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经销商、代理商、批发商、分销商定义及区别首先，都是渠道的中间商，可以这样理解厂家——X——消费者(X代表上面9种形式)一、定义1、经销商：拥有产品实际所有权，通过自己的经营获得利润经销指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。
企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。
这个商是指商人，也就是一个商业单位。
所以"经销商"，一般是企业。
经销商分为普通经销商和特约经销商。
前者没有限制，而后者则和代理商或厂家在销售额、产品价格、广告等方面有特别约定。
2、代理商：没有商品所有权，只是促成交易，从中赚取佣金代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。
代理是代企业打理生意，他们同样不是自己用产品，而是代企业转手卖出去。
代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。
它分为全球代理、地区级、国家级、省市县级、区域代理、品牌代理、独家代理等，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。
代理的地方越大条件越高，比如代理费用、代理保证金、代理的销售指标等。
代理商是有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。
代理制和经销制也能互相渗透。
目前，厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理，对于人员培训及广告等还会提供一些支持。
企业或行业纯粹依靠代理行为来收取佣金获得利润的情况并不多见，其业务范围也很难纯粹体现为代理模式，比较典型的有负责代理房屋销售的中介公司(行业)，其主要盈利模式就是依靠为他人代理销售房屋来获取佣金(中介费)，不过有时中介公司对于价格适当的房屋也会买下来再转手。
3.批发商：批发商的概念是以前对商人的一种叫法。
顾名思义，批发就是一批批进货，然后往外一批批地发。
分销模式详解范文分销模式是指一些企业或公司通过与分销商建立合作关系，将产品或服务分销给各个区域或市场，以扩大销售渠道和市场份额的商业模式。
分销商承担了销售、宣传推广、渠道管理和售后服务等一系列职责，从而使产品或服务能够快速进入市场、覆盖更多消费者。
分销模式有多种不同的形式，如经销商模式、代理商模式、批发商模式等。
下面将详细介绍几种常见的分销模式。
1.经销商模式：经销商模式是指企业将产品批发给经销商，经销商再将产品零售给最终消费者。
在这种模式下，企业与经销商之间建立了正式的合作关系，经销商会购买一定数量的产品并付款，然后自行销售和分销，赚取差价。
企业通常会提供一定的市场支持和销售培训来帮助经销商更好地销售产品。
2.代理商模式：代理商模式是指企业通过与代理商签订代理合同，授权代理商独家代理和分销产品或服务。
代理商在一定区域或市场上负责产品的销售和推广，并与企业进行订单管理和售后服务。
企业通常会向代理商提供一定的销售提成或奖励来激励他们更好地推销产品。
3.批发商模式：批发商模式是指企业将产品以批发价格出售给批发商，批发商再将产品销售给零售商或最终消费者。
批发商起到了产品库存和分销的作用，能够提供大量的产品给零售商或终端用户。
企业可以通过与多个批发商合作来扩大产品的市场覆盖面和销售渠道。
除了上述几种常见的分销模式外，还有其他一些特殊的分销模式，如代理服务模式、合作伙伴模式等。
1.代理服务模式：2.合作伙伴模式：合作伙伴模式是指企业与其他企业或机构建立战略合作伙伴关系，在各自的领域内互相合作，共同销售产品或提供服务。
合作伙伴通过共享资源和互相促进来实现业务的互补和增长。
这种模式适用于多个企业间有较强的互补性和合作需求的情况，如跨国公司、行业联盟等。
总的来说，分销模式是一种灵活多变的商业模式，能够帮助企业拓展市场和销售渠道，降低营销成本，增加销售额。
不同的企业可以根据自身特点和市场需求选择适合自己的分销模式，并与合作伙伴建立良好的合作关系，共同发展。
经销商、代理商、批发商、分销商定义及区别首先，都是渠道的中间商，可以这样理解厂家——X——消费者(X代表上面9种形式)一、定义1、经销商：拥有产品实际所有权，通过自己的经营获得利润经销指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。
企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。
这个商是指商人，也就是一个商业单位。
所以"经销商"，一般是企业。
经销商分为普通经销商和特约经销商。
前者没有限制，而后者则和代理商或厂家在销售额、产品价格、广告等方面有特别约定。
2、代理商：没有商品所有权，只是促成交易，从中赚取佣金代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。
代理是代企业打理生意，他们同样不是自己用产品，而是代企业转手卖出去。
代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。
它分为全球代理、地区级、国家级、省市县级、区域代理、品牌代理、独家代理等，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。
代理的地方越大条件越高，比如代理费用、代理保证金、代理的销售指标等。
代理商是有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。
代理制和经销制也能互相渗透。
目前，厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理，对于人员培训及广告等还会提供一些支持。
企业或行业纯粹依靠代理行为来收取佣金获得利润的情况并不多见，其业务范围也很难纯粹体现为代理模式，比较典型的有负责代理房屋销售的中介公司(行业)，其主要盈利模式就是依靠为他人代理销售房屋来获取佣金(中介费)，不过有时中介公司对于价格适当的房屋也会买下来再转手。
3.批发商：批发商的概念是以前对商人的一种叫法。
顾名思义，批发就是一批批进货，然后往外一批批地发。
代运营与经销商的区别
代运营与经销商的区别可以从以下几个方面进行对比：
1. 业务模式：
- 代运营：代运营是一种服务型模式，代理商或第三方代表品牌或企业进行运营管理，负责品牌推广、产品销售等一系列运营活动。
- 经销商：经销商是一种销售型模式，负责采购产品，并通过渠道销售给消费者或其他销售商。
2. 责任与权力：
- 代运营：代运营方负责制定运营战略、推广方案、产品定价等，具有较大的决策权和运营权。
- 经销商：经销商主要负责销售产品，履行销售合同，没有品牌推广和整体运营的决策权。
3. 风险与利润：
- 代运营：代运营方承担了品牌推广、市场营销等风险，但同时也能获得相应的服务费用和提成等利润。
- 经销商：经销商承担了库存风险和销售风险，但通过售出产品获得销售利润。
4. 合作方式：
- 代运营：通常代运营方与品牌之间是直接合作关系，代运营方在品牌授权的基础上进行运营管理。
- 经销商：经销商与供应商之间一般是以分销协议或授权合同的形式合作，经销商获得供应商的产品销售权。
5. 管理职责：
- 代运营：代运营方负责品牌形象塑造、市场推广、渠道管
理等，有较完整的运营管理职责。
- 经销商：经销商主要负责产品销售、市场开拓等，更注重
销售执行和渠道拓展。
总的来说，代运营和经销商在业务模式、责任与权力、风险与利润、合作方式以及管理职责等方面有明显的区别。
代运营注重整体品牌运营和营销，经销商则更注重产品销售和市场开拓。
经销商、代办署理商、批发商、分销商界说及区别欧阳歌谷（2021.02.01）首先，都是渠道的中间商，可以这样理解厂家——X——消费者(X代表上面9种形式)一、界说1、经销商：拥有产品实际所有权，通过自己的经营获得利润经销指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对他们只是经过手，再销售罢了，他们关注的利差，而不是实际的价格。
企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。
这个商是指商人，也就是一个商业单位。
所以"经销商"，一般是企业。
经销商分为普通经销商和特约经销商。
前者没有限制，此后者则和代办署理商或厂家在销售额、产品价格、广告等方面有特别约定。
2、代办署理商：没有商品所有权，只是增进交易，从中赚取佣金代办署理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。
代办署理是代企业打理生意，他们同样不是自己用产品，而是代企业转手卖出去。
代办署理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代办署理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。
它分为全球代办署理、地区级、国家级、省市县级、区域代办署理、品牌代办署理、独家代办署理等，所有代办署理商家都有相应的特权，代办署理级别低的原则上由高一级的代办署理商管理。
代办署理的处所越年夜条件越高，比方代办署理用度、代办署理包管金、代办署理的销售指标等。
代办署理商是有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代同时具备品牌管理、促销管理、办事对接、财务管理等各项职能。
代办署理制和经销制也能互相渗透。
目前，厂商对代办署理商和经销商的管理主要偏重于价格和货源的管理，对人员培训及广告等还会提供一些支持。
企业或行业纯粹依靠代办署理行为来收取佣金获得利润的情况其实未几见，其业务规模也很难纯粹体现为代办署理模式，比较典范的有担任代办署理衡宇销售的中介公司(行业)，其主要盈利模式就是依靠为他人代办署理销售衡宇来获取佣金(中介费)，不过有时中介公司对价格适当的衡宇也会买下来再转手。
我国数控机床销售模式一、直销模式：直销模式是指制造商直接将数控机床销售给最终用户或终端客户的销售方式。
在这种模式下，制造商负责产品的生产、销售以及售后服务等环节。
直销模式省略了中间环节，减少了销售渠道上的成本，能够更加直接地了解客户需求，并提供更好的售前、售中和售后支持。
二、代理商模式：代理商模式是指制造商将数控机床销售给代理商，由代理商负责将机床推销给最终用户或终端客户的销售方式。
代理商作为制造商的合作伙伴，负责产品的宣传、销售和售后服务等环节。
代理商通常具有强大的销售网络和客户资源，能够更好地覆盖市场，并为客户提供及时的技术支持和服务。
三、经销商模式：经销商模式是指制造商将数控机床销售给经销商，由经销商负责将机床销售给最终用户或终端客户的销售方式。
经销商是制造商的渠道合作伙伴，负责产品的推广、销售和售后服务等环节。
经销商通过建立广泛的销售渠道和客户关系网络，能够更好地满足不同地区和市场的需求。
四、在线销售模式：随着互联网的快速发展，在线销售模式也逐渐成为一种重要的销售方式。
制造商通过建立自己的在线销售平台，直接将数控机床销售给最终用户或终端客户，实现线上交易。
在线销售模式可以提高销售效率，降低销售成本，并能够更好地满足客户个性化需求。
同时，随着数据分析技术的应用，制造商还可以通过在线销售平台了解客户的购买行为和偏好，从而进行精准营销和产品研发。
五、组合销售模式：实际销售过程中，也可以采用多种销售模式的组合，根据市场需求和产品特点进行灵活选择。
比如，制造商既可以选择直销模式和代理商模式相结合，又可以选择经销商模式和在线销售模式相结合等。
灵活的销售模式组合可以更好地满足不同市场的需求，提高销售效率和市场竞争力。
总之，我国数控机床销售模式多种多样，制造商可以根据自身情况和市场需求选择合适的销售模式，以提高销售效率和市场占有率。
同时，随着市场和消费者需求的不断变化，销售模式也需要不断创新和优化，以适应快速变化的市场环境。
礼品渠道四种模式四重天中国经济快速发展的20年中，历经产品阶段、价格阶段、品质阶段、品牌阶段，而在今天，在快消品、家电等传统行业已经进入了品牌相对过剩阶段，渠道终端的掌控已经越来越重要，大型商超、国美苏宁这样的超级终端控制了终端，间而控制了市场。
虽然目前礼品行业还没有竞争到这个阶段，但我们相信这一阶段必将很快到来，具有前瞻性的礼品企业也已经在开始进行品牌建设以及渠道模式的创新。
但创新不是盲目创新，所以土木方圆企业管理公司对大量礼品企业进行了基础调研、诊断工作，对四种目前比较典型的渠道模式一一分析。
一、经销商模式经销商模式是目前最典型、最常见的渠道模式。
中国地域辽阔，市场庞大，绝大部分企业都不具备人力、财力、物力在目标市场建立自己的渠道与终端，而且由于经济、文化、等方面人口在区域市场之间差距巨大，对市场的不了解使得少部分具有这个实力的企业也不愿冒大风险去投入。
礼品企业尤其如此，企业规模小，难以具有实力去自建渠道，经销商对本地市场的了解以及拥有一定的网络资源与关系资源，对于企业快速进入新市场具有重要的意义，同时经销商的引入可以转嫁一部分企业经营的风险与成本，对于经销商来说，作为中间的流通环节，在流通中创造价值，产生利润，对于消费者来说，大量的经销商可以使得购物方便、快捷，所以经销商的引入本是一个三方受益的事情，但是在企业与经销商之间却慢慢出现了利益分歧甚至是利益冲突。
在经销商处于相对弱势的情况下，企业没有照顾到经销商的利益，使得经销商在经营过程中产生了很多的问题，这些问题反之又会影响到企业的发展。
随着经销商实力的不断增强，经销商往往成为了很多企业的渠道商，而且很大部分可能是直接的竞争对手；另一方面随着经销商规模的不断扩大，对本地市场的掌控能力越来越强，使得企业在与其合作的关系逐渐转为劣势，逐步失去议价谈判能力。
特别是一些小企业，利润本来已经不高，在流通环节中又被经销商攫取了绝大部分利润，使得企业利润越来越低。
分销渠道管理的八种模式1.直销：直销是指企业直接将产品销售给最终消费者，没有中间环节。
这种模式可以减少中间环节的成本和利润，提高企业的利润空间。
然而，直销也需要较强的销售和服务能力，以及产品售后支持等。
2.经销商：经销商模式是指企业将产品销售给经销商，由经销商负责分销给最终消费者。
经销商可以提供产品的专业市场知识、销售网络和渠道覆盖，帮助企业拓展市场。
同时，企业需要为经销商提供良好的经销政策、培训和支持。
3.代理商：代理商模式是指企业委托代理商代理销售产品，并提供一定的销售佣金或提成。
代理商可以通过自己的销售网络和渠道来推广和销售产品，帮助企业进入新市场。
企业需要与代理商建立长期合作关系，并提供良好的销售支持和培训。
4.零售商：零售商模式是指企业将产品销售给零售商，由零售商负责销售给最终消费者。
零售商可以提供产品陈列、促销和售后服务等，加强产品在零售市场的竞争力。
企业需要与零售商建立良好的合作关系，共同制定市场推广策略。
5.批发商：批发商模式是指企业将产品销售给批发商，由批发商进行分销和市场销售。
批发商通过其广泛的销售网络和渠道，将产品分销给零售商或其他中间商，帮助企业拓展市场。
企业需要依靠批发商的销售能力和渠道优势，为其提供利益激励和销售支持。
6.大客户：大客户模式是指企业将产品销售给大型企业或机构，由其内部进行分销和使用。
通过与大客户建立合作关系，企业可以获得稳定的销售和订单，稳定产品市场份额。
企业需要了解大客户的需求，并提供个性化的销售和服务支持。
7.线上销售：线上销售模式是指企业通过互联网平台，将产品进行在线销售和分销。
线上销售可以将产品推广到全国甚至全球范围，提高企业的销售覆盖和品牌曝光度。
企业需要建立专业的电子商务平台，并进行线上推广和销售活动。
8.多渠道销售：多渠道销售模式是指企业通过同时使用多种分销渠道的方式进行销售。
多渠道销售可以较好地满足不同消费者的需求和购买习惯，扩大产品的市场份额。
经销商代理商批发商分销商定义及区别文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）经销商、代理商、批发商、分销商定义及区别首先，都是渠道的中间商，可以这样理解厂家——X——消费者(X代表上面9种形式)一、定义1、经销商：拥有产品实际所有权，通过自己的经营获得利润经销指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。
企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。
这个商是指商人，也就是一个商业单位。
所以"经销商"，一般是企业。
经销商分为普通经销商和特约经销商。
前者没有限制，而后者则和代理商或厂家在销售额、产品价格、广告等方面有特别约定。
2、代理商：没有商品所有权，只是促成交易，从中赚取佣金代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。
代理是代企业打理生意，他们同样不是自己用产品，而是代企业转手卖出去。
代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。
它分为全球代理、地区级、国家级、省市县级、区域代理、品牌代理、独家代理等，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。
代理的地方越大条件越高，比如代理费用、代理保证金、代理的销售指标等。
代理商是有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。
代理制和经销制也能互相渗透。
目前，厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理，对于人员培训及广告等还会提供一些支持。
企业或行业纯粹依靠代理行为来收取佣金获得利润的情况并不多见，其业务范围也很难纯粹体现为代理模式，比较典型的有负责代理房屋销售的中介公司(行业)，其主要盈利模式就是依靠为他人代理销售房屋来获取佣金(中介费)，不过有时中介公司对于价格适当的房屋也会买下来再转手。
经销商百科名片经销商年终会经销商,就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人.这个就是经销商.经销商具有独立的经营机构，拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务），获得经营利润，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制，与供货商责权对等。
目录经销商概述经销商、代理商、分销商的关系经销商和厂方代表影响经销商发展的十大因素评估潜在经销商的经营实力经销商的学以致用经销商概述经销商、代理商、分销商的关系经销商和厂方代表影响经销商发展的十大因素评估潜在经销商的经营实力经销商的学以致用展开经销商概述经销商，顾名思义，是指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差，而不是实际的价格。
企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。
这个商是指商人，也就是一个商业单位。
所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
经销商经销商的调查虽然在调查内容中单独分为一个部分，但是经销商作为企业到终端和消费者直接见面的销售渠道链的一个最重要的环节，他在市场中的作用是十分巨大的，而且他可以获得的市场信息也是最多的。
因此，对经销商的调查几乎可以涉及到所有调查内容，也正是这样，对经销商的调查就显得异常重要。
经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。
遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。
经销商、代理商、分销商的关系1、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌；分销商一定是代理众多品牌，比如世平分销，龙临分销；经经销商销商是个比较笼统的称谓，包括代理商，分销商还有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其他渠道)。
2、代理商是分销商也是经销商，但是分销商和经销商不一定是代理商。
分销商和经销商没什么区别。
3、分销是一个销售方式概念。
分销商是一个中转站，一个制造企业将产品委托中转站销售。
代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售。
经销商类似于贸易商，自由贸易。
4、分销商广义上包括代理商经销商；代理商与经销商存在是否获得授权。
当然，代理商也有分较多性质代理。
5、主要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取佣金。
分销商一般只做渠道不做终端。
6、分销商得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务经销商（能够在原厂拿到货的贸易商），没有得到原厂授权，原厂不会返利，代理商得到原厂授权，销售部分产品，原厂则会返利。
代理商在国外有的也叫分销商。
代理商的支持者是原厂（对于单个品牌存在唯一），我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源，为客户服务，多个点的支持！7、经销商分为普通经销商和特约经销商。
前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。
分销商介于代理商和经销商之间。
代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。
它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。
经销商和厂方代表很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。
有这一说很多销售人员就如同拿上了上方宝剑，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。
应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展。
台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作，即：催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。
而“商流”的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。
影响经销商发展的十大因素1.企业价值观投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT 经销商的发展过程中。
一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。
事实上，最后吃亏的多经销商是这些自以为是的聪明人。
欺骗了顾客第一次，第二次呢？要花多大的代价才能弥补？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。
对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。
套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。
经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。
2.人力资源重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。
对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。
个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。
3.系统管理国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。
经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。
例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。
虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。
但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。
4.发展规划许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安经销商排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。
在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。
谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。
并不是摊子越大利润就越高。
许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。
经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。
5.产品组合针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。
所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。
这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。
经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。
6.财务管理目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。
在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。
而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。
因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。
只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。
7.责、权、利在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。
责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。
在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。
为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。
8.与厂家思路的配合厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。
部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。
厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。
厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。
9.上下游网点关系经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。
经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。
不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。
经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。
网点效益好，经销商的利润点才能更多。
10.结盟的力量一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。
而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。
与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。
例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。
评估潜在经销商的经营实力在开发新市场时，尤其在一些没有销售办事处的市场，当需要开发合适的经销商时，如何评估这些潜在经销商的经营能力水平，就比较考验水平了，因为关系和了解处在很表面和粗浅的地步，手上的信息很少。
