全系统全周期管理理论

T P M管理管理制度TPMTotal Productive Maintenance的意思就是是“全员生产维修”,这是日本人在70年代提出的,是一种全员参与的生产维修方式,其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上.通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动,使设备性能达到最优.引TPM管理介绍一、设备维修体制简介1、事后维修----BMBreakdown Maintenance 这是最早期的维修方式,即出了故障再修,不坏不修.2、预防维修－－PMPreventive Maintanance 这是以检查为基础的维修,利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测,有针对性地对故障隐患加以排除,从而避免和减少停机损失,分定期维修和预知维修两种方式.3、改善维修－－CMCorrective Maintanance 改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术,改正设备的某些缺陷和先天不足,提高设备的先进性、可靠性及维修性,提高设备的利用率.4、维修预防－－MPMaintenance Prevention 维修预防实际就是可维修性设计,提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题. 从设计、生产上提高设备素质,从根本上防止故障和事故的发生,减少和避免维修.5、生产维修－－PMProductive Maintenance 是一种以生产为中心,为生产服务的一种维修体制.它包含了以上四种维修方式的具体内容.对不重要的设备仍然实行事后维修,对重要设备则实行预防维修,同时在修理中对设备进行改善维修,设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性维修预防.二、什么叫TPM1、什么是TPM TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上,同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想. 在非日本国家,由于国情不同,对TPM 的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动,提高设备的全面性能.2、TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理.这是一种新的维修思想,是由国际TPM协会发展出来的.它是根据非日本文化的特点制定的.使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些,和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些,也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容,也可以说是一种动态的方法.三、TPM的特点TPM的特点就是三个“全”,即全效率、全系统和全员参加. 全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率. 全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内.即是PM、MP、CM、 BM等都要包含. 全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加,尤其注重的是操作者的自主小组活动.四、TPM的目标TPM的目标可以概括为四个“零”,即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零. 停机为零：指计划外的设备停机时间为零.计划外的停机对生产造成冲击相当大,使整个生产品配发生困难,造成资源闲置等浪费.计划时间要有一个合理值,不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高. 废品为零：指由设备原因造成的废品为零.“完美的质量需要完善的机器”,机器是保证产品质量的关键,而人是保证机器好坏的关键. 事故为零：指设备运行过程中事故为零.设备事故的危害非常大,影响生产不说,可能会造成人身伤害,严重的可能会“机毁人亡”. 速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零.由于设备保养不好,设备精度降低而不能按高速度使用设备,等于降低了设备性能.五、TPM的理论基础TPM的理论基础可以用下图表示：六、推行TPM的要素推行TPM要从三大要素上下功夫,这三大要素是：1、提高工作技能：不管是操作工,还是设备工程师,都要努力提高工作技能,没有好的工作技能,全员参与将是一句空话. 2、改进精神面貌：精神面貌好,才能形成好的团队,共同促进,共同提高. 3、改善操作环境：通过5S等活动,使操作环境良好,一方面可以提高工作兴趣及效率,另一方面可以避免一些不必要设备事故.现场整洁,物料、工具等分门别类摆放,也可使设置调整时间缩短.七、TPM开展步骤开展TPM不是一件容易的事,需要各方的大力支持,特别是工厂领导层的支持.具体开展过程可分为三个阶段,10个具体步骤见表一. 表一 TPM开展过程阶段步骤主要内容准备阶段 1、TPM引进宣传和人员培训按不同层次进行不同的培训 2、建立TPM推进机构成立各级TPM推进委员会和专业组织 3、制定TPM基本方针和目标提出基准点和设定目标结果 4、制定TPM 推进总计划整体计划引进 5、制定提高设备综合效率的措施选定设备,由专业指导小组协助改善实 6、建立自主维修体制小组自主维修施 7、维修计划维修部门的日常维修阶 8、提高操作和维修技能的培训分层次进行各种技能培训段 9、建立前期设备管理体制维修预防设计,早期管理程序生命周期费用巩固提高 10、总结提高,全面推行TPM 总结评估,找差距,制定更高目标. 1、准备阶段此阶段主要是制定TPM计划,创造一个适宜的环境和氛围.可进行如下四个步骤的工作. ①TPM引进宣传和人员培训主要是向企业员工宣传TPM的好处,可以创造的效益,教育员工要树立团结概念,打破“操作工只管操作,维修工只管维修”的思维习惯.②建立组织机构推动TPM 成立推进委员会,范围可从公司级到工段级、层层指定负责人,赋予权利、责任,企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构,同时还可成立各种专业的项目组,对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题. ③ 建立基本的TPM策略和目标TPM的目标主要表现在三个方面： a.目的是什么what b.量达到多少How much c.时间表when 也就是,什么时间在那些指标上达到什么水平,考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标④ 建立TPM推进总计划制定一个全局的计划,提出口号,使TPM能有效地推行下去.逐步向四个“零”的总目标迈进. 计划的主要内容体现在以下的五个方面. A：改进设备综合效率；B：建立操作工人的自主维修程序；C：质量保证；D：维修部门的工作计划表；E：教育及培训、提高认识和技能以上内容可制成一个表,如下：2、引进实施阶段此阶段主要是制定目标,落实各项措施,步步深入开展工作.烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作.① 制定提高设备综合效率的措施成立各专业项目小组,小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等.项目小组有计划地选择不同种类的关键设备,抓住典型总结经验,起到以点带面的作用. 项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位,解决维修难点,提高操作工人的自主维修信心. ② 建立自主维修程序首先要克服传统的“我操作,你维修”的分工概念,要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修,每个人对设备负责”的信心和思想. 推行5S活动,并在5S的基础上推行自主维修“七步法”. 自主维修“七步法” 步骤名称内容 1 初始清洁清理灰尘,搞好润滑,紧固螺丝 2 制定对策防止灰尘,油泥污染,改进难以清理部位的状况,减少清洁困难 3 建立清洁润滑标准逐台设备,逐点建立合理的清洁润滑标准 4 检查按照检查手册检查设备状况,由小组长引导小组成员进行各检查项目 5 自检建立自检标准,按照自检表进行检查,并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准.树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限,避免重叠和责任不明.6 整理和整顿制定各个工作场所的标准,如清洁润滑标准,现场清洁标准,数据记录标准,工具、部件保养标准等等7 自动、自主维修工人可以自觉,熟练进行自主维修,自信心强,有成就感. ③ 做好维修计划维修计划指的是维修部门的日常维修计划,这要和小组的自主维修活动结合进行.并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整.最好是生产部经理与设备科长召开每日例会,随时解决生产中出现的问题,随时安排及调整维修计划. ④ 提高操作和维修技能的培训培训是一种多倍回报的投资,不但要对操作人员的维修技能进行培训,而且也要对他们进行操作技能的培训.培训要对症下药,因材施教,有层次地进行培训. 培训对象培训内容工段长培训管理技能,基本的设计修改技术有经验的工人培训维修应用技术高级操作工学习基本维修技能,故障诊断与修理初级,新工人学习基本操作技能⑤ 建立设备初期的管理程序设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了.因此,设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计,在设备选型或设计研制、安装、调试及试运行阶段,根据试验结果和出现的问题改进设备,具体目标是: ①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平②减少从设计到稳定运行的周期③工作负荷小④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平. 3、巩固阶段此阶段主要是检查评估TPM的结果.改进不足,并制定下一步更高的目标.为企业创造更大的效益.八、TPM中的小组自主活动TPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中,其主要活动内容及目标是四“无”,即：无废品、无故障、无事故、无工作差错,主要特征就是全员参与,把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动. 1、小组的组成及活动方式小组是车间属下的基层组织,一般为3－10人,组长由民主选举产生,每周要开一次例会,时间约0.5-1小时,公司的TPM大会每年要召开两次,对优秀的小组进行奖励. 2、小组活动的主要内容①根据企业TPM总计划,制定本小组的努力目标②提出减少故障停机的建议和措施,提出个人完成的目标③认真填写设备状态记录,对实际情况进行分析研究④定期开会,评价目标完成情况⑤评定成果并制定新目标小组活动在各个阶段是有所侧重的,TPM实施初期,以清洁、培训为主.中期以维修操作为主,后期以小组会议、检查和自主维修为主. 3、小组活动的行为科学思想小组活动的目标和要公司的目标一致,就要把完成公司的目标变成每一员工的需要.此点能否做好,主要看管理思想. “权威性”的管理模式只注重生产变量,习惯以“规则”“命令”管理企业,员工对上级有惧怕心理,这种管理只能在短期内提高生产率.“参与型”管理比较注意人的利益,成就感,上进心,生产率的提高是长期的.好的管理应该是将“权威型”与“参与型”结合起来.但要以“参与型”为主. 4、小组活动的评价主要看四个方面的情况①自我发展阶段：自觉要求掌握技术,有自信心②改进提高阶段：不断改进工作及技术,有成就感③解决问题阶段：目标与企业目标互补,自觉解决问题④自主管理阶段：设定小组更高目标,独立自主工作九、TPM中的设备点检制1、点检制定义：点检制是以点检为中心的设备维修管理体制,点检制的医学内涵就象人要做身体检查一样,利用一些检查手段,对设备进行早期检查、诊断和维修.每个企业可根据自己的实际情况制定自己的点检制度.2、“三位一体”点检制及五层防护线的概念“三位一体”：指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度. 五层防护线是：第一层防护线：岗位操作员的日常点检第二层防护线：专业点检员的定期点检第三层防护线：专业技术人员的精密点检第四层防护线：对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策第五层防护线：每半年或一年的精密检测3、点检制的特点：点检制的特点就是八“定” ①定人：设立操作者兼职和专职的点检员②定点：明确设备故障点,明确点检部位,项目和内容③定量：对劣化侧向的定量化测定④定周期：不同设备,不同设备故障点给出不同点检周期⑤定标准：给出每个点检部位是否正常的依据⑥定计划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业⑦定记录：定出固定的记录格式⑧定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序4、点检制的要求点检制共有6项要求,如下图表示：5、点检的分类：按点检的目的分：倾向点检、劣化点检按是否解决分：解体点检和非解体点检按周期和业务范围分：日常点检、周期点检、精密点检.十、开展TPM活动的意义开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应,可以使企业充分发挥设备的生产潜力,并使企业树立起良好的社会形象.十一、TPM的起源TPM是日本电装公司Nippon Denso它在天津有好几家公司在1961年导入的PM生产保全开始.7年后,公司决定让所有员工参与,进行全员保全.经过两年多努力,取得了非常巨大的成功,于是TPM诞生了.十二、TPM的作用以及与TPS的关系TPM在提升设备总效率时间效率、性能效率、产品合格率方面有着非常惊人的效果,作为TPS 管理系统的一个设备管理子系统,实践证明,实施TPM可以将设备的总效率提升50%—90%.对于以设备为主的企业,TPM将是其最佳的管理系统.十三、TPM实施的12个阶段1. 企业高层的TPM导入决意宣言2. TPM导入教育和活动3. TPM推进机构成立4. TPM基本方针和目标设定5. TPM推进的总计划确定6. TPMI实施活动正式启动7. TPM各支柱实施8. 设备初期管理9. 设备品质保养10.设备间接部门管理11.设备安全与环境管理12.TPM的完成实施和水平向上TPM概念理论上从理论上讲,TPM是一种维修程序.它与TQM全员质量管理有以下几点相似之处：1要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM； 2要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业； 3要求有一个较长的作业期限,这是因为TPM自身有一个发展过程,贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间,而且使公司员工从思想上转变也需要时间.重要组成部分TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分,维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项,而维修也不再是一项没有效益的作业.在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分,而不是简单地在流水线出现故障后进行,其目的是将应急的和计划外的维修最小化.TPM的起源起源TPM起源于“全员质量管理TQM”.TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果.德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作.作为一名统计学家,他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析.进而如何利用其数据结果,在制造过程中控制产品质量.最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响,形成了具有日本特色的工业生存之道,这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM.发展当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时,发现TQM本身似乎并不适合维修环境.这是由于在相当一段时间内,人们重视的是预防性维修PM措施,多数工厂也都采用PM,而且,通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟.然而在需要提高或改进产量时,这种技术时常导致对设备的过度保养.它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点,那么有较多的油应该会更好”.这样一来,要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加. 而在通常的维修过程中,很少或根本就不考虑操作人员的作用,维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训,并不涉及额外的知识. 通过采用TPM,许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的.要在遵循TQM原则前提下解决这一问题,需要对最初的TPM技术进行改进,以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中.目前应用现在,TPM的出处已经明确.TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的.但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的.后来,日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用.TPM的实施在开始应用TPM之前,应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业.实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员,由他负责培训公司全体员工TPM知识,并通过教育和说服工作,使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业,不是只需几个月就能完成的事情,而是要在几年甚至更长时间内进行的作业. 一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益,就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成.这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成,包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员.团队中的每个人都是这一过程的中坚力量,应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务.通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当,直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止. 行动团队的职责是对问题进行准确定位,细化并启动修复作业程序.对一些团队成员来说,发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易,这需要一个过程.尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法,但团队成员并不需要这样的经验.TPM作业进行的顺利与否,在于团队成员能否经常到其他合作车间,以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作.这种对比过程也是进行整体检测技术称为水准基点的组成部分,是TPM过程最宝贵的成果之一. 在TPM中,鼓励这些团队从简单问题开始,并保存其工作过程的详细记录.这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可.而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一.一旦团队成员完全熟悉了TPM过程,并有了一定的解决问题的经验后,就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题.案例分析例子在一家采用TPM技术的制造公司中,TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象,对它进行了深入细致的研究和评估,经过一段较长时间的生产,建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录.一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊.这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态.随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序,它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业,从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态.作为其中的一部分,他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计,开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单,并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作. 在对一台设备成功进行TPM后,其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量,厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术,如此下去,就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平,公司的生产率也会显着提高. 由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素,这就是TPM的一种创新.那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了.而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任.在操作人员的协助下,专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题.甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下,操作人员也应在维修过程中扮演显着角色. TPM协调员有几种培训方式.多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息.制造工程协会SME和生产率报业就是两个例子,他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料.生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会,同时也提供工业水准基点的指导和培训工作.TPM效果成功实施TPM的公司很多,其中包括许多世界驰名公司,如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等.这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后,生产率有显着提高.尤其是柯达公司,它声称自公司采用TPM技术后,获得了500万比1600万的投入产出比.另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟.这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备.德克萨斯州立大学声称通过研究发现,在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右.而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间,降低备件存货量,提高按时交货率.在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求. TPM是全员劳动生产率保持,目的是在各个环节上持续不断地进行改善.TPM推进＂别人可以复制我们的模式,但却不能复制我们几年艰辛的努力积累,复制不了我们创新的团队＂阿里巴巴CEO这样说过.丰田的传奇人物－大野耐一,当初在决心改善丰田生产模式的时候,他并不知晓什么是TPS生产方式,从美国超市的管理中得到启发,全新投入丰田现场的改善,因为改善的决心,TPM运用成功了,几十年丰田的积累,诞生了令世界都惊叹的生产方式－TPS.无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起,决心去做,决心去改变、去完善,才是最终成功的源动力.笔者从以下几点阐述说明：1.缺失什么就弘扬什么,为推行创下条件如今,TPM已经为众多企业所热捧,这当然是好事,但要如何才能获得更好的效果呢 TPM几十年的发展过程中和推广过程中,形成了不同的流派,这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM,强调的是以自主保全为主,这是因为是以丰田是以改善以实现JIT准时化生产和人字边自动。

全寿命周期管理理论1. 全寿命周期管理的定义全寿命周期管理(Life Cycle Cost，简称LCC)，早在20世纪60年代出现在美国军界，主要用于军队航母、激光制导导弹、先进战斗机等高科技武器的管理上。

从20世纪70年代开始，全寿命周期管理理念被各国广泛应用于交通运输系统、航天科技、国防建设、能源工程等各领域所谓全寿命周期管理，就是从长期效益出发，应用一系列先进的技术手段和管理方法，统筹规划、建设、生产、运行和退役等各环节，在确保规划合理、工程优质、生产安全、运行可靠的前提下，以项目全寿命周期的整体最优作为管理目标。

全寿命周期管理内容包括对资产、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购的集成管理。

通过组织集成将知识、信息集成，将未来运营期的信息向前集成，管理的周期由原来以项目期为主，转变为现在以运营期为主的全寿命模式，能更全面地考虑项目所面临的机遇和挑战，有利于提高项目价值。

全寿命周期管理具有宏观预测与全面控制的两大特征，它考虑了从规划设计到报废的整个寿命周期，避免短期成本行为，并从制度上保证LCC方法的应用;打破了部门界限，将规划、基建、运行等不同阶段的成本统筹考虑，以企业总体效益为出发点寻求最佳方案;考虑所有会发生的费用，在合适的可用率和全部费用之间寻求平衡，找出LCC最小的方案。

建设项目全寿命周期是指从建设项目构思开始到建设工程报废(或建设项目结束)的全过程。

在全寿命期中，建设项目经历前期策划、设计和计划、施工和运行、报废处置五个阶段。

2. 全寿命周期成本概述全寿命周期成本(LCC)也被称为寿命周期费用。

美国国防部给出的定义是：系统的(LCC)是政府(军方)为了设置和获得系统以及系统一生所消耗的总费用，其中包括开发、设置、使用、后勤保障和报废等费用。

美国预算局给出的定义是：LCC是大型系统在预定有效期内发生的直接、间接、重复性的、一次性的及其他有关的费用，它是设计、开发、制造、使用、维修、保障等过程中发生的费用和预算中所列入的必然发生的费用的总和。

全寿命周期管理理论1. 全寿命周期管理的定义全寿命周期管理(Life Cycle Cost，简称LCC)，早在20世纪60年代出现在美国军界，主要用于军队航母、激光制导导弹、先进战斗机等高科技武器的管理上。

从20世纪70年代开始，全寿命周期管理理念被各国广泛应用于交通运输系统、航天科技、国防建设、能源工程等各领域所谓全寿命周期管理，就是从长期效益出发，应用一系列先进的技术手段和管理方法，统筹规划、建设、生产、运行和退役等各环节，在确保规划合理、工程优质、生产安全、运行可靠的前提下，以项目全寿命周期的整体最优作为管理目标。

全寿命周期管理内容包括对资产、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购的集成管理。

通过组织集成将知识、信息集成，将未来运营期的信息向前集成，管理的周期由原来以项目期为主，转变为现在以运营期为主的全寿命模式，能更全面地考虑项目所面临的机遇和挑战，有利于提高项目价值。

全寿命周期管理具有宏观预测与全面控制的两大特征，它考虑了从规划设计到报废的整个寿命周期，避免短期成本行为，并从制度上保证LCC方法的应用;打破了部门界限，将规划、基建、运行等不同阶段的成本统筹考虑，以企业总体效益为出发点寻求最佳方案;考虑所有会发生的费用，在合适的可用率和全部费用之间寻求平衡，找出LCC最小的方案。

建设项目全寿命周期是指从建设项目构思开始到建设工程报废(或建设项目结束)的全过程。

在全寿命期中，建设项目经历前期策划、设计和计划、施工和运行、报废处置五个阶段。

2. 全寿命周期成本概述全寿命周期成本(LCC)也被称为寿命周期费用。

美国国防部给出的定义是：系统的(LCC)是政府(军方)为了设置和获得系统以及系统一生所消耗的总费用，其中包括开发、设置、使用、后勤保障和报废等费用。

美国预算局给出的定义是：LCC是大型系统在预定有效期内发生的直接、间接、重复性的、一次性的及其他有关的费用，它是设计、开发、制造、使用、维修、保障等过程中发生的费用和预算中所列入的必然发生的费用的总和。

全寿命周期管理理论1. 全寿命周期管理的定义全寿命周期管理(Life Cycle Cost，简称LCC)，早在20世纪60年代出现在美国军界，主要用于军队航母、激光制导导弹、先进战斗机等高科技武器的管理上。

从20世纪70年代开始，全寿命周期管理理念被各国广泛应用于交通运输系统、航天科技、国防建设、能源工程等各领域所谓全寿命周期管理，就是从长期效益出发，应用一系列先进的技术手段和管理方法，统筹规划、建设、生产、运行和退役等各环节，在确保规划合理、工程优质、生产安全、运行可靠的前提下，以项目全寿命周期的整体最优作为管理目标。

全寿命周期管理内容包括对资产、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购的集成管理。

通过组织集成将知识、信息集成，将未来运营期的信息向前集成，管理的周期由原来以项目期为主，转变为现在以运营期为主的全寿命模式，能更全面地考虑项目所面临的机遇和挑战，有利于提高项目价值。

全寿命周期管理具有宏观预测与全面控制的两大特征，它考虑了从规划设计到报废的整个寿命周期，避免短期成本行为，并从制度上保证LCC方法的应用;打破了部门界限，将规划、基建、运行等不同阶段的成本统筹考虑，以企业总体效益为出发点寻求最佳方案;考虑所有会发生的费用，在合适的可用率和全部费用之间寻求平衡，找出LCC最小的方案。

建设项目全寿命周期是指从建设项目构思开始到建设工程报废(或建设项目结束)的全过程。

在全寿命期中，建设项目经历前期策划、设计和计划、施工和运行、报废处置五个阶段。

2. 全寿命周期成本概述全寿命周期成本(LCC)也被称为寿命周期费用。

美国国防部给出的定义是：系统的(LCC)是政府(军方)为了设置和获得系统以及系统一生所消耗的总费用，其中包括开发、设置、使用、后勤保障和报废等费用。

美国预算局给出的定义是：LCC是大型系统在预定有效期内发生的直接、间接、重复性的、一次性的及其他有关的费用，它是设计、开发、制造、使用、维修、保障等过程中发生的费用和预算中所列入的必然发生的费用的总和。

面向产品生命周期的全面质量管理系统建模及实现技术研究一、本文概述随着科技的快速发展和市场竞争的日益激烈，产品的生命周期管理已成为企业提升质量、降低成本、提高效率、增强市场竞争力的重要手段。

全面质量管理作为一种以质量为核心的管理哲学，其核心理念是“质量第一，顾客至上，全员参与，持续改进”，它要求企业在产品生命周期的每一个环节都严格控制质量，确保最终交付给顾客的产品满足甚至超越其期望。

本文旨在研究面向产品生命周期的全面质量管理系统建模及实现技术。

我们将对全面质量管理系统的理论基础进行阐述，明确其在产品生命周期中的重要性。

接着，我们将深入探讨全面质量管理系统的建模方法，包括系统架构设计、功能模块划分、数据流图设计等，以构建一个科学、合理、高效的质量管理模型。

在此基础上，我们将研究实现这一模型的关键技术，包括数据采集与处理技术、质量控制与评估技术、质量改进与优化技术等，以确保系统在实际应用中的有效性和可行性。

本文的研究不仅有助于企业建立全面、系统、科学的质量管理体系，提升产品质量和顾客满意度，也有助于推动全面质量管理理论的发展和完善，为相关领域的研究和实践提供参考和借鉴。

二、产品生命周期全面质量管理系统概述产品生命周期全面质量管理系统（Total Quality Management System for Product Lifecycle，以下简称TQMS-PLC）是一种集成了质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等多个环节的系统性方法。

其核心理念是在产品的整个生命周期内，通过全面、全员、全过程的参与，确保产品的质量满足或超越顾客的需求和期望。

TQMS-PLC 强调对产品设计、生产、销售、服务等各个阶段的质量进行全面管理，旨在通过持续的质量改进，提升产品的竞争力和企业的经济效益。

全面性：TQMS-PLC涉及产品生命周期内的所有环节，包括原材料采购、生产制造、产品检验、销售服务等多个阶段，确保每个环节的质量都得到有效的管理和控制。

全系统全周期管理理论————丁云宏摘要：随着高新技术在现代武器装备的不断应用, 在大幅提高其战术技术性能和作战威力的同时, 现代武器装备的研制和装备费用亦不断增长, 并且其研制、装备费用变得越来越难以预算和控制。

因此要以最小的国防投资获得最大的国防力量增长, 有必要深入研究、分析现代武器装备的全寿命费用(L CC),了解全系统全周期管理理论，找到有效的管理措施。

关键字：全寿命全周期全费用管理武器装备一、全系统全周期管理原理（一）管理的概念在一定的环境或条件下，管理主体为了达到一定的目的，运用一定的管理职能和手段，对管理客体不断进行决策、计划、组织、领导和控制的过程。

航空维修管理是对航空维修活动的管理。

（二）航空维修管理的含义航空维修管理一般应包括以下构成要素：一是管理的主体。

二是管理的客体。

三是管理的目的。

四是管理的职能和方法。

五是管理的环境。

因此，航空维修管理就是上述五种因素按照维修活动客观规律相互作用、有机运动的过程。

具体地，航空维修管理的概念可表述为：航空维修管理，是指在特定的维修环境下，为确保维修目标的实现而对维修系统中的人员、设施设备、器材备件、经费和技术、质量、时空、信息等要素及其关系系统，不断进行决策、计划、组织、领导和控制的动态创造性活动过程。

二、航空维修管理的特性（一）全系统航空维修管理是一项系统工程活动，既依赖于航空维修技术、保障和人员系统的支持，又要有机协调各专业活动，以及密切配合指挥、后勤、气象和通信等部门的活动，这客观上就要求航空维修管理要从全局出发，按照系统要求搞好管理工作。

（二）全寿命考虑从规划设计到报废的整个寿命周期,避免临时想法,避免决策局限于某个时间段或某个节点,从机制上实现贯穿各个阶段的整体优化。

所以，必须对装备寿命周期的各阶段实施有机结合的管理，才能充分发挥装备系统的功能，延长装备的使用寿命，降低装备的周期寿命。

（三）全费用考虑寿命期间所有会发生的费用,不仅要考虑采购成本和建设成本,更要在资产形成前将运维成本、检修成本以及故障成本、报废成本等统一纳入进行考虑。

建设项目全寿命周期成本控制理论与方法建设项目全寿命周期成本控制是指在项目从规划、设计、实施到运营维护等整个生命周期中，通过科学的理论和有效的方法，控制项目成本的过程。

全寿命周期成本控制的目标是确保项目在满足规划目标的同时，最大限度地降低成本，并保证项目的质量和进度。

在建设项目全寿命周期成本控制中，有一些重要的理论和方法可以应用。

下面将介绍其中的几种主要内容。

首先是生命周期成本管理。

生命周期成本管理是指对项目从规划到维护的整个生命周期进行成本管理，包括成本的计划、估算、控制和分析等活动。

这种方法可以帮助项目管理者了解项目不同阶段的成本情况，及时发现和解决问题，实现全局成本的最优化。

其次是价值工程。

价值工程是通过寻求项目最优化的解决方案，实现项目成本的最大限度降低。

这种方法通过对项目进行功能分析和价值评估，寻找并提出改进建议，从而降低项目的成本，并确保项目的质量和性能。

价值工程可以应用于各个项目阶段，对于提高项目绩效和降低成本具有很大的作用。

再次是成本风险管理。

成本风险管理是指通过识别、分析和应对项目生命周期中的成本风险，来降低项目成本的不确定性和风险。

成本风险管理包括风险的识别和评估、制定风险应对策略和计划，以及对风险的监控和控制等活动。

通过成本风险管理，可以及时应对和控制项目的成本风险，从而避免成本的过度拔高和不可控。

最后是绩效评估和实施。

绩效评估和实施是指对项目成本控制的效果进行评估和监控，并及时对实施过程进行调整和改进。

这种方法通过对项目成本控制的结果进行评估，及时发现并解决问题，以保证项目的成本在控制范围内，并实现项目的规划目标。

总之，建设项目全寿命周期成本控制的理论和方法是多种多样的，需要综合应用。

通过生命周期成本管理、价值工程、成本风险管理和绩效评估等方法，可以帮助项目管理者全面掌握项目成本情况，及时发现和解决问题，最大限度地降低项目成本，并确保项目的质量和进度。

同时，项目管理者还应根据具体情况选择并结合不同的理论和方法，灵活应用，以满足项目的特定需求和目标。

57中国设备工程Engineer ing hina C P l ant中国设备工程 2020.02 （下）1 全系统全寿命思想的科学内涵装备的全寿命是指装备从“生”到“死”必须经过的整个过程。

不同类型的装备，因性质、功能、复杂程度的不同，这个过程有所区别，但一般都包括需求分析、方案论证、型号研制、定型制造、生产采购、使用维修、退役报废等阶段。

这是从装备管理的纵向来考虑，即全程划阶段，阶段分内容，内容相连接。

装备的全系统是指按照一定秩序和联系而组合的装备的全部，包括两层含义：一是装备的构成，由主装备和综合保障装备构成的复杂系统，系统之间存在着并列关系或母子关系，都是整个装备体系的组成部分；二是装备的管理，包括政府的决策管理系统、行业的法规管理系统、部门的计划管理系统、生产采购管理系统、部队的使用维修管理系统等。

这是从装备管理的横向来考虑，即全维分方向、方向有责权、责权互牵制。

装备全系统、全寿命的管理是指全方位、全内容地规划装备的一生，全时间、全过程地设计装备的一生，对装备管理不可分割的各个要素、各个阶段要进行整体运筹、系统优化、科学决策，在充分发挥装备效益、提高装备性能的同时，尽可能地节省经费、缩短时间，求得最佳的费效比。

2 全系统、全寿命思想的理论基础（1）系统工程理论的根本要求。

系统工程理论是通过定义、综合、分析、设计、试验和鉴定等的反复迭代过程，将使用要求转变为系统性能参数和对系统技术状态的描述，保证所有功能兼容，从而使整个系统的性能达到最佳。

将系统工程理论应用于装备管理，就是要将作战需求转换成装备系统性能参数和对装备系统技术状态的描述；就是要将可靠性、维修性、安全性以及影响装备发展和管理的所有因素、所有特性都综合到整个装备系统工程中去，以满足成本、进度和技术性能的总要求，使军方得到性能优良、质量可靠、操作简单、维护便利的武器系统。

（2）普遍联系观点的具体运用。

世界上的万事万物都是互相联系、相互作用的。

工程施工全生命周期一、工程施工全生命周期管理的概念工程施工全生命周期管理是指在工程项目的规划、设计、施工、验收等各个阶段，对工程项目进行全面、系统地管理和控制。

全生命周期管理包括项目前期规划、设计阶段的施工组织设计、施工过程的组织管理、以及工程项目的验收和竣工等各个环节。

全生命周期管理不仅关注工程项目的局部环节，更要注重整个工程项目的健康运作和可持续发展。

全生命周期管理的目标是实现工程项目的全过程管理，提高工程项目的质量、效率和安全性，降低工程项目的成本，最终实现工程项目的成功。

二、工程施工全生命周期管理的原则1、全面性原则：全生命周期管理要求对工程项目进行全过程、全方位的管理，不仅要关注工程项目的施工阶段，更要关注工程项目的前期规划、设计阶段、验收和竣工阶段等各个环节。

2、系统性原则：全生命周期管理要求对工程项目进行系统化管理，包括各个环节之间的协调配合，以及各个环节内部的有机联系，实现工程项目全过程的有机整合。

3、科学性原则：全生命周期管理要求采用科学的方法和手段进行管理和控制，以提高工程项目的管理水平和效益。

4、综合性原则：全生命周期管理要求充分考虑工程项目的经济、技术、环境和社会等因素，综合分析、综合决策，以实现工程项目的可持续发展。

5、前瞻性原则：全生命周期管理要求对工程项目的未来进行充分的预见和预判，注重未来的发展和变化，以确保工程项目的长期健康发展。

三、工程施工全生命周期管理的方法1、项目前期规划阶段的全生命周期管理：包括项目可行性研究、项目立项、项目融资、项目招标等各个环节，要求综合考虑各种因素，实现对工程项目的全面规划和设计。

2、设计阶段的全生命周期管理：包括施工组织设计、施工图纸设计、材料设备选型等各个环节，要求对设计方案进行综合评估和优化，确保设计合理可行。

3、施工阶段的全生命周期管理：包括施工管理、质量管理、安全管理、进度管理等各个环节，要求对施工过程进行全面、系统地管理和控制，保障工程项目的质量、进度和安全。

TPM的理论与实例什么是TPM？TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）是一种通过全员参与，实现设备全寿命周期管理的维护方法。

TPM着重于预防性维护，目标是通过减少故障和停机时间来提高设备的利用率和生产效率。

TPM的理论基础主要包括以下几个方面：1. 6大损失TPM将生产中的损失分为6大类，包括设备停机损失、设备速度损失、次品品率损失、调整和调试损失、物料更换损失以及员工安全和环境损失。

通过对这些损失的分析和解决，可以提高设备的生产效率。

2. OEE（Overall Equipment Efficiency）OEE是衡量设备绩效的指标，它是设备利用率、生产效率和产品质量的综合指标。

OEE的计算包括设备的稼动时间、产量以及良品率等因素。

TPM的目标是提高设备的OEE，以实现更高的生产效率。

3. 自律性维护自律性维护是指将维护的责任下放到操作工人，并鼓励工人进行日常设备维护和保养。

自律性维护的目的是提高设备的可靠性，并培养工人对设备维护的责任心和自我管理能力。

TPM的实例以下是两个TPM实例，分别涉及设备保养和故障预防。

实例一：设备保养在一个制造企业中，管理层决定引入TPM来提高设备的可靠性和生产效率。

首先，他们成立了一个跨职能的团队，包括生产、工程和维护等部门的代表。

这个团队开始对设备进行全面的评估和保养计划的制定。

团队首先分析设备产生的故障原因，并根据故障的频率和影响程度排序。

然后，他们制定了设备的保养计划，包括日常巡检、定期保养和维护计划。

这些计划由设备操作人员和设备维修人员共同执行。

此外，团队还组织了培训课程，培训设备操作人员进行日常设备保养和故障排除。

通过培训，工人们学会了如何进行设备的基础保养，并及时发现和解决设备故障。

这不仅提高了设备的可靠性，还培养了工人的技能和责任心。

在实施TPM后，该企业的设备的生产效率显著提高，设备故障率降低，生产线的停机时间减少，从而大大提高了生产效率和产品质量。

系统全周期管理方法模式
系统全周期管理方法模式，也称为全周期项目管理方法模式，是一种涵盖项目策划、设计、实施和维护等全过程的项目管理方法。

该方法模式是基于系统工程理论而发展而来的，强调了项目全周期的协调管理和系统化思维方法的运用。

第一步，项目计划。

包括制定项目管理计划，确定项目目标和需求、项目阶段、资源需求和时间表等。

第二步，系统设计。

以系统工程理论为基础，对系统进行设计和开发，形成和评估不同设计方案，确定最终的设计方案，并加以实现和验证。

第三步，实施和运行。

按照设计方案执行项目，并组织测试和验收。

在项目的运行过程中，还要进行项目进度管控、成本控制、风险管理等工作。

第四步，维护和支持。

项目的实施工作结束之后，需要对系统进行维护和支持，保证系统的稳定运行。

同时，还需要进行性能测试、更新升级等工作。

在系统全周期管理方法模式中，每个阶段的工作都需要与前后环节的工作协同配合，以保证项目的顺利实施。

该方法模式强调项目全过程管理和系统化思维方法的运用，有效提高了项目管理的效率和成功率。

此外，系统全周期管理方法模式还将各个模块之间的信息管理和沟通协作作为关键的要素之一。

项目管理人员需要建立一个有效的信息沟通和管理机制，确保项目各个模块之间的信息交流畅通，并迅速解决沟通和管理方面的问题。

能源设备运维过程的全生命周期管理能源设备在现代社会中扮演着至关重要的角色，它们的运维过程不仅影响着能源供应的稳定性和可靠性，也直接关系到能源设备的使用寿命和效能。

因此，能源设备运维过程的全生命周期管理显得尤为重要。

一、能源设备运维过程的定义和重要性运维是指对设备、系统进行维护保养、检测、诊断、调整、维修、技术支持等范围内的各项活动的总称。

在能源设备中，运维涵盖了从购买设备开始直至报废的整个生命周期过程。

全生命周期管理则是指对设备在整个生命周期中的管理和监控，以确保设备始终处于最佳运行状态。

能源设备运维过程的全生命周期管理即是指在设备运维的各个阶段中，不断优化管理方式和技术手段，以保证设备的高效运行和长期稳定性。

能源设备运维过程的全生命周期管理对于保障能源供应的稳定和可靠至关重要。

在全球能源资源日益枯竭的今天，能源设备的高效运转和长寿命使用，可以最大程度地延长能源资源的利用寿命，减少浪费，提高资源利用效率。

因此，加强对能源设备运维过程的全生命周期管理，对实现能源可持续发展目标具有重要意义。

二、能源设备运维过程的全生命周期管理方法1. 设备选购阶段的管理在能源设备的运维过程中，从一开始就应重视设备的质量和性能。

在设备选购阶段，应充分考虑设备的可靠性、安全性、易维护性等因素，选择具有较高性价比的设备。

同时，在签订采购合同时，应明确双方责任和权利，并保留必要的维权渠道，以便在后期运维中解决合同纠纷。

2. 运行维护阶段的管理设备的日常运行维护是能源设备运维过程中至关重要的环节。

在这个阶段，可以采用定期巡检、预防性维护、故障检修等手段，保证设备的正常运行。

此外，还应建立设备运行数据统计和分析系统，及时掌握设备运行状态，做好运行记录，为后续运维提供数据支持。

3. 故障排除和维修阶段的管理在能源设备的全生命周期管理中，故障排除和维修是难免的环节。

当设备出现故障时，需要迅速定位并及时处理，以减少故障对设备运行的影响。

医疗设备全生命周期管理理论随着我国医疗事业的不断发展，医疗设备应用频率和水平大幅提升，在为医疗诊断提供便利的同时也存在着一定风险。

因此，必须注重对医疗设备全生命周期的管理，并将其作为医疗设备市场准入以及上市监管的重要依据。

当前，世界各国均针对医疗设备的管理制定了相应的理论框架和实践选择，形成融合多方标准和法律法规的管理体系。

但就我国而言，在医疗设备市场快速发展的背景下，仍需进一步采取有效策略，从全生命周期角度提高管理实效，为我国的医疗设备的安全应用提供借鉴和参考，尽可能降低不良事件发生率。

第一章管理的阶段性医疗设备是医疗卫生事业的重要组成部分，其能在诊断、手术、制药、康复等方面发挥积极作用，充分提高医疗服务质量和效率。

因此，强化医疗设备全生命周期管理，有助于保障医疗设备的使用性能，为医疗卫生活动提供较大的支持。

为此生产企业应在国家药品监督管理局的有效管理下，科学合理的识别、评估以及控制医疗设备风险，以防止后续发生医疗器械不良事件和医疗事故。

医疗设备全生命周期管理的研究具有一定的理论意义和现实意义。

首先我国人口老龄化趋势加速，因此，医疗健康成为人们的主要诉求之一。

并且我国已经成为世界第二大经济体，通过医疗设备全生命周期管理，有利于推动医疗健康产业的投资平稳发展。

其次，医疗设备产业的高速发展，为降低不良事件报告率，应对其管理进行系统化、标准化建设，改善以往的产品注册文件审核监管模式，形成全生命周期的监督管理，有利于促进医疗设备行业健康发展。

最后，管理是医疗设备全生命周期中的重要核心，对不良事件认定、市场召回等有较大的影响，所以加强管理有利于完善我国的医疗设备监督管理办法，提高实际操作能力，保障医疗卫生事业稳定、有序创新前进。

目前，对医疗设备管理的分析标准依据通用的ISO标准，ISO标准具有较高的专业性、通用性和权威性，在世界范围内具有广泛的认可度和适用性。

在此基础上，美国按照标准重新修订了健康危害评估以及健康评定等准则，成为全球通用的、具体的医疗设备管理标准。

全周期管理方式作为一项重要的管理活动，管理者应该关注和不断发展管理技能。

管理原则和方法掌握了全周期管理理论，可以有效的实施项目的管理，从而确保项目的成功实施。

本文将论述全周期管理方式的概念、特点和优点，以及实施全周期管理的步骤和策略，进而达到解决管理难题、提高管理水平的目的。

一、全周期管理方式概念全周期管理方式是一种以多元、全面、整体的思维方式，结合项目管理经验，从重点上和整体上统筹规划和控制项目过程的管理方法。

全周期管理方法贯穿于整个项目管理过程，从项目开始到项目结束的全过程。

全周期管理的核心理念是项目管理的活动，关注和控制整个项目的实施过程中可能发生的复杂风险，使项目高效可靠地实施到位，从而达成项目目标。

二、全周期管理方式特点全周期管理方式以多个阶段组成，具有如下特点：（1）全面性：它包括从项目的规划到项目的关闭的所有阶段，关注和控制管理过程中可能发生的风险，负责管理过程中的整体变化；（2）多元性：它的周期可以根据项目的习惯、进度安排、阶段要求等方面的变化而变化，从而满足不同项目的需要；（3）及时性：在每个阶段工作结束后都要给予评估，以确保项目按照预期实现，及早发现和解决任何潜在的问题；（4）高效性：对于每个阶段的工作，都应当着重实施，保证每个阶段的实施进度，避免混乱和延误。

三、全周期管理方式优点1、全周期管理提高了管理的全面性：从整体上统筹考虑每个阶段的工作，提高项目的效率和成功实施的几率；2、提高了项目管理的有效性：全周期管理能够对项目质量、财务、法定要求、人力资源等的管理进行统一的管理；3、提高了绩效：全周期管理还可以有效节约项目成本，提高绩效和质量，最大限度地提升生产效率；4、提高了沟通效率：全周期管理提高了沟通的速度，在沟通过程中能够及时捕捉到有关信息，对组织内部的沟通得到有效的控制和调节，从而提高沟通的效率。

四、实施全周期管理的步骤和策略1、制定管理计划：确定实施全周期管理的目标、指标、责任人、周期等，制定一份可行的管理计划；2、制定资源策略：明确项目需要的管理和资源，对各资源充分有效地利用，并确定资源的分配策略；3、建立控制机制：根据项目计划，建立管理控制机制，跟踪和督促项目进展，以便及时解决问题，调整项目的方向；4、检查和调整：根据项目实施的情况，及时对项目进行检查，调整项目的进展，确保项目的有效实施；5、评估管理效果：定期进行管理效果的评估，实时分析要求变化和组织环境的变化，采取有效的措施，以确保项目有效实施。

全周期，全要素，全方位，全过程等词语
“全周期管理”是一种以系统论和协同学为理论基石、被实践证明的先进管理思维。

这种管理方式又被称为“全生命周期管理”，最早萌发于二战后西方工业化发展过程中，旨在对管理对象实现全过程、全要素、全方位的闭环管理，从而实现企业管理的最优化。

“全周期管理”思维具有系统性、协同性、有序性等特点，注重源头治理、过程管理、运行结果的反思与调整等。

一是“全周期管理”更加注重系统性，内在地要求加强系统管理，强化过程管理；
二是“全周期管理”更加注重协同性，强调以大局为重，增强大局意识，加强协同管理；
三是“全周期管理”更加注重有序性，内在地要求对管理对象分门别类地精准施策，注重分层管理；四是“全周期管理”更加注重智能化，内在地要求管理者要善于运用车联网、物联网、云计算、大数据等信息技术，将信息设施、基础设施等方面贯通起来，实现社会治理的智能化，通过创新治理方法不断提高治理能力和治理水平。

把“全周期管理”思维贯彻落实到基层社会治理过程中，不仅意味着推进社会治理现代化的各个部分、要素、环节、事项都要注重协同性、系统性、有序性，而且意味着要把基层社会治理的各个环节转化为一个完整的“链条”，避免出现“铁路警察，各管一段”“一刀切，齐步走”“人民群众的多样化需求与基层能够提供的有效服务
‘两张皮’”样态等治理困境。