超市店长kpi绩效考核
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店长绩效考核制度
店长绩效考核制度店长绩效考核制度为了准确客观地评价店长的工作绩效，同时为员工的薪酬、任用、奖惩、培训等人力资源决策提供依据，特制定本店长绩效考核制度。
本制度适用于各分店店长。
绩效考核以岗位适用、便于操作的原则进行，由执行股东或股东会负责组织实施并执行。
绩效考核按时间跨度分为月度绩效考核和年度绩效考核两类。
如需离职者必须提前两个月提出离职申请并做好交接工作。
月度绩效考核考核时间为每月15号和30号，为店长绩效考核时间。
月度绩效考核的项目详见附表一《店长绩效考核表》。
关键绩效指标包括营业收入、成本控制等。
管理绩效指标包括顾客满意度、工作现场管理、营销管理、员工培训、重大事件、盘存表、工资表和采购记录等。
店长月度考核项目可根据分店实际经营计划做出调整，除规定的必须考核项目外还可增加其他考核项目，如周边市场调查、市场价格调查和考勤管理等。
为了保证店长的工作质量，店长应当每天收集客人意见，到各档口和服务员处了解各菜品的走势如何，对菜品适当调整。
店长在岗期间如需外出离岗半小时以上的必须在微信群里汇报（事由、办事时间），回岗后也微群回复：“某某已回岗”。
如员工在岗期间需外出5分钟以上必须报告店长，经同意后方可离岗。
这些都是店长月度考核的重要内容。
本店长绩效考核制度旨在为评价店长的工作绩效提供准确客观的依据，同时为员工的薪酬、任用、奖惩、培训等人力资源决策提供依据。
店长应当认真履行各项考核内容，不断提升自身的管理能力和绩效水平。
月度绩效考核结果是计算月度绩效工资的基础，同时也是年度考核的依据。
而年度绩效考核结果则是计算年度绩效奖励和晋升晋职的依据。
为了更好地进行绩效考核，附件1中提供了店长绩效考核表。
表格中共有10个考核指标，分为营业收入、成本控制、利率考核、顾客满意度、营销管理、员工培训课时、重大事件处理等分类。
每个指标都有相应的量化标准和打分标准。
例如，营业收入指标的量化标准是完成营业额目标万元，而打分标准则包括任务指标、成本指标、毛利率指标、满意率和投诉率等。
店长绩效考核制度
店长绩效考核制度店长绩效考核制度是指为了评判店长的工作业绩以及激励其积极工作的一套制度,其主要的目的是提高店长的管理效率、促进员工的积极性、增加企业的营收以及提升企业的品牌价值，下面是具体的绩效考核制度。
一、销售业绩店长的销售业绩是考核店长工作的重要指标。
她/他需要根据企业的销售目标，制定完整并具体的销售计划和合理的销售目标。
在这个基础上，为了达到销售目标，她/他要杜绝假货与过期商品，控制库存和满足客户需求，提高销售水平，处理好售后服务问题，以及不断了解市场需求等等。
基于这些指标，公司可以制定KP1指标，并在销售计划的完成进度上，对所有部门的销售业绩进行考核。
二、管理业绩店长的管理业绩也是非常重要的一项绩效指标。
他们需要注重员工的培训、考核以及激励，以提高员工的士气和工作态度。
店长应该发挥他们的领导能力，提高员工的工作效率，使员工与企业的利益保持一致，并建立和维护合适的企业文化。
因此，店长的管理业绩应包括以下指标：员工效率、员工素质、员工入职时间、员工生日响应率、员工培训绩效、工作流程设备等等。
三、客户反馈作为企业的直接管理者，卖家需要及时解决顾客提出的问题，通过及时沟通，使客户获得满意的回复，增加企业以及店铺的知名度，提升顾客对公司的品牌忠诚度。
店长需要及时回复客户及时维护企业的口碑，并且做好客户资料的维护，及时及客户需求并推进客户满意度调查及营销推广等。
这些都是店长的日常工作，并且应被计入到她/他的绩效考核中。
四、成本控制店长在管理企业的同时，需要合理控制企业成本，并以优化盈利能力为目标。
店长需要在任何时候清点库存，创意地进货规划，减少损失、减少供应链成本，从而提升店铺的运营效率和净利润。
为此，可以从制定成本计划、提高运营效率、减少损失，制定商品盘点计划等方面考评其成本控制业绩指标。
五、创新能力店长需要有创新能力去创造企业新的发展前景。
新的产品、新的证明营销方式、新的应用等都可以为企业带来新的发展，增加优质客户。
超市店长绩效考核方案
****店长绩效考核方案（草案）１、本考核适用于****公司下属的各个门店店长及领班。
２、本考核采用百分制，60分以下为不合格；60到80分为合格；80到90分为良好；90分以上为优秀。
３、在各店店长的工资中分离出25％为绩效工资，领班绩效工资额度为15％。
４、具体考核项目及权重如下：５、四项相加的和为当月考核系数。
如考核系数超出200％则按照200％计算。
６、绩效工资计算方法：当月绩效工资＝考核系数×绩效工资总额７、连续三个月或6个月内超过4次考核不合格者进行降级处理。
８、连续三个月达到优秀者，对该店进行一次性现金奖励。
９、根据具体情况，总经理有权对绩效结果进行调整。
10、本方案自2006年月起实施。
附表一营运督导巡店检查表检查人：采购：当值店长：附表二****便利店月度费用考核表（机密）店名：年月附表三****便利店月度执行力考核表****便利店奖金制度１、本制度适用于****公司下属的所有门店。
２、店内奖金按照两个级别发放，店长级和理货员级。
３、店长级每月奖金额度为300元，每6个月发放一次；理货员级每月奖金额度为100元，每月发放一次。
４、奖金分为两部分，盘点奖金和基本奖金，各占奖金总额的50％。
５、盘点奖金按照奖金发放周期内盘亏比例发放，如盘亏严重，须赔偿则赔偿比例店长级总额为须赔偿金额的30％，理货员级为须赔偿金额的70％。
如店内理货员少于5人，则视情况制订赔偿比例。
６、盘点奖金评定方法：注：盘亏比例＝盘点差额÷盘点周期营业额×100％７、对入职不满20天的员工按照，相应等级奖金额度的50％，进行考核和发放。
８、每6个月对所属门店进行一次评定，评定分值第一名的店铺500元的一次性奖励，用于店内集体活动。
评定表格附后。
９、本规定自200 年月起实施。
附表****便利店店铺半年评定表店名：年月至年月注：单项第一名得3分，第二名至第四名的2分，第五名以后得1分。
店长绩效考核标准
店长绩效考核标准一、绩效考核的背景和意义。
店长作为企业管理层的重要一员，其工作绩效直接关系到店铺的经营状况和企业的整体利益。
因此，建立科学合理的店长绩效考核标准，对于提高店长的工作积极性和主动性，推动店铺业绩的提升，具有重要的意义。
二、店长绩效考核的内容。
1. 业绩考核。
店长的绩效考核首先应当以店铺的业绩为重要依据。
包括但不限于店铺的销售额、客流量、客单价等指标，同时也要考虑到店铺的盈利能力和市场占有率等方面的数据。
2. 管理能力考核。
店长作为管理者，其管理能力也是绩效考核的重要内容。
包括员工的培训和激励、店铺的日常运营和管理、货品的采购和库存管理等方面。
3. 团队合作考核。
店长作为团队的领导者，其团队合作能力也是绩效考核的重要内容。
包括团队的凝聚力、协调能力、沟通能力等方面。
4. 客户满意度考核。
店长的工作绩效还应当包括客户满意度的考核。
客户的满意度直接关系到店铺的口碑和业绩，因此店长应当注重对顾客的服务态度和购物体验的把控。
5. 创新能力考核。
随着市场的竞争日益激烈，店长的创新能力也是绩效考核的重要内容。
包括店铺的促销活动、营销策略、产品陈列等方面。
三、店长绩效考核的方法。
1. 定期考核。
公司应当建立定期的店长绩效考核制度，一般可以选择月度、季度或年度进行绩效考核，以确保对店长的工作绩效进行全面、及时的评估。
2. 多维度考核。
在进行店长绩效考核时，应当综合运用多种考核方法，包括定量指标考核、定性评价考核、360度评价考核等，以确保考核结果的客观性和全面性。
3. 绩效奖惩机制。
对于绩效考核结果优秀的店长，公司应当建立奖励机制，包括但不限于提升薪酬、晋升机会、培训机会等；对于绩效考核结果不佳的店长，应当建立相应的惩罚机制，包括但不限于降薪、调岗、甚至解聘等。
四、店长绩效考核的实施。
1. 建立科学合理的考核标准。
公司应当结合店铺的实际情况，制定科学合理的店长绩效考核标准，以确保考核的公平公正。
2. 健全考核体系。
店长绩效考核标准方案
店长绩效考核标准方案
以下是 9 条关于店长绩效考核标准方案的内容：
1. 销售额不达标，那还行？店长得全力提升店铺业绩呀！比如说，这个月目标销售额是 50 万，那店长就得想尽办法去达成，搞促销活动、拓展客
户群体，这不都是他应该做的嘛！
2. 客户满意度低，这能忍？店长得把顾客服务放到重中之重啊！就像上次，有顾客反馈说服务态度不好，店长就得赶紧去解决，加强员工培训，这才是负责的店长呀！
3. 库存管理混乱，那可不行！店长必须得把库存安排得妥妥当当的呀！看看隔壁店的店长，人家那库存管理，有条不紊，咱也得做到啊！
4. 员工管理乱糟糟，怎么能行呢？店长要让员工们都服服帖帖、干劲十足呀！要是员工经常迟到早退，那店长不得好好管管，设置合理的奖惩制度，这才像话嘛！
5. 店铺陈列乱七八糟，这像什么样子！店长得打造出吸引人的陈列呀！不能让商品摆得跟杂货铺一样，得美观、有吸引力，就像那些大商场的陈列一样！
6. 市场动态都不了解，那不是瞎干吗？店长要时刻关注市场变化呀！比如竞争店铺推了新活动，咱店长就得赶紧做出应对，不然怎么跟人家竞争呀！
7. 成本控制不住，这不是白忙活嘛！店长得精打细算呀！买个办公用品都大手大脚，那哪行，每一分钱都得花在刀刃上啊！
8. 团队协作一塌糊涂，那怎么搞？店长要让大家凝成一股绳呀！别这边员工闹矛盾了，店长还啥都不知道，得及时协调解决呀！
9. 创新能力没有，那可跟不上时代啊！店长得带领大家搞点新花样呀！不能老是老一套，要有新的营销策略，新的服务方式，这才够牛呀！
我的观点是：一个优秀的店长就应该在这些方面都表现出色，这样才能带领店铺走向成功！。
店长及导购绩效考核内容及评分标准
店长及导购绩效考核内容及评分标准作为零售行业中的管理者，店长和导购的绩效考核至关重要。
绩效考核不仅能够帮助企业更好地评估员工的工作表现，也能够激励员工在提高工作能力方面不断进取。
本文将在以下三个方面介绍店长及导购绩效考核内容及评分标准。
一、销售业绩考核销售业绩是店长及导购绩效考核的重要指标之一。
销售业绩包括销售额、销售数量和客户满意度等指标。
销售额指的是一定时期内所售出商品的总销售金额。
销售数量指的是一定时期内所售出商品的总数量。
客户满意度指的是客户对购买体验的总体评价。
店长及导购的销售业绩考核标准应该根据公司的实际情况而定，一般而言，销售额和销售数量可以按照季度或年度进行考核评估，客户满意度则需要实行日常化管理，以便及时掌握消费者的需求和意见。
二、个人素质考核个人素质也是店长及导购绩效考核的重要指标之一。
个人素质包括专业素质、责任心、沟通能力和团队合作等方面。
专业素质是指员工具备的专业知识、技能和行业经验。
责任心是指员工对于自己的工作任务承担的义务和责任感。
沟通能力是指员工在与顾客、同事和上级沟通时所表现出的主动性、开放性和互动性。
团队合作是指员工在完成工作任务时与同事合作所展现出的协作能力和团队意识。
以上个人素质指标均是店长及导购绩效考核中不可或缺的部分，也是公司选拔又能人的重要指标。
三、工作态度考核工作态度是店长及导购绩效考核中的第三个重要指标。
工作态度包括自我激励、工作热情、工作态度等方面。
自我激励是指员工在工作中需要具备的自我激励、自我约束和自我调节的能力，以克服困难、适应工作环境。
工作热情是指员工在工作中所表现出的热情、精神状态和工作动力。
工作态度则涵盖了员工的时间观念、工作效率、执行力度、结果导向等方面。
店长及导购绩效考核中，要求员工具备积极的工作态度，不断努力提升自己的工作业绩。
店长及导购绩效考核评分标准：店长及导购绩效考核评分标准需要根据考核内容进行制定：销售业绩考核：销售业绩占总评分的30%。
大店长考核及绩效标准
大店长考核及绩效标准
一、岗位职责
1. 负责门店的日常经营、管理工作，达成门店的销售目标；
2. 制定并执行门店的营销计划，提升门店的销售额和客户满意度；
3. 管理和培训门店员工，提升团队的销售和服务能力；
4. 维护门店的整洁、安全和良好形象，提升客户体验；
5. 及时处理客户投诉和反馈，提升客户满意度。
二、绩效标准
1. 销售额：达到或超过公司设定的销售目标；
2. 客户满意度：客户满意度调查得分达到或超过公司设定的标准；
3. 员工培训：定期组织员工培训，提高员工的服务水平和销售能力；
4. 门店形象：保持门店整洁、安全、良好形象，符合公司要求；
5. 客户投诉处理：及时、妥善处理客户投诉，提升客户满意度。
三、考核方式
1. 定量考核：对销售额、客户满意度等可量化的指标进行考核；
2. 定性考核：对员工培训、门店形象、客户投诉处理等难以量化的指标进行考核；
3. 定期考核：每季度或半年进行一次考核，对店长的工作表现进行全面评估；
4. 店长自评：店长需对自己工作表现进行自我评价，并提出改进意见；
5. 上级评价：上级领导根据店长的工作表现和绩效标准进行评价，给出具体意见和建议。
超市店长绩效考核表
3%
组织开展店内晨会，能够做到组织及时、主题明确、内容丰富.（2分）
2%
执行 能力
工作主动性强，及时监督、执行【宣传页】发放计划，并作反馈评估。（5分）
5%
加强自身目标管理，工作条理性强，善于总结工作问题并积极汇报工作进展。（2分） 2%
不迟到不早退，爱岗敬业，工作时间不做与工作无关的事情。（1分）
2%
综合 素质 20%
督促店员遵守货物取、返流程及计划好每日货物储备情况。（3分）
3%
及时做好商户、客户间关系维护、联络及跟踪管理。（2分）
2%
团队 通过对团队精神的宣导，加强所辖范围内人员的团队凝聚力。（4分）
4%
协作 完成总经理交办的各项工作，服从公司领导安排。（1分）
1%
人事规章制度的执行情况（员工入职、离职、请假、加班等人事流程）.(3分）
姓名：
超市店长绩效表
考核时间：2018年 月 日
考核项目
具体内容
销售 任务 60%
销售目 指标 标完成 情况 销售额
计划 实际完成
宣导店内人员对固定资产的高效利用、保养及维护（2分）
及时掌握店员工作状态，培养其良好服务态度、质量并进行定期评估（3分）
定期检查安全防盗设施督促店面做好安全防盗工作。（3分）
1%
备注：如当月有严重性违反公司规章制度，给公司造成一定损失的当月绩效为零。 直接上级签名：
100% 合计： 日
期：
合计：
业务 能力 20%
推广并充分利用公司管理软件协调相关工作。（2分）
工作 货品及办公用品的合理摆放及【卫生督察】和维护工作。（1分） 职责
合理安排人员分工及休班，保证店内人力优化配置，及时做好查缺补漏。（2分）
门店店长绩效考核方案
门店店长绩效考核方案目录一、考核目的 (3)二、考核原则 (3)2.1 公平公正 (4)2.2 奖惩结合 (5)2.3 目标导向 (6)三、考核周期与方式 (7)3.1 考核周期 (8)3.2 考核方式 (9)3.2.1 关键绩效指标 (10)3.2.2 行为观察 (11)3.2.3 客户满意度调查 (12)四、考核内容 (14)4.1 门店管理 (15)4.1.2 店铺布局 (16)4.1.3 商品陈列 (18)4.1.4 店铺营销活动 (19)4.2 团队建设 (20)4.2.1 员工培训 (22)4.2.2 团队士气 (22)4.2.3 人员流失率 (23)4.3 客户服务 (24)4.3.1 顾客满意度 (25)4.3.2 顾客投诉处理 (26)4.3.3 服务创新 (28)五、考核指标与权重 (28)5.1 关键绩效指标 (29)5.1.1 销售业绩 (30)5.1.3 库存周转率 (32)5.1.4 顾客满意度 (33)5.2 行为观察 (34)5.2.1 团队协作 (35)5.2.2 创新能力 (37)5.2.3 遵守规章制度 (38)5.3 客户满意度调查 (38)5.3.1 服务态度 (40)5.3.2 服务效率 (40)5.3.3 服务流程优化 (41)六、考核流程 (42)6.1 制定考核标准 (43)6.2 数据收集与整理 (44)6.3 绩效评分 (45)6.4 绩效反馈与面谈 (46)七、考核结果与奖惩措施 (47)7.1 考核结果 (47)7.2 奖励措施 (48)7.3 惩罚措施 (49)八、附则 (50)8.1 本方案自发布之日起执行 (50)8.2 本方案的最终解释权归公司所有 (51)一、考核目的为了提升门店店长的管理能力，提高门店运营效率，确保公司战略目标的顺利实现，特制定本门店店长绩效考核方案。
通过本次考核，旨在明确店长在职责范围内的工作重点和目标，激励其认真履行职责，实现业绩的持续提升。
店长店助营业员绩效考核
22
门店未按规定时间退货、调货
5元/次
23
商品区陈列非商品等物品
5元/次
24
陈列混乱,商品陈列不合理,有空柜等现像
5元/次
25
价格标签不统一,价格有误,未一价一签
5元/次
26
是否及时交纳排班表、办公用品计划
5元/次
店助绩效考核
项目
内容事项
考核金额
1
处理顾客投诉,最大限度满足顾客需求,不导致顾客升级投诉，不出现服务投诉
5元/次
4
新员工的培训、跟进
5元/次
5
了解每一档海报，知道其内容
5元/次
6
不出现抢单情况，原则上一对一服务
10元/次
7
负责区域的卫生、陈列
5元/次
8
商品是否全部出样
5元/次
9
下班时间是否自觉检查包等私人物品
10元/次
10
是否在上班时聚众聊天或无所事事
10元/次
11
会员申请资料的填写是否规范、完整，来源有无记录
5元/次
12
各种单据填写是否规范完整
10元/次
13
是否爱惜店内商品
5元/次
10元/次
2
服装专管员，负责服装的销售
5元/次
3
店内人员的排休安排，合理安排无缺岗现像
5元/次
4
新员工的培训、跟进
5元/次
5
有无交接班登记
5元/次
6
白天营业招牌灯是否关闭，晚上招牌灯是否开启
5元/次
7
下班时间空调、电灯、电脑等是否关闭
50元/次
8
保证周盘点数据的准确性
10元/次
门店未按规定时间退货、调货
5元/次
23
商品区陈列非商品等物品
5元/次
24
陈列混乱,商品陈列不合理,有空柜等现像
5元/次
25
价格标签不统一,价格有误,未一价一签
5元/次
26
是否及时交纳排班表、办公用品计划
5元/次
店助绩效考核
项目
内容事项
考核金额
1
处理顾客投诉,最大限度满足顾客需求,不导致顾客升级投诉，不出现服务投诉
5元/次
4
新员工的培训、跟进
5元/次
5
了解每一档海报，知道其内容
5元/次
6
不出现抢单情况，原则上一对一服务
10元/次
7
负责区域的卫生、陈列
5元/次
8
商品是否全部出样
5元/次
9
下班时间是否自觉检查包等私人物品
10元/次
10
是否在上班时聚众聊天或无所事事
10元/次
11
会员申请资料的填写是否规范、完整，来源有无记录
5元/次
12
各种单据填写是否规范完整
10元/次
13
是否爱惜店内商品
5元/次
10元/次
2
服装专管员，负责服装的销售
5元/次
3
店内人员的排休安排，合理安排无缺岗现像
5元/次
4
新员工的培训、跟进
5元/次
5
有无交接班登记
5元/次
6
白天营业招牌灯是否关闭，晚上招牌灯是否开启
5元/次
7
下班时间空调、电灯、电脑等是否关闭
50元/次
8
保证周盘点数据的准确性
10元/次
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店长绩效考核的10个KPI本章中的案例，是一家家居展销中心，属于典型的招商式商场。
简言之，公司自身并不经营家具，而是建设好商场之后，吸引品牌家具厂商来商场内租赁铺位，并收取租金。
同时，而对于该家具中心来说，已经实现了商场运营的标准化，在招商、商管、物业、客户服务、人力资源、财务、行政等领域，建立了一整套的商场运营标准值得一提的是，虽然众多的商家已经和这家连锁商场建立了长期合作伙伴关系，只要开设一家新的门店，商家都会跟着去租铺位，但是，具体招商的责任，还是落在了每一个门店的店长身上。
当然，对于总部来说，有一个“计划引进的品牌清单”，作为各家门店招商的目标指南，对于不在清单之上的品牌，绝不允许招商入店。
作为门店，是一个具有完整的经营管理职能的单位，虽然其部分权力受上级机构的管控，但仍然需要创造财务效益、赢得客户的认同、提升运行的质量、并不断创新改进。
基于这样一个定位，公司对门店的绩效衡量，采用了平衡计分卡这一战略性的绩效管理工具，从财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个维度，建立了绩效衡量指标体系。
应用这一指标体系，帮助上级机构客观而全面地衡量门店的经营质事实上，平衡计分卡并不是神秘不可琢磨的工具，其本质在于“平衡”的道理一般情况下，其包含四个主要的维度：财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新。
对于这四个维度，事实上存在着一定的逻辑关系，主要体现在两个方面：首先，企业作为盈利机构，追求财务绩效的目标是永恒的，在企业的使命指导下，这是企业经营管理的目标所在，关注点往往是企业的收入、利润、现金流、资产回报率等一系列指标。
而企业创收的关键在于，一定要有客户愿意购买本企业的产品或服务，只有这样企业才会有收入，这主要通过企业的市场占有率、客户满意度、客户忠诚度等一系列指标来衡量。
而客户之所以购买本公司产品或服务，原因在于企业的产品质量、成本、交货速度、以及运作效率，也就是企业经营管理的内在功力，在平衡记分卡工具中，一般称之为内部流程。
流程绩效的提升，在于企业管理和员工能力的创新改善，在于企业对于知识学习、积累和创造的能力。
因此，学习创新促进了内部流程的改善，内部流程的改善赢得了更多的客户，而客户的增加进而提升了企业的财务绩效。
其次，平衡记分卡的内涵在于“平衡”二字，提倡企业经营管理的健康全面，避免畸形发展、避免为了短期盈利而牺牲长期利益。
财务绩效反映了企业以往的经营结果，而学习创新则意味着企业未来的发展潜力；客户价值衡量了企业在外部市场上的表现，而内部流程则衡量着企业内在的功底。
因此，从过去和未来、外部和内部，综合衡量了企业的经营管理成效，避免“只注重一个方面的提升，而忽略了另一个方面的发展”。
在财务绩效方面，着重考核利润和收入这两项指标，同时，对于收入和成本的计算口径作了针对性的设计。
“主营业务收入”主要包括租金收入，而对于其他的非主营收入，如广告费、促销活动费、进场费等等，不作为“收入”的考核口径。
“营业成本”也主要指商场能够自行决策的支出项目、以及统一的计划性支出。
这两个方面的口径规定，主要是衡量门店能够自行掌控的经营业绩，实现绩效指标与责任模式的匹配一致，从而引导门店在业务运营中抓住主要矛盾开源节流，而不是通过非主要矛盾领域的创收和缩减开支，来增加盈利。
这种指标的设计，通过财务绩效的衡量, 有利于引导门店关注主营业务的改善，这才是考核的根本目标------ 值得说明的是，作为招商式的商场，其现金流并不是难以控制的问题，收入来源于租金的收缴，而收缴租金取决于商户入场的日期；入场满一年续租，则缴纳下一年的租金。
当然，众多的商场，正如这家商场，采取月租金的方式。
除此之外，商场日常的开支能够较准确地预计，大宗开支往往具有高度的计划性。
所以，现金流并不是关注的重点。
同时，对于资产的回报，往往是上级机构在投资建店的时候都已经深思熟虑了，而这往往取决于上级投资发展部门的眼光，门店对此没有太大的影响力，因此，也不作为考核的关键指标。
作为招商式商场，其市场定位非常关键。
以家居展销业来说，家具品牌非常多, 各种档次、各种定位的产品一应俱全，作为一家家居展销商场，其定位要鲜明，不同的消费者对家具的选择有非常显著的差异。
作为本案例中的这家商场，定位高端家具展销，因此，一线品牌的入住直接影响着商场在消费者心目中的定位，也是商场招商工作的核心目标。
在家具展销行业，家具展销的种类可以一应俱全，床、柜、帘、灯、灯等一应俱全，满足客户一站式的购物需求，但是不同层次的消费者，他们购物的选择是客观不同的，高档消费者一定去高档家具展销店，低价消费者可能会逛逛高档家具商场，但是一定不会购买。
如果商场定位不清，只会造成高档消费者这一最有价值的消费群体的流失。
一线品牌之所以入驻商场，因为其销量能够得到提升，能够实现商户的销售目标，否则，无论多么豪华的商场，一线品牌也不会乐于入驻。
因此，虽然商场自身并不销售家具，但是商场整体的经营管理，却直接影响着消费者来此购物。
而且，作为整体购物环境的管理者，商场也有责任帮助商户提高销量，例如，开展统一的商场广告宣传、开展统一的促销活动、提升售后统一客服的质量、等等。
只有帮助商户提高了销量，一线品牌才愿意入驻。
因此，本商场内所有商户的销售总额，应当在本地的家具消费市场中占据合理的份额，并且逐年提升，这才是吸引和保留商户的真正原因一线品牌入驻率、商品销售市场份额，最终取决于客户的满意度，即包括商户的满意度、也包括消费者的满意度。
对于招商式商场来说，商户和消费者都是直接的客户，如果商户对商场的经营管理不满意，他们就可能不愿意入驻或者续约，或者直接影响他们的销售热情。
如果消费者对于商场的购物环境和服务不满意，就不情愿在此购物，从而影响商户的销售业绩，导致商户的流失，从而导致租金收入的下降。
从本质上来说，消费者满意才是商场经营的根本目标、是可持续的竞争优势。
如果消费者不满意，销量下降，商户将义无反顾地离开商场，任何优质的服务都将是空谈，因为商户首先所需要的是“消费者来此购物”。
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尤其对于连锁商场而言，一般都具有一套完整的商场运营管理标准化体系，而且这一体系是经过多年的经验积累和分析提炼而得来的，经过每年的优化升级，一般来说其本身的合理性和高效性能够得到保障。
需要商场做到的，就是按照标准执行。
只有这样，才能维护统一的品牌形象、才能实现连锁化发展、才能使各个门店严格受控。
在经营管理标准化方面，主要体现两点：日常工作的规范性、意外的预防和应对，只要商场运营规范，公司的先进经验和方法就能够得到落实，其成效就能够在预期之内实现，就能避免各自为政的局面发生，这正是连锁的本质所在，也是连锁管控的难点所在。
超越了地理区域的现场管控范围，连锁店往往有自我主导的冲动，基于“我更了解当地市场”的不合理假设，实施自以为是的经营手段，也许会促进短期的销售业绩，但是破坏了统一的品牌定位，甚至破坏了企业长远的潜在利益。
门店作为服务消费者的公共场所，一般来说是人流比较密集的场所，同时也是物业管理比较复杂的场所，这往往会导致一些意想不到的事情发生。
对于这种意外的事件，身处一线的商场管理者，应当具有预防和处理突发事件的能力。
首先，商场应当积极预防可能发生的意外事件，尽量把发生意外的诱发因素解决在萌芽状态。
其次, 一旦发生危机事件，应当及时采取正确的流程和方法来处理，避免事态的进一步恶化。
这一点，对于门店管理者的经验要求非常高。
当然，门店管理者不能只依靠“通过实践来提高”，不能通过“经历危机事件”来提高“危机处理能力”，而是应当通过案例学习、实地分析，制定针对性的应急预案，提高危机预防和应对的能力。
学习创新是一个系统化工程，它反映在企业的管理政策改进、信息系统提升、知识提炼与分享、创新文化与机制、等等。
但是关键的创新还是来自于人员，对于人员的培养、激励、留用与发展，则是学习创新的根本所在。
零售业是一个劳动力密集型的行业，商场的服务人员就是一线的员工，为了提高服务的品质和一致性，培训就显得格外重要。
事实上，连锁企业管控的一项非常重要的工作，就是开展统一的培训和辅导，不但是基本业务技能的培训，还包括管理提升阶梯式的系列培训。
培训对于被培训者是提高的机会，对于培训者也是自我提高的最佳时机。
因此，商场对于员工的培训力度，是保障高效标准化运营的基础。
对于招商式商场来说，虽然导购员由商家聘用，但是其导购行为规范也要符合商场的统一规定，需要接受商场的一致训练。
而且，作为提供经营场所的商场，也理应向商户提供基本的导购员培训，以提高他们的销售技能。
商场的日常管理主要有现场、物业、招商、客服等人员组成，作为店长，其对下属员工的管理和激励效果，直接影响着他们在一线的工作表现。
管理者不但要发展业务，更要发展人员，通过服务于员工，让员工有能力、有意愿创造更多的价值。
作为衡量店长人员发展和业务发展能力的综合性指标，员工满意度不失为一个较为客观而全面的衡量指标。
通过从多个方面了解员工的满意度，不但可以衡量管理者的成效, 而且有助于发现不足、及时改进。
招商式商场进入连锁阶段之后，人才争夺战趋于白热化，尤其是最近几年，连锁业蓬勃发展，而相关的管理人才却捉襟见肘。
因此，保留关键人才不外流，成为了连锁企业首要考虑的问题。
对于门店来说，每个部门的经理都是能够独当一面的骨干人才，例如，招商经理、商场管理。
对于商场日常运营来说，每一个楼面的督导员也是未来具有培养潜力的人员，因为他们每日在和商户、导购员、消费者打交道，处理各种各样的突发事件，积累丰富的经验，是一般岗位人员难得的实践机会。
因此，楼面督导员也是管理层重点培养的对象。
这些关键人才的流失率，从结果上直接反映了店长的管理能力。
针对本文中的案例，上述四个维度的10项指标，衡量了店长的主要工作业绩，也是商场经营管理的工作重点。
当然，商场管理的工作远不止于这些，还有很多工作需要店长的关注和努力。