

一、成本管理的基本原则1、全面成本管理原则。

项目施工成本是一项综合性很强的指标，成本管理要对成本形成的全过程、发生的各项费用及其全员进行控制。

因此要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每位参与者的主观能动性，全方位、全过程控制。

2、责权利相结合的原则。

在成本计划编制完成后，项目经理部应编制目标成本控制措施表，并将各分部分项工程成本管理目标和要求、各成本要素的管理目标和要求落实到责任者，同时，还应对其赋予相应的权利和利益，这样才能保证成本管理真正有效。

3、经济效益原则。

成本管理就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。

要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。

但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。

企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本。

二、建筑工程项目成本控制存在的问题1、建筑成本控制缺乏事前和事中控制我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。

项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。

由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。

当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。

项目成本控制方法和措施1.1. 成本控制的目的确保项目质量、工期等满足合同要求，合理地使用人力、物力、财力，合理降低项目建设过程中的成本，从而实现预定的成本目标，使有限的建设资金发挥出最大的优势，确保项目顺利进行。

1.2. 成本控制管理施工人员必须充分熟悉项目的特点、施工规范、工艺流程、复核装修尺寸、设备位置等，充分作好施工准备，在保证质量的前提下努力搞好降低成本，增加效益。

1．合理安排施工顺序，各工种搞好协调关系，避免不必要的返工。

2．施工员对材料进场和材料损耗做到心中有数，合理安排成本。

3．对异型材料成套加工，降低采购成本。

4．合理安排材料入场计划，提出详细的开料单、下料单按图下料减少损耗。

5．认真审查图纸，在不影响质量和设计要求的前提下，建议改变不合理设计，节约原材料。

6．加强现场材料管理，按计划分期进料，防止积压，对来料的验收工作，从数量、质量、规格上要把关，防止不符合标准的材料进场造成浪费。

7．在施工中认真推广新技术、新工艺，来降低成本。

8．在现场施工管理过程当中，对下脚料、余料及时进行回收和利用。

9．在木制作施工当中尽量实行标准化的批量生产，以达到节约成本、节约施工周期的目的。

10．在施工管理过程当中以每十天为一个周期，对项目量及材料使用情况，进行成本控制的核算。

1.3. 成本控制的原则1.3.1.全面控制原则建立全员参与全过程成本控制管理意识，每个部门及个人要按照成本计划和成本控制流程进行工作。

将项目建设前期准备工作、项目建设、竣工交付到缺陷保修所有阶段的成本受控项目，对本项目成本产生影响的因素，按照成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等控制模块，全部纳入控制轨道。

1.3.2.目标控制原则根据项目的施工条件、使用的机械设备、参与施工人员的素质等因素，对项目成本目标进行预测。

首先抓住成本预测的工、料、费用的预测、施工方案引起费用变化的预测、辅助项目费的预测、大型临时设施费的预测、小型临时设施费及工地转移费的预测、成本失控的风险预测等这几个重要环节建立成本控制目标。

*********工程有限公司项目成本预控方案工程名称：编制人：成审核人：项目经理：日期：年月日*************工程项目成本控制分析一、项目成本控制概述工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。

在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比，对各阶段目标成本完成情况进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近或控制在目标成本之下。

现就工程项目成本控制与管理措施进行分析探讨。

谈到工程造价的管理和控制，人们便习惯地想到工程预决算，确实，就目前的体制和现实而言，工程造价的管理和控制工作就是预决算，即预决算人员根据已经确定的施工图计算工程量、编制施工图预算，或在施工结束后根据图纸和施工组织设计以及现场施工签证记录等资料编制竣工决算。

这固然是必要的、有用的，但也要看到，当预决算人员编制施工图预算或竣工决算时，建设方案和设计图纸都已经是确定了的，而施工是以按图施工为原则，那么这时预决算人员所做的工作只是计算设计变更所产生的费用变化以及防止高估冒算，而假如项目在经济上是不合理的，决策存在失误；假如设计方案在技术上不可行或者不是最优，则预决算人员无能为力，也就是说现行体制下，预决算人员的编审工作只是事后算账，只能消极地反映已完工程量，只能被动地反映设计和施工，这显然是片面的、不够的，因此，必须对建设项目工程造价进行全过程监控。

二、项目管理成本应把握的五原则1.成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。

在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。

一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.全面成本控制原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。

关于项目成本控制的管理办法为进一步落实公司实施的低成本战略，依据公司关于项目成本控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司项目施工实际，制定项目成本控制办法及流程：一、施工前项目成本的控制：1、投标交底：工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标），向施工项目部和公司相关处室人员（物资处、经营管理部、人力资源部等）全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。

2、组织保证：项目部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任成本工程师，项目经理为成本第一责任人。

项目部所有实物性开支必须由成本核算员（工程师）确认，财务才准报销。

成本核算员（工程师）确认前，项目经理不得签字确认。

项目经理要有较强的成本意识，并能灌输到项目部每个成员中去，做到项目成本齐抓共管，坚持每月月底开一次成本分析会。

3、成本预控：项目部成立后，项目经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制项目策划，做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的成本预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份（至工程竣工后二年）。

开工前与公司签订项目承包合同，确定成本控制目标并进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去，责任到人。

对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由项目部以公司名义报业主确认。

项目成本控制措施工程成本控制管理机构如下图：一、进场材料报验成本控制保障措施1、对材料用量控制：坚持按定额确定材料消耗，实现限额领料制度。

加强周转材料管理，延长周转次数。

2、对材料价格控制：进行生产行情调查，在保证质量前提下，货比三家，择优录取；其次合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；另外需考虑资金的时间价值，减少资金的占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

二、分部分项工程验收成本控制保障措施1、各部门人员在分部分项工程质量验收合格证明上签字确认后，由统计员割算工程量，工程量割算书后附质量验收合格证明，对于零项工程无法签订合同的，由相关部分负责人进行定价后，将有效证明附在结算书后面进行入账。

工程量结算书后没有质量验收合格证明（或质量验收证明签字人员不齐全）、零项单价证明及未签合同没有单价的情况，预算科人员将不予以割算。

2、工程量结算书整理好后，由预算科主管人员核实签字后报分管经理审批，分管经理审批后再呈报总经理签字，总经理签字后转入监察审计室进行审核，监察审计室审核完毕后转入生产计划科，由生产计划科与财务科办理交接手续。

三、变更、签证成本控制保障措施1、有效控制变更签证的措施及策略须及时对预变更签证进行费用估算及对可能发生的重大变更签证提出预警在变更签证未予以确定实施、业主在提出变更签证意图时，工程项目管理或造价咨询团队应配备各工种专业人员在变更签证意图提出后第一时间提供大致费用估算，以供业主决策是否实施变更。

在有多种方案可变更的情况下，进行多方案费用测算，以供业主进行变更方案决策。

2、须根据变更签证的提出方对变更签证内容的有效性及责任归属予以正确判断由业主提出的确实须实施的变更签证，应依据业主签署确认的变更指令单执行，这个变更指令单一般由业主起草和准备，经由项目管理或造价咨询团队根据合同约定之变更签证计取原则对此类变更签证进行严密、公正的费用审核。

3、须保持变更签证费用审核的及时性及定期进行整理汇总并跟踪管理造价咨询单位须及时、合理、定期记录、整理、计算并审核各种由于变更签证所引起的合同金额变更费用，与承包方洽谈确定之单价及总金额，经由业主进行审批确认，并在定期提供的动态成本控制月报中对成本控制综合情况作出跟踪及评价，并结合阶段控制目标进行投资偏差分析和提出纠差建议。

工程项目成本控制的原则和方法摘要：在市场经济比较发达的今天，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在激烈的市场竞争中求生存，求发展。

关键词：成本控制；市场竞争；市场经济；一、工程项目成本控制原则1、收支对比的原则每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无相对应的预算收入，是否支大于收。

在分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要仔细地进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。

2、全面控制的原则即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。

项目成本是一项综合性的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，当然与每个职工的切身利益有关。

施工项目成本的高低需要施工人员的群策群力共同关心。

工程项目确定以后，自施工准备开始，到工程竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。

3、以施工过程控制为重点的原则就是重点放在施工过程阶段，因为施工准备阶段的成本控制是施工过程阶段的成本控制作准备的，而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局，即使发生了偏差，纠正为时已晚。

因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。

4、动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备。

而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生纠差，也已来不及纠正。

5、创收与节约相结合原则作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”保证预算收入，在施工过程中，要“已收入定支”控制资源消耗和费用支出。

每发生一笔成本支出，都要核查是否有相应的预算收入，收支是否平衡。

严格控制成本开支范围，费用开支标准和财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。

临时工程成本预控方案一、背景介绍近年来，我国建筑行业发展迅速，各类工程项目纷纷涌现，对于工程成本的预控和管理也提出了更高的要求。

特别是在临时工程的建设中，往往因环境复杂、时间紧迫等因素导致成本难以控制。

因此，建立科学合理的临时工程成本预控方案对于项目的顺利进行具有重要意义。

二、临时工程成本预控方案的意义1. 帮助项目经理有效管理成本，确保项目保质保量地进行。

2. 提升项目实施效率，加快项目的进度，从而提高项目的竞争力。

3. 为项目投资方提供全面、准确的成本信息，为项目决策提供依据。

三、临时工程成本预控方案的制定1. 成本预估：根据项目的实际情况，对临时工程的成本进行科学估算，包括劳务费用、物资费用、设备费用等各项费用的预算。

2. 成本监控：建立成本监控机制，通过定期核算、比较预算与实际成本的差异等手段，及时发现成本超支的问题，及时采取控制措施。

3. 成本分析：对成本的结构进行深入分析，找出造成成本偏高的原因，为进一步控制提供参考。

4. 成本控制：通过改进管理和技术手段，加大对临时工程成本的控制力度，达到节约成本的目的。

四、临时工程成本预控方案的具体措施1. 制定详细的预算计划，包括项目各阶段的成本预算，严格控制预算范围。

2. 确保材料采购、劳务协调等各项工作按照预算计划进行，并做到合理使用，避免浪费。

3. 设立专门的财务部门或成本监控部门，加大对成本的监控力度，确保成本的准确记录和分析。

4. 加强对劳务费、设备费等成本的管理，严格执行成本控制措施，避免成本的不必要增加。

5. 强化对临时工程成本的了解，及时掌握成本变化的情况，发现问题及时解决。

6. 建立临时工程成本管理信息系统，实现对成本的动态管理和控制。

五、临时工程成本预控方案的实施1. 充分调动项目组各成员的积极性，确保每个环节的措施都能够切实得到落实。

2. 加大宣传力度，确保项目各方对临时工程成本预控方案的理解和支持。

3. 建立完善的成本监控和分析机制，对不符合预算要求的成本进行及时纠正和管理。

关于工程本钱控制的管理方法为进一步落实公司实施的低本钱战略，依据公司关于工程本钱控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司工程施工实际，制定工程本钱控制方法及流程：一、施工前工程本钱的控制：1、投标交底：工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况〔包括技术标、商务标〕，向施工工程部和公司相关处室人员〔物资处、经营管理部、人力资源部等〕全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理〔包括建立单位相关人员及背景材料〕，特别是工程的报价策略及单价确实定方式，从投标合同的角度分析工程施工过程影响本钱的控制节点，让工程部成员先做到心中有数。

2、组织保证：工程部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任本钱工程师，工程经理为本钱第一责任人。

工程部所有实物性开支必须由本钱核算员〔工程师〕确认，财务才准报销。

本钱核算员〔工程师〕确认前，工程经理不得签字确认。

工程经理要有较强的本钱意识，并能灌输到工程部每个成员中去，做到工程本钱齐抓共管，坚持每月月底开一次本钱分析会。

3、本钱预控：工程部成立后，工程经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制工程筹划，做出合理的人、材、机等费用的方案，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的本钱预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份〔至工程竣工后二年〕。

开工前与公司签订工程承包合同，确定本钱控制目标并进展分解，落实到工程人员的岗位职责中去，责任到人。

对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由工程部以公司名义报业主确认。

成本控制的原则、步骤及措施一、成本控制的主要原则1、加强现场全方位管理，科学组织、合理安排。

采用强化管理，以达到降低工程成本的原则。

2、在保证工程质量的前提下，积极推广和应用"四新"技术(新工艺、新技术、新材料、新设备)，利用科技进步的手段来达到降低工程成本的原则。

3、节约材料，减少和杜绝浪费来达到降低工程成本的原则。

4、通过施工现场全体人员对施工现场的全过程采取全面的成本控制管理，达到降低成本的目的。

5、在工程施工过程中，在客观、公正的前提下，利用及时的办法来达到降低工程成本的原则。

二、成本控制的主要实施步骤1、确定工程的目标成本，开展目标成本管理在工程施工图纸全部出来，施工图纸己经编制完以及工程正常施工的情况下，以正确的成本预测方法，对本工程总成本水平和降低成本的可能性进行预测，确定较为准确可行的目标成本。

并围绕目标成本，纵向全方位的展开。

形成目标成本的管理体系。

纵向上实行一级保一级，横向上实行明确项目协作部门的职责，彼此加强联系，互通有无，以达到实现目标成本的目的。

2、编制切实可地的成本计划根据工程的特点及现场的具体施工条件。

结合本工程所需要采取的“四新”技术，系统地制定降低成本的措施和手段，可以预控成本，并通过项目成本的分解，提出分阶段目标成本，进行动态分析，跟踪管理，实施目标成本的控制措施。

3、定期的成本核算和经济活动分析每月定期检查本工程的降低成本目标完成情况和成本计划的执行情况，以及核算的口径、方法的准确；每月定期召开经济活动分析会(成本分析会)，主要分析当月成本的升降情况，经济效益与管理。

水平的变动情况，项目的收支情况，并小结当月的五大费用的盈亏，找了盈亏的动情况，项目的收支情况。

并小结当月的五大费用的盈亏，找了盈亏的根源，对症下药，以利采取妥当相应的措施，及时控制下月的成本，将有助于工程成本的控制。

4、成本的档案、资料管理本项目各种类的成本控制的有关图、表帐、本、计算底稿和文字材料，是项目成本的原始宝贵信息材料，必须认真由专人整理，立卷归档。

EPC工程项目成本控制的具体办法在项目设计阶段，应加强对设计变更的控制，避免不必要的设计变更，避免因为设计变更而增加成本。

项目经理应与设计单位保持密切联系，及时了解设计进度和设计变更情况，及时调整项目计划和预算，确保项目成本控制目标的实现。

二、施工阶段项目成本的控制：1、材料控制：项目经理应制定材料采购计划，严格按照计划采购材料，避免过多库存和浪费。

同时，要加强对材料的验收和管理，确保材料质量符合要求，避免因为材料质量问题而增加成本。

2、人员控制：项目经理应根据项目计划和预算，合理安排人员，避免人员浪费和闲置，同时要加强对施工人员的管理，确保施工质量和安全，避免因为人员问题而增加成本。

3、机械设备控制：项目经理应根据项目计划和预算，合理安排机械设备的使用，避免机械设备的闲置和浪费。

同时要加强对机械设备的维护和管理，确保机械设备的正常运行，避免因为机械设备问题而增加成本。

三、结算阶段项目成本的控制：1、结算审核：项目经理应加强对施工结算的审核，确保结算金额的准确性和合理性，避免因为结算问题而增加成本。

2、成本分析：项目经理应定期对项目成本进行分析，及时发现和解决成本问题，确保项目成本控制目标的实现。

以上是关于项目成本控制方法的一些措施和建议，希望能对项目经理和相关人员有所帮助。

同时，项目经理和相关人员要加强成本意识，做到成本齐抓共管，确保项目成本控制目标的实现。

大部分工程都采用EPC模式，其中成本控制是整个建设过程中的重点。

在施工图设计阶段，可能会影响项目成本的因素占总成本的5%～35%。

因此，设计阶段是项目成本控制的关键节点。

实际上，设计费用只占EPC工程总承包项目实施成本的 2.5%～5%，但它却直接决定了后续费用的大小。

因此，应该从设计的源头上下功夫，寻求降低造价的方法，加强设计阶段的造价控制。

目前，很多项目都存在“边设计、边施工”的现象，这会导致返工和修改，增加不必要的开支。

如果设计人员和施工人员能够无缝对接，随时交底，就可以避免这些问题。

建筑工程责任成本预控方案一、引言在建筑工程中，责任成本控制是非常重要的。

责任成本控制是指在建筑工程过程中，通过加强预控、实施监控和进行审计，以实现建筑工程的成本控制和风险管理的过程。

通过责任成本预控措施，可以有效降低建筑工程的成本，提高项目的盈利能力和竞争力。

本文将围绕建筑工程责任成本预控方案进行深入分析，以期为建筑工程中责任成本的预控提供一些有效的方案和措施。

二、责任成本预控方案的重要性在建筑工程中，责任成本是一个非常重要的指标。

责任成本是指建筑工程过程中因各种责任问题而引起的直接成本。

责任成本的产生可以源于多方面，如设计变更、施工错误、材料质量问题等。

责任成本一旦发生，将直接影响到建筑工程的成本控制和风险管理。

因此，责任成本的预控非常重要。

责任成本预控方案可以帮助项目团队及时发现责任成本的风险点，并采取相应的措施，以最大限度地降低责任成本的发生。

三、责任成本预控方案的基本内容责任成本预控方案的基本内容包括预控目标、预控原则、预控流程、预控方法、预控措施和预控应用。

1. 预控目标：责任成本预控的目标是通过全面、及时的预控，实现责任成本的最小化和最大限度地降低建筑工程的风险。

2. 预控原则：责任成本预控的原则是早发现、及时预警、快速响应、全面控制，以最大限度地降低责任成本的发生。

3. 预控流程：责任成本预控流程包括责任成本的分析、责任成本的预警、责任成本的控制和责任成本的应对。

4. 预控方法：责任成本预控的方法包括定性分析、定量分析、模型分析和案例分析等。

5. 预控措施：责任成本预控的措施包括责任区分、责任划分、责任权力分配、责任预警和责任监控等。

6. 预控应用：责任成本预控的应用包括建立责任成本预警系统、建立责任成本预控模型和建立责任成本预控指标体系等。

四、责任成本预控方案的实施步骤责任成本预控方案的实施步骤包括责任成本的识别、责任成本的分析、责任成本的预警、责任成本的控制和责任成本的应对。

1. 责任成本的识别：项目团队需要在项目启动初期就对责任成本进行识别，包括责任成本的来源、责任成本的性质、责任成本的规模和责任成本的影响等。

项目成本预控在工程项目实施过程中,对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。

在施工过程中项目施工成本决定着项目是否盈利，只有加强成本控制才能更好的为项目部、企业创造更多利润。

本文结合海德公园二期工程在项目成本控制过程中主要做好以下几方面。

一、人员、材料、机械、周转材料的成本控制1、人员成本1）、项目部人员成本控制项目部要实行竞争上岗，合理定岗定员，施工队要根据生产任务，按工作内容合理配置人员，调动全员的工作积极性，最大限度的发挥其潜能，做到公司和项目部不在养闲人、懒人。

建立与责权利相统一的物质激励机制，将项目部全体职工的工作绩效与其切身利益紧密联系在一起，建立奖罚严明的考核约束机制，使项目部的命运与职工利益融为一体，是提高劳动生产率降低人工费用的基本保障。

如实行固定＋浮动工资制，可以根据不同专业、不同岗位的性质和特点，按不同职工的技术熟练程度与经验、劳动态度、劳动积极性等，给职工规定不同等级的基本系数和浮动系数，然后再按照项目部完成目标利润的情况，按对应的分配值发放职工工作的全部报酬。

但是，作为最基本的激励方式，也有一定的局限性，所以必须要有相应的制度规定和道德约束机制相辅助，否则再好的激励机制也可能走向反面。

2）、外包人员成本控制劳务分包费用从正常情况来看当然是越低越好，但过低价格往往达不到好的效果。

现在劳务市场竞争十分激烈，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。

部分劳务队伍一旦亏损，就拖欠民工工资，或与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。

在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，就会消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。

出现这种情况，对施工企业非常不利。

项目进度滞后，无法保证工程进度，对自身形象造成恶劣影响，将承受来自业主的巨大压力，因此在选择分包队伍时要注意施工队伍人员素质的选择，避免造成不良的社会影响。

成本控制方案策划【5篇】成本控制方案精选篇1对于一个拥有150至200人并且在不断扩大的企业来说如何在行之有效的控制成本同时实现盈利是作为企业高管们者必然要去思考的问题。

自我来到公司这段时间所看到的情况和给我的感触是，有控制人员及控制渠道，但没有制度去约束；有控制机会和控制方法，但始终没有去实施，各运营部门无人进行相关管理工作，大量办公设备、办公用品、教学物资等物品的囤积造了成不必要的浪费，这些问题对于我们应该可以说是一个“致命”伤。

通过以上了解我简单的将公司未来在成本控制方面的计划分为四个重点：1、减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。

项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2、明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方法。

具体做法是先测算出各项费用的最高限额。

然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3、成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。

伴随着成本控制计划出台的应是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧等)。

每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。

在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

4、成本控制“养成教育”同时，为了让员工养成成本意识，最好建立《部门运营费用表》。

“费用表”从原材料、电、水、印刷用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。

当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

至此，通过以上四个重点介绍，建议公司能够在各部门中设立“行调专员”岗，用以加强对成本的强化管理工作。

“行调专员”岗位职责如下：1、以部门为单位设立行调专员，用以加强各部门与行政部之间的工作协调，并加强本部门的成本运营工作。

XX公司项目成本预控方案一、项目概述XX公司是一家专业从事建筑工程的公司，在进行项目管理时，项目成本控制是一个非常重要的方面。

项目成本控制能够提前预判项目成本，减少项目成本的超支风险，保证项目按时按质完成。

为了更好地控制项目成本，XX公司制定了项目成本预控方案。

1.项目成本计划编制在项目启动阶段，项目经理应当编制项目成本计划。

成本计划应包括项目的估算成本、预算成本、控制成本等内容。

项目经理需要对项目的各个阶段进行成本的估算和预算，确保项目在整个过程中的成本得到有效的控制。

2.成本控制的重要性成本控制是保证项目成功的一个重要环节，通过合理的成本控制可以避免项目成本的超支和浪费，提升项目管理的效率和质量。

因此，在项目开展的过程中，项目经理需要密切关注项目成本情况，及时调整成本策略，确保项目按照预算完成。

3.成本控制的内容（1）成本预算阶段：在项目启动时，根据项目的规模、要求等因素进行成本估算和预算，确定项目的总成本和各个阶段的成本预算。

（2）成本控制阶段：在项目实施的过程中，需要对项目成本进行有效的控制。

制定成本控制方案，定期对项目的成本进行监控和分析，发现成本超支情况及时处理。

（3）成本管理阶段：在项目结束后，需要对项目的成本进行总结和汇总，分析项目的成本情况，总结经验教训，为今后的项目提供参考。

4.成本控制的具体措施（1）建立成本控制机制：确定项目的成本控制目标和责任人，建立专门的成本管理团队，制定详细的成本控制计划。

（2）严格执行成本控制制度：对项目的成本预算、执行、核算等环节进行规范管理，确保项目成本的准确性和可控性。

（3）加强项目成本监控：定期对项目的成本情况进行监控和分析，及时发现和解决成本超支问题，保证项目按照预算完成。

（4）提高成本管理水平：加强对项目成本管理人员的培训和指导，提高其成本管理水平和专业素质。

5.成本控制的风险预警机制项目成本的超支风险是项目管理中常见的问题，为了有效避免成本超支情况的发生，XX公司建立了成本控制的风险预警机制。

建筑施工企业工程项目成本控制措施摘要：建筑施工企业的工程项目成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，对于施工企业显得至关重要。

但由于现实的种种原因,企业和项目部的成本控制与管理并不尽人意,诸如项目部材料管理混乱,劳务结算扯皮严重,成本数据汇总不及时、反映不真实，施工企业对项目成本监控失效等现象屡见不鲜。

本文主要对建筑施工企业的项目成本控制问题进行研究,通过对建筑工程项目成本控制的对象和内容进行介绍,然后对建筑工程项目成本控制存在问题进行分析和制定科学的成本控制措施。

关键词：施工企业成本控制复合型人才企业定额限额领料量价分离1绪论1.1工程任务对象工程项目成本控制分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。

以成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关。

二是抓好施工准备阶段。

三是重点抓好施工阶段。

四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制;以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评,也应对自己承担的责任成本进行自我控制;以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程的若干个构造物。

建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心,在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节,以便在企业的生产经营中起指导作用。

施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制是应遵循以下基本原则:因地制宜原则建筑业是一个相当特殊的行业，没有相同的成本，也没有同等的管理，所以成本管理与控制系统必须个别化，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不断完善和吸取别人的成功经验，而不是完全照搬别人成功的经验。

领导重视和全员参与的原则在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。