避免绩效考核的误差方法

如何应对绩效考核的不公平性

如何应对绩效考核的不公平性

绩效考核是一种有效的管理行为,它贯穿于管理工作的全过程,完善企业绩效考核体系有着极其重要的意义。这是爱汇网店铺整理的如何应对绩效考核的不公平性，希望你能从中得到感悟!

如何应对绩效考核的不公平性

这是一个常见的问题。绩效考核是一个比例，而不是一个绝对的数值，因此对考核结果的评定标准也不能一概而论，因为显而易见的，在华南卖出100台电脑要比在西北卖出100台电脑容易得多，因为在华南的销售基数更大。对于这种情况，必须在制定评定标准时就因地而异，这样才能保持绩效考核的公平性。

工作内容的不同也会导致工作人员在进行绩效考核时结果有差异，比如销售人员因其工作涉及与人交流的内容较多，理解能力比较高，打分会高一些;而行政人员则因为其工作内容条框限制较多，打分会低一些。这就造成了公司文化的不统一，为了尽量达到统一就会出现都把分打高的结果，这样的绩效考核就失效了，对此应该采取什么样的对策?

对考核数值结果的处理，无外乎两种：一是交叉打分法，另一种是尽量地将定性转移。我们在设计问卷的时候可以尽量将定性的打分项目转化成定量的，这样就不可能打人情分。

比如说给一个食堂卫生方面打分，就可以从它打扫多少次，有没有灰尘等等具体的事项去设立打分项目。只要问卷问题细分，打分的随意性就会降低，从绩效考核结果就应该能看出来员工的工作哪些做得好，哪些还有差距。从这也可以看出，绩效考核针对的是工作表现，而不是针对人。

基层员工工作绩效对公司效益影响似乎不大，那么他们的工资是否有必要和公司绩效挂钩?

每一个员工的工作或多或少，直接或间接都与公司的绩效有关，只是影响程度不同而已。所以这一情况就见仁见智，可以挂钩但是要注意适度，稍微过分都可能引起基层员工不满，因此如果挂钩一定要谨慎，特别要注意前期的导入。

不少企业的绩效考核表上有这样一项，“道德”。这种定性的考核，对打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。打分的人不知应该打几分，被打分的人也不知道自己能得多少分，如何平衡这对矛盾?

员工绩效考核结果误差的原因分析及解决办法

现今，绩效考核已成为重要的企业管理工具之一。然而，在实际工作中考核结果准确性不高，员工业绩评价失真，考核结果难以与员工职级晋升、工资调整直接挂钩等情况屡见不鲜。据互联网上的统计数据，即使是世界500强企业的员工绩效考核，能取得预期成效的也不到50%。

一、员工绩效考核结果误差分类及原因

（一）评价趋中

趋中现象是员工绩效考核中最突出的问题，即所有员工的绩效评价结果都集中在某一分数段，没有真正反映出员工个体实际绩效存在的细微差异。这往往是考核标准不明确或主管在考核中存在“大锅饭”情结、平均主义心理造成的。

其直接后果是绩效考核流于形式，员工“干多干少一个样、干好干坏一个样”，难以区分优劣。

（二）分布误差

理论上讲，员工的工作绩效应呈现正态分布趋势，即绩效最好的和最差的员工占少数，绩效中等水平的员工占多数。然而，在实际的考核结果分析中，经常出现偏态分布的情形。 1.宽厚误差。即评定结果呈负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。其形成原因主要是：考核指标设计时，在较容易完成的指标上设置了过大的权重。或者考核指标未量化，采用了主观评判性较强的定性指标。

考核过松过宽，就容易使低绩效的员工滋生侥幸心理，可以在考核中“蒙混过关”，不仅不利于组织的发展，形成狭隘的内部保护主义，更不利于促进个人绩效的改进与提高，对工作绩效优秀的员工会造成较大的伤害。

2.苛严误差。即大多数员工被评为不合格。其形成原因主要是：对下属的期望过高，考核标准过高；或者初期制定考核标准时未充分论证，目标实现较为困难。

考核结果过于严格，容易在组织内造成紧张的工作氛围。使员工个人工作压力增大，工作满意度降低，可能引发离职率攀升。

3.首因误差。是指主管根据对下属最初的绩效评价信息印象，对其现期考核结果做出评价。从而出现“以偏概全”的考核误差。

4.近因误差。是指主管根据下属最近的绩效信息，对其在考核期内（季度、年度）的全部表现作出的总评价，从而出现“以近代远”的考核误差。例如，一个员工在考核评价前几天前的表现欠佳，结果可能会导致上级主管对他以前的非常好的工作表现给予忽略。

如何避免绩效考核中的误差

对于大多数企业来讲，绩效考核一个很重要的目标，是将高绩效的员工和低绩效的员工区分开。但无论采取、或平衡记分卡等何种考核方法，都会出现种种令人力资源主管为难的误差。

实际上，在进行绩效考核之前，人力资源主管最好先问问自己：“我到底希望这个人做什么？”以便于员工清楚地知道他（她）应当达到何种工作努力程度。这听上去很简单，但实施起来却并不容易。人力资源部的衡量标准倾向于将所有的员工一起都定位在中等绩效上，主管如果将一个员工评定为绩效较差的话，就会有很多麻烦，而公司的企业文化实际上是以资历而不是以绩效作为评价标准，令企业的绩效考核不得不偏离不同绩效的目标。

有这样一个笑话，五个搬运工一起搬圆桌，“三个和尚没水吃”的怠工现象又出现了，因此要进行考核。先是考核工作一段时间后是否出汗，不公平；再考核搬运过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴但就是没出力，也不公平；最后大家搬的时候每个人都戴一副手套，指尖有压力传感器，这样就可以完全客观的考核每个人是否用力了。

绩效考核误差类型

但是不管用何种方法以及从哪些渠道收集的信息，绩效考核都可能会发生误差。要使绩效评分公平，要对绩效考核做出解释，就要求管理者了解通常会发生哪些类型的失真。

类我误差（评分者的个人偏见）

被考核者之间的个人差异（主要指年龄、性别、身体特征、家庭或经济背景、态度等），可能会由于与评分者自身的某种相似性，导致评估结果一定程度的偏离他们的实际工作绩效。在评分者填写考评问卷的时候，往往会由于某种情感因素，倾向于某些被评分者，这种情况一般会出现在难以定量的考核中，尤其是能力态度等方面的考核。

分布误差

评分者常常倾向于只使用评分表的一部分——低分、高分或中间部分。有的时候一组员工确实做得一样好（或差）。但是对一个群体的所有成员都给予相近的评分，并不能够准确地描述绩效，而是一种分布误差。当评分者不正确地给所有员工都打高分时，这种误差被称为宽松误差。当评分者以不合理的高标准来要求员工，不正确地给所有员工都打低分时，导致的误差被称为严格误差。用类似“平均分”给每个员工打分，或者所有员工都处于分数的中间段，被称为居中趋势。

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1 绩效考评中常见的十大误区及避免方法

作者：佚名

2004-2-5 来源：中审网

误区1---像我

什么叫像我呢？比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的简历睛一亮。为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的。其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。

这里还包括前面的案例，如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。因为他像你。在某种程度这是东方人的特点，因为"我"字写出来是什么，是一个圈子。在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。

我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。里头包括什么呢？我的儿女、父母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。为什么有人一个人升官，把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？其实很多是，你说天性也好，那是不能去除的，因为像我的人我自然而然就要偏向他们。

在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。这是考评中一个很大的误区。怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用关键事件法记录。记录这个员工真实的情况，好在哪儿，不好在哪儿。像你的人，你越要刻意的严格一点。

这个误区在面试中也存在，在考评中、在提拔人才中都是存在的。

误区2--晕轮效应

什么叫晕轮效应？举一个面试中经常遇见的例子：一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。从一见面，对她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就慢慢晕染，变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。比如说，她应聘总经理秘书，但是她英语不太好，她的打字也不太快，计算机技巧也没有别人那么熟练。这一系列的事实都掩盖在这个光晕的后面了，这就叫晕轮效应。