万科成长与资本运作--hou

万科的运营模式以及经营理念
万科的运营模式以及经营理念
企业运营模式：
1.股份制改造
万科经过股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略。

2. 科学的决策机制
近年来、万科逐步推行立项听证机制。

这一制度的建立，减少了决策失误。

而且充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。

3.由多元化转向专业化
在发展的过程中，万科开始由多元化向专业化的调整，以去年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。

对于未来的经营管理模式设想万科将朝着经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化发展。

企业经营理念：
核心价值观——创造健康丰盛的人生。

1.客户是我们永远的伙伴
2.人才是万科的资本
3.阳光照亮的体制
4.持续的增长和领跑
万科宗旨——建筑无限生活
万科愿景——成为中国房地产的领跑者。

万科的成长与资本运营1、请结合本案例，分析资本运营在万科成长过程中所起到的作用。

（1）与其他企业之间资本流动与重组。

1988年，万科募集社会股金2800万元，使资本在自己与其他社会组织或企业之间融动，获得巨大成功；1993年5月28日，万科B股正式挂牌交易，股本为4500万股，募集资金45135万港元，这笔资金对万科具有非同寻常的意义；1997年6月，基于房地产市场复苏的判断，万科增资配股募集资金3.83亿元，重点加大深圳市场的投资开发，募集资金投资于深圳房地产项目开发及土地储备；2003年11月26日，万科发布公告，公司全资子公司用于深圳大梅沙万科东海岸项目的开发，开创了一个新的融资渠道；2004年7月5日，万科发布公告，公司已于德国银行（Hypo Real Estate Bank International, 简称HI）达成合作协议，后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目；2006年1月18日，万科与北京朝阳城市建设综合开发公司签署协议（下称朝开），以38900万元收购朝开旗下公司北京市朝万房地产开发中心（下称朝万地产）60%的股权；2007年初，万科与央企中国航空工业第一集团公司（简称一航）进行战略合作，合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产。

（2）企业内部的资本运作，优化配置和产业结构。

1991年初，公司进行确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式，通过配售和定向发行新股2862万股，集资1.27亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域；1992年，万科实施跨地域经营；1997年10月，集团协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化“以外的非核心业务的调整；2001年公司出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮高速发展时期；2004年下半年，万科发行19.9亿元可转换公司债券，筹集资金主要用于进一步增加项目储备资源。

万科集团中国房地产开发商的成功之路万科集团：中国房地产开发商的成功之路中国房地产市场的崛起和发展，无疑成为全球关注的焦点。

在这个庞大而竞争激烈的市场中，万科集团凭借其卓越的实力和创新的运营模式在中国房地产行业中一路高歌猛进。

本文将带您深入了解万科集团的成功之路，并探索其取得如今的辉煌成就的关键因素。

一、创新驱动下的万科集团万科集团成立于1984年，创始人王石以及团队在中国房地产市场的崛起过程中发挥了至关重要的作用。

王石带领万科集团团队，持续推动创新，致力于为广大消费者提供高品质的住宅产品和优质的社区服务。

（正文内容）万科集团秉持“以人为本”的理念，注重满足消费者的需求，打造具有创新理念和良好环境的居住社区。

通过不断的市场调研和技术研发，万科集团始终站在需求本位，顺应市场潮流，不断改进产品质量，满足不同层次群体的居住需求。

其次，万科集团积极引进国际先进经验和理念，不断创新战略和产品形式。

通过与国际知名设计师和建筑师的合作，万科集团不断提升产品的设计和品质。

此外，万科集团还通过创新的技术和建造方式，提高建筑质量和节能环保水平，为消费者打造绿色生态的居住环境。

二、科技驱动的发展万科集团一直致力于科技创新，将数字化和智能化应用于房地产开发和管理。

通过引入大数据分析、人工智能和物联网等技术，万科集团加强了对市场动态和客户需求的把握，提供更精准的产品和服务。

例如，万科集团利用大数据分析客户的购房偏好和需求，将这些数据运用于产品设计和推广策略中。

这帮助万科集团更好地把握市场需求，准确把握消费者的购房意向，提供更符合市场需求的产品。

此外，在物业管理方面，万科集团积极探索智能化管理的路径。

通过引入物联网技术，万科集团能够实时监控房屋设备的运行状态，提高物业管理的效率和服务质量。

这不仅减少了工作人员的工作量，也为住户提供了更便捷和舒适的居住体验。

三、社会责任的承担作为中国房地产行业的领军企业，万科集团积极履行社会责任，注重可持续发展和社区建设。

万科公司企业发展能力分析万科公司是中国房地产开发领域的龙头企业之一，具备出色的企业发展能力。

本文将从战略规划、市场开拓、资本运作、创新能力和企业文化等方面对万科公司的企业发展能力进行分析。

首先，万科公司在战略规划方面展现了强大的能力。

公司始终坚持以住宅为核心业务，通过多元化的产品线不断满足市场需求。

公司迅速适应市场变化，及时调整业务布局，灵活应对各种市场挑战。

此外，万科公司在2024年推出了“535战略”，即五个增长引擎、三大平台和五大发展策略，有力地推动了企业的发展。

其次，万科公司在市场开拓方面表现出众。

公司以城市群开发为主导，积极开发新的区域市场。

公司在全国范围内建立了一支强大的销售团队，拓展了全国各地的销售渠道。

与此同时，万科公司还积极与政府合作，参与城市更新和土地开发项目，为企业的可持续发展提供了重要支撑。

第三，万科公司在资本运营方面表现出色。

公司通过股权合作、债务融资和资本市场的运作，成功完成了一系列重要的并购和重组案例。

例如，万科与深圳文旅集团合作成立了文化旅游产业基金，推动了文化旅游产业的发展。

此外，万科还通过高效的资金运作实现了资本增值，提高了公司的核心竞争力。

第四，万科公司在创新能力方面具备突出的优势。

公司注重技术创新和商业模式创新，不断提升企业的核心竞争力。

公司积极研发智能建筑技术和绿色建筑技术，并广泛应用于项目中。

此外，万科还与互联网企业合作，开展智能化的房地产服务，提升了客户体验。

最后，万科公司注重企业文化建设，为其企业发展能力提供了坚实的支撑。

公司倡导“诚信、规范、创新、服务”的价值观，培育了一支敬业、专业的团队。

公司注重员工的培训和发展，激发员工的创造力和潜力。

这种积极向上的企业文化为万科公司的可持续发展奠定了基础。

综上所述，万科公司在战略规划、市场开拓、资本运作、创新能力和企业文化等方面展现出了卓越的企业发展能力。

通过不断优化业务结构、拓展市场份额和提高核心竞争力，万科公司已经成为中国房地产开发领域的领军企业之一、未来，随着中国经济的进一步发展，万科公司有望保持稳定增长，并在全球范围内取得更大的成功。

万科发展历程：多元化→专业化→精细化1984-1993年：万科发展战略前10年做“加法”(多元化)1984-1991年：战略混沌期1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。

规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。

即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。

此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，甚至是致命的：1、所有项目规模都很小，市场占有率极低。

2、面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。

3、业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。

1991--1993年：边缘期，战略初步形成，1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。

1991~1993年中国进入泡沫经济时代。

市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。

1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。

1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。

万科实际战略调整包括：①从多元化经营向专营房地产集中；②从多品种经营向住宅集中；③投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。

1994-2001年：万科发展战略后10年，做“减法”(专业化) 。

迈克 波特说过：“做战略，必须学会取舍。

”，虽然1993年万科确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题：酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。

王石万科集团的奋斗与成长最近的几年里，王石与他的团队带领的万科集团一直备受瞩目。

从一个小规模的地产公司到如今的华人地产巨头，万科集团的成功离不开王石的奋斗与智慧。

本文将以王石与万科集团的故事为线索，探讨他们的奋斗与成长。

一、初创时期的艰辛万科集团成立于1984年，当时的中国地产市场尚处于起步阶段，竞争激烈。

王石作为创始人之一，与他的团队从无到有，创办了这个公司。

然而，初创时期的万科并没有一帆风顺。

资源有限，市场竞争激烈，生存压力巨大。

面对困境，王石没有退缩，而是带领团队以市场为导向，不断创新，不断寻找突破点。

他们深入研究市场需求，推出符合客户需求的产品，并通过精准的定位和市场营销策略，成功打入市场。

此时的万科集团开始迅速崛起，奠定了后来的发展基础。

二、拓展多元化业务在中国的房地产市场中，很多企业都局限于住宅开发，而万科集团却走出了不同的发展道路。

王石意识到市场的多元化需求，决定将业务拓展到商业地产、物业管理、酒店等领域。

这一战略的采取，在很大程度上为万科集团的发展注入了新的活力。

王石不断寻求合作与创新，与各界企业建立合作伙伴关系，共同开展项目。

万科集团的多元化发展战略，使得公司具备了抵御市场波动的能力，也为公司带来了更多的收入来源。

三、员工培养与企业文化在万科集团的成长过程中，王石一直非常注重员工培养和企业文化的建设。

他坚信，优秀的员工和良好的企业文化是公司成功的关键。

王石注重选拔与培养优秀的人才，将他们吸纳进万科集团的团队。

他鼓励员工学习与成长，为他们提供良好的工作环境和发展平台。

这种人才培养机制，使得万科集团汇聚了一支高素质的团队，为公司的发展提供了强大的支持。

此外，王石还致力于打造一种积极向上、创新进取的企业文化。

他鼓励员工勇于创新，积极拥抱变革，使得万科集团具备了持续创新的能力。

这种积极向上的企业文化，也促使公司在市场竞争中始终保持领先地位。

四、社会责任的践行王石深知企业的发展不仅是为了盈利，更是为了回馈社会。

资本运营案例题·万科-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN资本运营案例分析一：案例1-1：万科的成长与资本运营万科股份有限公司（简称万科）是目前中国最大的专业住宅开发企业，凭借公司治理和道德准则上的优异表现，万科连续六年获得“中国最受尊敬企业”的称号。

公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜，并多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资关系等奖项。

2008年万科入选《华尔街日报：》（亚洲版）“中国十佳最受尊敬的企业”。

万科自1991年上市以来，营业收入复合增长率为%，净利润复合增长率为%。

万科正是通过将资本运营与企业的发展战略巧妙的结合，才走上了高速发展的快车道。

1.万科的扩展之路万科的第一轮扩展得益于发行A、B股以及增资扩股时间为1988-1993年，尤其是1991年确定“综合商社”的发展模式后，公司开始实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张。

1988年11月21日，深圳市政府批准了万科的股份制改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”，现代企业公司（万科的前身）以净资产1324万元折合1324万股入股。

1988年12月28日，万科首次公开发行股票，总股本为2800万股，募集社会股金2800万元，所募集的股金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。

1988年深圳万科地产有限公司成立。

1990年公司初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大业务经营框架。

1991年初，公司确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。

1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所上市，代码为0002。

1991年6月，万科通过配售和定向发行新股2862万股，集资亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。

万科股份有限公司营运能力分析一、万科股份有限公司情况概述万科成立于1984 年 5 月, 以房地产为核心业务。

1988年进入房地产领域, 同年发行股票2800 万股, 资产及经营规模迅速扩大。

1991 年开始发展跨地域房地产业务, 同年发行新股, A 股在深交所挂牌交易, 是首批公开上市的企业之一。

1992 年, 确定以大众住宅开发为核心业务, 进行业务调整。

1993 年, 4500 万股 B 股发行并在深交所上市, 募集资金主要用于房地产开发, 核心业务突显。

1997 和2000 年, 共增资配股募集资金10.08 亿元, 实力增强。

2001 年, 转让万佳百货股份有限公司股份, 完成专业化。

2002 和2003 年, 发行可转换公司债券34.9 亿元, 进一步增强了资金实力。

1984 至2005 年, 万科营业收入从0.58 亿元到105.6亿元, 增长182 倍; 净利润从0.05 亿万元到13.5 亿元, 增长270 倍, 业务扩展到19 个大中城市, 树立了住宅品牌,分别于2000 和2001 年入选世界权威财经杂志———福布斯的全球最优秀300 家和200 家小型企业, 获“2005 中国房地产百强企业综合实力TOP10 评选”第一, 在规模性专项评选中列第一、盈利能力专项评选中列第四, 在行业中业绩优异。

其良好的业绩、企业活力及盈利增长潜力为投资者带来了稳定增长的回报, 受到市场广泛认可。

2009年，万科共获取新增项目44个，对应万科权益建筑面积1036万平方米，规划项目中按万科权益计算的建筑面积为2436万平方米。

实现营业收入488.8亿元，归属上市公司股东的净利润53.3亿元。

较2008年分别增长19.2%和32.1%，各项经营指标也全面超越2007年分别增长了37.6%和10%，成为国内首家销售金额突破600亿的房地产公司，并2009年获得全球住宅企业销售冠军。

二、万科股份有限公司营运能力分析营运能力体现了企业运用资产的能力, 资产运用效率高, 则可以用较少的投入获取较高的收益。

万科的成长与资本运作董事长王石说“随着经济改革的深入，中国资本市场日趋成熟，万科正是在这个不断成熟的市场中成长起来的”总经理郁亮说“每一次成功的资本运作，紧随其后的是万科更快的成长和突破”从这两位高管的话语中，我们似乎感受到万科的成长与其资本运作有着千丝万缕的关系，到底资本运作在万科的成长中扮演了怎样的角色呢？下面我们做具体的讨论。

首先分析近20年来中国房地产行业的成长模式（讲解下面的这个图）大多数中国房地产企业是在这种模式下成长起来的。

我认为，在中国，衡量一个地产企业竞争能力的主要指标是两个能力，一是拿地能力（因为土地是这个地产业进行发展的基础，并且城市土地的稀缺性加大了企业获得土地的难度，土地成了限制地产企业发展的瓶颈）二是融资能力（房地产企业存货率高，负债率高，资金占用量大且周期长的特点要求地产公司必须有很强的融资能力来解决投资和还债）由上述分析可以看出融资对地产企业发展的重要性，对万科而言，其资本运作主要是就是在资本市场上的融资活动。

接下来，我们将结合万科的成长过程分析其在资本市场上的融资活动。

第一阶段：股份制改造、上市发行A股以及增资实现快速发展（1991--1993）1988年11月，万科进行股份制改造，改造后净资产1324万。

同年12月，万科首次公开发行股票，募集社会股金2800万元，为公司快速发展打下了基础。

之后，万科规模不断扩大，资金需求量加大，此时，万科将目光投向了在深圳刚刚兴起的资本市场，经过艰难的运作，1991年1月29日，万科股票正式在深交所上市，代码为000002，由此万科踏上了万亿市值的征程。

通过上市，万科打开了资本市场的大门，从此万科开始接受资本的洗礼，并在资本的指引棒下开始腾飞。

对整个行业而言，万科上市，为资金密集的房地产行业找到了宝贵的融资渠道，开辟了房地产企业做大做强的路径。

可以说万科上市是万科的一大步，也是房地产行业发展的一大步。

个人认为，当时处于走多元化路线，主营业务并不突出，也没有核心竞争力的万科仍能够上市成功，从一个侧面说明了当时中国的资本市场处于起步阶段，还不成熟。

万科集团战略分析经济与管理学院姓名：柴庆梅学号：091270157万科集团战略分析一、企业背景万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业.2007年公司完成新开工面积776。

7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523。

6亿元，结算收入351。

8亿元,净利润48。

4亿元，纳税53.2亿元。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石.公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。

凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民"称号。

万科企业理念：我们的宗旨：建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者,意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会,意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制"持续的增长和领跑二、万科的外部环境分析（一)万科企业宏观环境分析（Pest分析）：1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的,因此受政府的影响比较大。

政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展.2003年以来,国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年)调控以抑制供给为主.第二阶段(2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。

第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。

万科企业运营方案一、企业概况万科集团是中国领先的房地产开发企业，成立于1984年，总部位于深圳。

万科集团在全国范围内拥有较大的市场份额，经营范围涵盖房地产开发、物业管理、建筑设计等各个领域。

作为一家领先的企业，万科一直秉持“为客户创造美好生活”的理念，通过不断创新和提升服务质量，致力于成为中国最具影响力的房地产企业之一。

二、企业愿景万科集团的愿景是成为中国及全球最受尊敬、最受信任的房地产开发企业，持续为客户创造美好生活，不断提升企业的社会责任感和品牌价值。

三、企业使命万科集团的使命是通过科学的发展方式和对社会的积极贡献，为客户提供高品质的房地产产品和服务，推动城市发展和社会进步。

四、企业核心价值观万科集团的核心价值观是诚信、创新、卓越、合作。

五、企业发展战略1. 以市场为导向，不断提升产品和服务质量作为房地产开发企业，万科集团始终将客户需求作为首要考虑的因素，严格按照市场需求定位，不断提升产品品质和服务质量，满足客户对于居住环境的不断提升的要求。

同时，企业应加强市场调研和分析，了解客户需求和市场变化，及时调整销售策略和产品布局。

2. 加强创新，提升企业核心竞争力创新是企业永恒的主题，万科集团应不断加强企业内部的研发和创新能力，提升产品技术含量和品牌影响力。

同时，加强与高等院校和科研机构的合作，共同推动房地产领域的创新发展。

3. 实施精细化管理，提升企业运营效率企业应加强内部管理，实施精细化管理，提高资源利用和成本控制的效率，提升企业整体运营效率和盈利能力。

此外，企业应加强人才培养和团队建设，打造高效的管理团队和员工队伍。

4. 推动多元化发展，提升企业盈利模式除了房地产开发业务，企业应加强物业管理、建筑设计等相配套服务的发展，实现多元化发展，提升企业盈利模式，降低经营风险。

六、企业运营方案1.市场定位万科集团的市场定位是通过提供高品质的房地产产品和服务，满足客户对于美好生活的需求，成为客户信赖的房地产开发企业。

“万科：做做减法就成功”案例分析报告一、万科简介万科，全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。

总部设在深圳，至2009年，万科已在20多个城市设立分公司。

二、万科的收缩性资本运营的类型及动因（一）万科的收缩性资本运营的类型1996年万科卖掉了所属的几家与房地产业主毫无关联的企业，而且这几家企业是在盈利状态下被卖掉的。

资产剥离：是指企业将其所拥有的资产、产品线、经营部门、子公司等出售给第三方，以获取现金或有价证券或现金与有价证券混合形式的回报。

（二）万科的收缩性资本运营的动因1.修正多元化经营战略1993年万科计划发行B股，王石以为境外机构投资者会看好多行业投资策略，而机构投资者用“主业不清”四个字把他噎了回来，他意识到公司并没有在任何一个产业里真正领先。

经过1994年的“君安事件”后，万科最终坚定了通过专业化形成竞争力的决心。

2.满足企业战略改变与转移的需要1994年3月30日，君安证券在特区报刊登《告万科股东书》，建议万科改组，集中主业，并号召小股东投票。

王石发现，君安在太原、安东分别建了两个老鼠仓，大量吸纳万科股票。

公告之后，万科复牌，股价波澜不惊。

经过这一事件，万科更坚定了做减法的决心。

3.获取现金1996年万科卖掉了所属的几家与房地产业主毫无关联的企业，而且这几家企业是在盈利状态下被卖掉的。

4.盘活存量资产，减少亏损虽然万科的“加法”做得红红火火，但实际上业务并不稳定，至少没有形成规模效益。

1992年，万科董事长王石对万科的贸易业务算了一笔帐，结果发现赔得钱比赚得钱还多。

三、万科的财务状况及经营成果由财务数据可看出，万科在近几年的财务状况还是运行良好的，从05年到07年不论是营业收入还是营业利润、净利润都是呈上升的趋势。

四、万科的专业化经营战略及企业应如何在多元化和专业化之间进行转化（一）万科的专业化经营战略万科的收缩战略主要反映在以下几个方面的集中：1. 整体业务方向的集中即以房地产为主业，改变过去的摊子铺平、主业不突出的局面。

万科发展历程分析1、万科成长历程分析1.1从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段(1984,1991)万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。

在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。

1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册、国营性质、经营办公设备、视频器材的进口销售业务王石任公司经理。

当时公司员工共67人，平均年龄24.5岁。

公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。

同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”(现名深圳万科协和有限公司)。

1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货、广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。

当年，公司员工增加至105人。

1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。

同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。

同年年底，公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。

这一年，公司员工人数共增加至123人。

1987年，万科缩减公司称谓，更名为:“深圳现代科仪中心”。

当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。

同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。

这一年，公司员工增加至135人。

1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。

政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。

定名为“深圳万科企业股份有限公司”。

万科成长战略房地产经营管理1班10251601106郭畅倩10251601116柯碧真10251601130谢霞10251601131叶晓丹一、公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。

2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。

至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。

当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。

万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。

二万科大事记88年-93年万科战略发展初步形成，属于多元化战略，增加新的与原业务不相关的产品或服务，净利润、净资产收益率虽然保持一定水平，但实际上业务不稳定，没有竞争力。

此时采取的是混合式多元化战略。

91-93年中国又进入泡沫经济时代，市场中充满了对暴利的躁动。

初期盲目扩张,其盲目性表现之一就是当时万科除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他城市的进军战略都不是很明确，凡是有机会的城市就会往里投入资金，所以带来整个项目的盲目性,盲目性又必然带有一定的随机性。

终于，王石开始了对万科战略的思考，此时万科的战略才真正开始形成。

93-96年，国家紧缩银根，股市暴跌。

此时，万科采取了收缩战略。

96-98年，国民经济增速减缓，经济低迷，通货紧缩。

在这一大的环境下，万科逐步走上专业化道路，集中资源转作房地产。

此阶段，万科进行剥离战略。

万科收缩行动到1998年为止。

1998年起，万科又相继在各地推出了"万科新城系列"。