IT战略规划.pptx
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IT战略规划英文版(ppt 39页)
A.T. Kearney 1/8510Color/2
Background of company
A.T. Kearney 1/8510Color/3
Company A announced their intended merger with Company B in 1999
Company A
Began in 1909 as a partnership between an innovative chemist and a businessman
Latin America and AsiaPacific Region Operations: 10% of sales 20 manufacturing facilities 10 distribution sites
Challenges
Some manufacturing processes and technologies were incompatible between the two companies
50 manufacturing, research, and technical facilities worldwide
Sales in 100 countries, totaling $4 billion annually
Company B
1848, founding
Largest and most ห้องสมุดไป่ตู้ecognized business for a particular consumer product
Significant facilities consolidation opportunities
Distribution consolidation and improvement required changing the business model and the mindset
企业信息化建设战略规划报告ppt课件
EDM： 产品信息 开发过程 流程控制 版本控制
PLM： 产品配置 产品工艺 产品结构 产品信息 研发记录
金蝶ERP 1.采购管理应用 2.订单管理应用 3.仓库管理应用 4.制造管理应用 5.财务管理应用 6.成本管理应用
MES/APS系统 1.数据采集应用 2.工艺管理应用 3.看板管理应用 4.产能管理应用 5.条码管理应用 6.拉动排程应用
对软件厂商进行比较，确定OA厂商
OA蓝图设计以及基础 数据收集策略
权限策略，基础数据收集，系统 测试，用户手册，模拟演练
系统切换上线、日常维护策略、 效果评估，系统优化
2019-2020行动计划
CRM系统 SCM系统 PLM系统 APS系统 MES系统
BI系统
计划2017年3月上 线
计划2017年6月上线
22
5. 信息部门介绍/员工发展
员工发展阶段
1~2年 主要是学习和辅 助性的工作 能专一学习
2~3年 主要是发挥所学 能发挥好
3~4年 能独档一面 多想法
留才
一位大学生经过3年多的培养，想法比较多，只要有好的机会和工作福利，就会考虑变动，如何使用 多种方式来留住这些人员，目前主要是使用升职、加薪的方式； 储备人员，做好人才梯队的建设，不要断层。
2016-2018
•深化内部精益化 •决策智能化
MES精益执 行系统深化 BI决策支持 系统
2019-2020
6
2、2016-2020行动计划
精选ppt课件
7
2. 2016-2020行动计划
需完成的主要项目
OA的选型 OA蓝图设计 OA系统实现 OA系统上线
2016年行动计划 2017年行动计划 2018年行动计划
《信息化战略规划》PPT课件
精选PPT
关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）
关键成功因素法是通过与高级管理者的交流， 了解企业的发展战略及其相关的企业问题，识 别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因 素来决定信息资源分配的优先级别，并帮助企 业利用信息技术发掘新的机遇。
优点：能直观的引导高级管理者综观整个企 业与信息技术之间的关系；
精选PPT
3.2 企业信息化战略规划
企业信息化建设的远景、使命、目标和 战略。信息化建设的未来架构 。 是以企业发展战略规划为依据而制订的 企业信息化建设的长远和近期兼顾的总 体计划。
美国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的联合调查： •年收入在10亿美元的大公司、95％进行了信息化战略规划； •年收入在1—9.99亿美元的中型公司、91.3％进行了信息化战略规划； •年收入小于1亿美元的小公司、76.1％进行了信息化战略规划；
精选PPT
3.2.6 在COBIT框架指引下制 定与完善信息化战略规划
COBIT，Control Objectives for Information and related Technology 信息与相关技术的控制目标。
定义了34个IT过程的34个高层目标，共 318个低层的具体控制目标 。
精选PPT
未考虑
精选PPT
路径3： 经营战略 信 息系统战略
信息架构
方法
自60年代以来，随着信息系统在组织中越来越广泛的运用， 许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索 和研究，并且形成了一些比较典型的信息系统战略规划的 方法：
企业系统规划法（Business System Planning，BSP） 战略集合转移法（Strategy Set Transformation，SST） 关键成功因素法（CrISical Success Factors，CSF） 应用系统组合法（Application Portfolio Approach，APA） 信息工程法（Information Engineering，IE） 战略栅格法（Strategic Grid，SG） 价值链分析法（Value-chain Analysis，VCA） 战略系统规划法（Strategic System Planning，SSP） ……
关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）
关键成功因素法是通过与高级管理者的交流， 了解企业的发展战略及其相关的企业问题，识 别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因 素来决定信息资源分配的优先级别，并帮助企 业利用信息技术发掘新的机遇。
优点：能直观的引导高级管理者综观整个企 业与信息技术之间的关系；
精选PPT
3.2 企业信息化战略规划
企业信息化建设的远景、使命、目标和 战略。信息化建设的未来架构 。 是以企业发展战略规划为依据而制订的 企业信息化建设的长远和近期兼顾的总 体计划。
美国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的联合调查： •年收入在10亿美元的大公司、95％进行了信息化战略规划； •年收入在1—9.99亿美元的中型公司、91.3％进行了信息化战略规划； •年收入小于1亿美元的小公司、76.1％进行了信息化战略规划；
精选PPT
3.2.6 在COBIT框架指引下制 定与完善信息化战略规划
COBIT，Control Objectives for Information and related Technology 信息与相关技术的控制目标。
定义了34个IT过程的34个高层目标，共 318个低层的具体控制目标 。
精选PPT
未考虑
精选PPT
路径3： 经营战略 信 息系统战略
信息架构
方法
自60年代以来，随着信息系统在组织中越来越广泛的运用， 许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索 和研究，并且形成了一些比较典型的信息系统战略规划的 方法：
企业系统规划法（Business System Planning，BSP） 战略集合转移法（Strategy Set Transformation，SST） 关键成功因素法（CrISical Success Factors，CSF） 应用系统组合法（Application Portfolio Approach，APA） 信息工程法（Information Engineering，IE） 战略栅格法（Strategic Grid，SG） 价值链分析法（Value-chain Analysis，VCA） 战略系统规划法（Strategic System Planning，SSP） ……
IT部建设发展规划课件PPT
导致业务下滑。
竞争对手
02
竞争对手的策略和产品可能对IT部的业务产生重大影响，如价
格战、营销策略等。
政策和法规变化
03
政策和法规的变化可能对IT部的业务产生重大影响，需要密切
关注并调整策略。
07 总结与展望
总结
技术进步
近年来，IT领域的技术进步日新月异，云计算、大数据、 人工智能等新兴技术为企业提供了前所未有的机遇和挑战。
提升品牌影响力
借助IT技术提升公司形象和市场知 名度，树立公司在行业中的良好口 碑。
对公司内部管理的影响
促进组织变革
推动公司内部组织结构的优化和 调整，实现更加高效、灵活的管
理体系。
提高管理决策水平
通过数据分析、人工智能等技术 手段，提高公司管理决策的科学
性和准确性。
强化信息安全管理
加强公司信息安全体系建设，保 障公司信息资产的安全和机密性。
目标与愿景
目标
构建高效、稳定、安全的IT架构 ，满足公司未来业务发展需求。
愿景
成为行业内领先的IT解决方案提 供商，推动企业数字化转型。
02 IT部现状分析
现有设施与设备
01
02
03
硬件设施
当前IT部拥有一定数量的 服务器、存储设备和网络 设备，能够满足基本的业 务需求。
软件设施
IT部已安装了一系列办公 软件、数据库软件和开发 工具等，支持日常办公和 项目开发。
当前业务需求与挑战
业务需求
随着公司业务的快速发展，IT部需要不断满足新的业务需求，提供更高效、稳 定、安全的技术支持。
挑战
随着云计算、大数据等新技术的普及，IT部需要不断跟进新技术，提高技术实 力和服务水平。同时，数据安全和隐私保护也是IT部面临的重要挑战。
顶级企业的IT战略规划与作业流程标准化 PPT
Vopak
Port of NY/NJ Port of Tacoma
Port of Seattle
Massport
Africa
(Port of Boston)
Port of Portland
Port of LA Brazil Transpetro Terminal
South Africa Ports (13 Ports)
现状分析与it战略及管控体系设计报告包括it投资分析it系统架构设it系统架构设计报告战略实施规it战略实施规it实施规划和实施建议通过基于业务流程的分析我们从渠道和客户管理财务管理总部和大区间职责界定以及分销零售和物流间业务流转和配合等方面对客户分销业务存在的问题进行了诊断分销与物流业务流程未有效集成信息流与物流脱节制约流程效率影响送货及时性亦不利于对销售采购流程的监控不利影响物流网络规划与分销业务规划未能很好的结合物流网络布局与需求脱节制约物流能力与运作效率物流计划与销售业务计划缺乏协同物流部门难以预知业务部门收发货计集团公司及部分地区公司的业务部门与物流单位之间未实现联网业务流程未集成目前仍通过电话与手工单据进行交流准备不充分突发事件多制约物流工作效率现状诊断问题分析根据诊断的结果我们从业务流程的层面提出了改进的建议退货管理换机管理借机管理异常处承运商的选择流和考核流程外部物流的定价方式承运商运输信息的及时反馈外部承运商资料管理承运商管理运输配送调度管理运力管理运输管客户服务定价管理大客户管理市场拓展市场客户管理提货流程出库流程入库流程工厂盘点流程库存统计布货管理出库作业计划入库作业计划仓库管作业计划优化的现有流程新建议的流程市场与客户管理包括定价管理根据问题发现优化现有业务流程建议业务财务实行业务流程上的对接实现业务财务一体化管明确了必要的组织架构调整和业务流程优化是erp顺利实施的前提和保证尽快明确分销业务组织结构调整方案及变革时间表加快事业部组织建设强化事业部总部的职能建设为事业部的有效运行奠定基础建立完善与新结构相适应的绩效考核体系根据事业部的运作要求整合事业部总部与地区公司的业务流程明确流程界面规范统一各地区公司业务流程合理设置控制点组织变革流程优化集成业务与物流管理信息系统平台业务与物流系统无缝连接实现集团自有渠道物流资金流的全过程跟踪管理建立与社会经销商共享的信息系统平台实现对社会分销渠道物流的全过程跟踪管理信息化建设通过现状分析明确客户给业务未来的主要能力需求分销业务未来的能力1分销业务垂直一体化管理加强集团管控力度2供应链横向一体化运作提高供应链效率及市场响应速度3增强市场与客户关系管理提高深度分销能力4建立管理型财务体系加强财务控制与分析5辅助领导决策提高决策质量通过现状分析明确客户给业务未来的主要能力需求物流业务未来的能力作业计划运输管理承运商管理基于统一标准对承运商进行选择和考核掌握
的IT战略规划方案PPT
设计工作内容
根据企业的目标和特点，确定组 织设计的方法、原则和主要参数 确定企业功能及其结构，层层分 解到各项业务和工作中，进行业 务的总体设计 设计各个管理层次、部门、岗位 及其责任、权力，具体表现为确 定企业的组织系统图 进行控制、信息交流、综合、协 调等方式和制度的设计 根据结构设计，定质、定量地配 备各级各类管理人员 将运行过程中的信息反馈回去， 定期或不定期地对上述各项设计 进行必要的修正
第12页
第二阶段：信息化管理基础提升
×××有限公司企业信息化建设工程
信息化管理提升方案设计原则
•信息化管理基础提升方案;在考虑了企业的特点 行业的特点的基础 上;从专业管理的角度提出问题解决的方案 •提升方案不但从专业角度进行管理优化;并且还兼顾了方案在信息 系统的实施；解决方案在信息系统建设中不能实施的部分;或者和 后续信息系统实施有交叉的;从应用出发进行方案的调整
业务流程优化 步骤2C
组织结构调整 步骤2D
信息编码/名 词规范
2005年9月12日
在明确了公司的运营系统模式后;将用流程的形式将其固化下来
由于流程化管理模式更强调市场反应速度 部门之间的协作和效率; 更多公司致力于由职能式的管理模式转变为流程化的管理模式
管理模式 内容差异
职能式管理模式
基于流程的管理
6. 竞争性：流程的实施成本增值成本和非增值成本 速度时间的延滞性 质量流程节 点是否落实 信息处理是否准确快速 产出是否符合要求等是否具有竞争力
2005年9月12日
第8页
×××有限公司企业信息化建设工程
第一阶段：管理诊断及战略明晰
1
管理诊断 IT能力评估
步骤1A 项目启动
步骤1B 调研访谈
米兰达公司IT战略规划报告-信息化规划部分PPT课件
风险管理
设备管理 检修维护管理 设备运行管理
工程/项目管理
风险识别和分析
非生产性 固定资产管理
风险防范
地理信息管理 线路基础信息 线路运行管理 地理信息管理
污区管理
运维管理
▪ 设备管理：建立企业设备的管理模型，进 行设备的台帐管理、状态分析管理、预测 维修管理、设备报废和设备盘点
▪ 检修、维护管理：进行设备的缺陷管理， 工作计划管理、检修工单管理、班组管 理、预防性维护工作管理、大小修项目管 理和抢修管理
风险防范
地理信息管理 线路基础信息 线路运行管理 地理信息管理
污区管理
第5页
资产管理相关系统功能需求
投资管理
技术管理
规划计划
技术管理标准设定
运维管理
项目管理
物资管理 采购管理 供应商管理 库存仓储管理
风险管理
设备管理 检修维护管理 设备运行管理
工程/项目管理
非生产性 固定资产管理
风险识别和分析 风险防范
略略和和规规划划
力力
人人力力资资源源调调 人人才才培培养养能能
配配能能力力
力力
员员工工绩绩效效和和激激励励实实现现能能力力
资产策略管理能力 资资产产策策略略管管理理能能力力
风险管理能力 风风险险管管理理能能力力
信息管理能力
IITT规规划划计计 划划能能力力
IITT建建设设实实 施施能能力力
IITT服服务务管管 理理能能力力
▪ 设备运行管理：包括交接班管理和日志查 询管理
第4页
技术管理 ▪ 建立与技术标准相关的知识库以及信
息共享平台 ▪ 将事先制订好的技术、管理标准按照
不同的设备匹配记录，以便相关的功 能（计划、项目、运维、物资）进行 查询及使用（按照技术管理标准的定 义编制运维计划等
设备管理 检修维护管理 设备运行管理
工程/项目管理
风险识别和分析
非生产性 固定资产管理
风险防范
地理信息管理 线路基础信息 线路运行管理 地理信息管理
污区管理
运维管理
▪ 设备管理：建立企业设备的管理模型，进 行设备的台帐管理、状态分析管理、预测 维修管理、设备报废和设备盘点
▪ 检修、维护管理：进行设备的缺陷管理， 工作计划管理、检修工单管理、班组管 理、预防性维护工作管理、大小修项目管 理和抢修管理
风险防范
地理信息管理 线路基础信息 线路运行管理 地理信息管理
污区管理
第5页
资产管理相关系统功能需求
投资管理
技术管理
规划计划
技术管理标准设定
运维管理
项目管理
物资管理 采购管理 供应商管理 库存仓储管理
风险管理
设备管理 检修维护管理 设备运行管理
工程/项目管理
非生产性 固定资产管理
风险识别和分析 风险防范
略略和和规规划划
力力
人人力力资资源源调调 人人才才培培养养能能
配配能能力力
力力
员员工工绩绩效效和和激激励励实实现现能能力力
资产策略管理能力 资资产产策策略略管管理理能能力力
风险管理能力 风风险险管管理理能能力力
信息管理能力
IITT规规划划计计 划划能能力力
IITT建建设设实实 施施能能力力
IITT服服务务管管 理理能能力力
▪ 设备运行管理：包括交接班管理和日志查 询管理
第4页
技术管理 ▪ 建立与技术标准相关的知识库以及信
息共享平台 ▪ 将事先制订好的技术、管理标准按照
不同的设备匹配记录，以便相关的功 能（计划、项目、运维、物资）进行 查询及使用（按照技术管理标准的定 义编制运维计划等
IT规划的方案教程共37页PPT
2 信息系统的战略角色
系统层次 战略层 管理层 知识层 执行层
服务对象 高级经理 中层经理 知识工作者 执行经理
层次与职责的划分
执行经理的主要职责是追踪事件的发展以及收 集相应的反馈资料
知识层的工作是为组织提供知识支持和数据工 作者，从而能够发现、组织并整合新的知识
管理层的工作涉及监督、控制和决策，并且对 于中层管理者的活动进行“管理”
IT规划的方案教程
幽默来自智慧，恶语来自无能
信息系统规划
不进行IS规划的损失
Kobler Unit:
IS投资失去控制 IS投资成为矛盾的源泉 局部收的原因 Sethi(1989):
➢ 难于获得实现规划的高层委任 ➢ 规划团队的领导 ➢ 难于找到团队领导 ➢ 难于说服高层领导投资于规划练习 ➢ 难于找到团队队员 ➢ 占用大量高层管理的时间 ➢ 未能建立常设的规划队伍 ➢ 寻找规划支持人员的时间和花费
企业规划和建议 的开发程序
IS/IT战略和建议 的计划
IS/IT战略规划过程框架图
启动规划过程
包括:
• 确认规划的用途、目标、范围和产出； • 确认规划方法，获得资源； • 确认参加人员，将团队组织好、培训好； • 识别期望和问题，做出管理风险的建议； • 建立过程监控委员会和管理控制机制； • 建立和企业计划的接口； • 面试、确定人员； • 确定工作计划、任务、时间、角色、责任和校核点
强调考虑IT潜能后的企业过程重构 缺点：没考虑重构以后怎么用IT实现 确切：基于BPR的IS规划
管理人员 空洞的管理热情
创新思维问题
好的规划： 创新（灵魂）的规划 难度： 规划前 领导---〉鼓励创新 营造气氛 “言者无罪，行者有功”
领导与组织问题
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50 manufacturing, research, and technical facilities worldwide
Sales in 100 countries, totaling $4 billion annually
Company B
1848, founding
Largest and most recognized business for a particular consumer product
• Drive the short-term value • Exceed the market’s expectations
Develop and communicate a shared strategic agenda
Define organization structures, key business processes and technology platform/architecture
A.T. Kearney 1/8510Color/2
Background of company
A.T. Kearney 1/8510Color/3
Company A announced their intended merger with Company B in 1999
Company A
Began in 1909 as a partnership between an innovative chemist and a businessman
Today’s discussion…
Background of Company Company IT Overview Cause for Action IT Strategy Approach Application Architecture Technical Architecture Establish the IT Program Office Organizational Effectiveness and IT Alignment Summary
Pioneering work in leather tanning
Best known for expertise in acrylic chemistry
Essential component to detergents, diapers, cell phones, industrial coatings, and more
Select leaders and staff positions Develop metrics and budgets Integrate the business
• Integrate day-to-day operations • Position for the future growth
A.T. Kearney was asked to structure, drive and manage the entire integration process for what would become one of the largest specialty chemical companies
Sales total $2.5 billion annually
A.T. Kearney 1/8510Color/4
The focus of the integration was to quickly achieve operational synergies while combining the organizations to support top line revenue growth
Major supplier of basic inorganic chemicals derived from salt
Essential ingredients in CDs, newspapers, magnetic tapes, sports equipment, and more
36 mining and processing facilities, 68 chemical manufacturing, research, and technical facilities worldwide
A.T. Kearney 1/lor/5
While the potential source of the synergies were somewhat clear, smooth and timely integration of the two companies was less assured
IT Strategy
Case Study of a Recent Client Experience
February 24, 2000
Rob Trollinger, Principal, Dallas Chris Wisler, Manager, Alexandria Kimberly Brown, Associate, Alexandria
Achieve Business Value Goals as Quickly as Possible
Integrate the Organizations as Seamlessly as Possible
Achieve $200 million of savings within 12-18 months (running rate by 2001) — Ensure customer retention — Corporate Center rationalization — Administrative overhead reduction — Sourcing/Procurement savings — Product line and operations rationalization — Manufacturing productivity and supply chain improvements — Reduction in technology costs
Sales in 100 countries, totaling $4 billion annually
Company B
1848, founding
Largest and most recognized business for a particular consumer product
• Drive the short-term value • Exceed the market’s expectations
Develop and communicate a shared strategic agenda
Define organization structures, key business processes and technology platform/architecture
A.T. Kearney 1/8510Color/2
Background of company
A.T. Kearney 1/8510Color/3
Company A announced their intended merger with Company B in 1999
Company A
Began in 1909 as a partnership between an innovative chemist and a businessman
Today’s discussion…
Background of Company Company IT Overview Cause for Action IT Strategy Approach Application Architecture Technical Architecture Establish the IT Program Office Organizational Effectiveness and IT Alignment Summary
Pioneering work in leather tanning
Best known for expertise in acrylic chemistry
Essential component to detergents, diapers, cell phones, industrial coatings, and more
Select leaders and staff positions Develop metrics and budgets Integrate the business
• Integrate day-to-day operations • Position for the future growth
A.T. Kearney was asked to structure, drive and manage the entire integration process for what would become one of the largest specialty chemical companies
Sales total $2.5 billion annually
A.T. Kearney 1/8510Color/4
The focus of the integration was to quickly achieve operational synergies while combining the organizations to support top line revenue growth
Major supplier of basic inorganic chemicals derived from salt
Essential ingredients in CDs, newspapers, magnetic tapes, sports equipment, and more
36 mining and processing facilities, 68 chemical manufacturing, research, and technical facilities worldwide
A.T. Kearney 1/lor/5
While the potential source of the synergies were somewhat clear, smooth and timely integration of the two companies was less assured
IT Strategy
Case Study of a Recent Client Experience
February 24, 2000
Rob Trollinger, Principal, Dallas Chris Wisler, Manager, Alexandria Kimberly Brown, Associate, Alexandria
Achieve Business Value Goals as Quickly as Possible
Integrate the Organizations as Seamlessly as Possible
Achieve $200 million of savings within 12-18 months (running rate by 2001) — Ensure customer retention — Corporate Center rationalization — Administrative overhead reduction — Sourcing/Procurement savings — Product line and operations rationalization — Manufacturing productivity and supply chain improvements — Reduction in technology costs