人力资源高级大题复习资料

1：企业经营策略与人力资源的选择（P20-25）

企业经营策略决定人力资源策略

企业竞争策略 廉价策略 优质策略 创新策略

人力资源策略 吸引策略 参与策略 投资策略

（一）企业经营策略的确立

（1）廉价型竞争策略；（适宜以扩大市场占有率为目标或生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。）

（2）独特型竞争策略（创新竞争策略和优质竞争策略）。不以“价廉”而以“物美”取胜。

创新竞争策略：人无我有

优质竞争策略：人有我优

（二）企业人力资源策略的选择

1.吸引策略（廉价型竞争策略）

科学管理模式（中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性）——官僚式+市场式企业文化——中国制造业。

具体措施：（1）岗位分析详尽明确具体；（2）员工多来源于外部劳动力市场，人少高效；（3）职位晋升阶梯非常狭窄；（4）绩效考评以结果为导向，注重短期目标和个人成绩；（5）培训投入少，内容应用范围有限；（6）薪酬注重对外公平，水平较低；（7）员工归属感和雇佣保障低，与企业是利益交换关系。

2.投资策略（创新竞争策略）：

创新竞争策略——发展式+市场式企业文化——欧美企业。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

具体措施：（1）岗位分析广泛；（2）重视人才储备和人力资本投资，员工多来源于内在劳动力市场，人多高效；（3）职位晋升阶梯灵活多样；（4）绩效考评以行为和结果为导向，注重长期目标和小组成绩；（5）注重管理人员和技术人员的储备和培养，将人员作为投资的主要对象，重视教育培养，培训投入多，应用范围广；（6）薪酬注重对内公平，水平很高；（7）员工归属感和雇佣保障较高，与企业建立长期稳固的关系

3.参与策略（优质竞争策略）：

优质竞争策略——家族式+市场式企业文化——日本企业：特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感,注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。

具体措施：（1）岗位分析详尽、明确；（2）内、外部劳动力市场两者兼顾；（3）职位晋升阶梯较为狭窄；（4）绩效考评以结果为导向，注重中短期目标及个人和小组综合成绩；（5）培训内容应用范围适中；（6）薪酬注重对内公平，水平适中；（7）注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性、创造性，让员工参与管理，员工归属感和雇佣保障很高。

表1-1 人力资源管理各种策略运行比较

内容 吸引策略 投资策略 参与策略

岗位分析评价 详尽、具体、明确 广泛 详尽、明确

员工招聘来源 外部劳动力市场 内在劳动力市场 两者兼顾

职位晋升阶梯 非常狭窄，不易转换 广泛，灵活多样 较为狭窄，不易转换

绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向 注重断线目标，重视实际成果，以个人为主 注重长期目标，重视行为与成果，以小组为主 注重中短期目标，重视实际成果，个人和小组综合评估

培训内容 应用范围有限的知识和技能 应用范围广泛的知识和技能 应用范围适中的知识和技能

薪酬原则 基本薪酬水平 对外公平，水平较低 对内公平，水平很高 对内公平，水平适中

归属岗 低 较高 很高

雇佣保障 低 较高 很高

2：加强集团总部组织结构再造后的人才管理（P96）

人才的开发与利用是企业集团总部保持核心竞争力的关键，正确处理总部组织结构再造后人员变动带来的影响也是总部组织变革能否顺利进行的关键。企业集团内部必须建立能上能下、能进能退、能进能出、能高能低的人才管理机制，对部分岗位实行竞争上岗，打破“铁交椅”的传统观念。同时，企业集团要做好对总部经营层和管理层的选拔和培养工作，争取早就一批优秀的企业家，努力培训各级人员，提高集团人才的整体素质水平，保证核心岗位人员到位，构建合理的人才梯队，保证集团人才的可持续发展。

总部组织结构再造后，可能出现以下几种情况：

①管理职能升级，进而带来高管职务升迁；②岗位的调整，可能会使高管或其他人员职务降级；③由于部门裁减、合并，会产生一些冗余人员；④总部组织结构再造之后，还可能带来一部分人才的流失，特别是高学历、高素质核心人才的流失。

人员职务调动和升迁，必然要求人员素质有所提升，才能适应新的岗位要求。同时，集团还必须考虑通过各种方式弥补这些人员,因为职位变迁带来的心理上的不平衡，比如采用工作丰富化和扩大化的方法，为他们提供自身迫切需求的多种形式的激励。

集团应构建起有效的识才、选才、育才、用才、留才的人力资源管理机制。

3：人力资本管理的内容（P102-103）

1、人力资本的战略管理。

2、人力资本的获得与配置。既可通过人才市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部人才市场和人力资本内部转移而获得。

3、人力资本的价值计量。价值计量是试试企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。

4、人力资本投资。人力资本投资就是通过对人力资源一定的投入（货币、资本或实务），使人力资源质量及数量指标均有所改善，并且这种改善最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。

5、人力资本绩效评价。绩效评价是实施人力资本管理的重要手段。

6、人力资本激励与约束机制。

4：构建岗位胜任特征模型的程序（P123-124）及方法（P128-133）

（一）构建岗位胜任特征模型的程序

（1）定义绩效标准

（2）选取校标分析样本

（3）获取校标分析样本有关胜任特征的数据资料

（4）建立岗位胜任特征模型

（5）验证岗位胜任特征模型

（二）构建模型的主要方法

定性研究的主要有编码字典法、专家评分法（以德菲尔法为主）、频次选拔法等；

定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。

5：人才招募的主要流程（P162-163）

（一）人才招募流程设计的重点

企业在人才招募流程设计中比较关注的两个主要问题：

1．招募的数量；2.应聘者的质量。

岗位工作说明书和岗位人员规范是企业人才招聘中的主要依据。

（二）人才招募流程的基本环节

1、进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位。本环节首先要根据企业人力资源发展规划和用人部门的用人计划，对需要补充人才的岗位进行全面的审核，并对以下问题作出准确的判断。

2、审核并更新人才空缺岗位工作说明书。本环节起着基础性作用。

3、确定合格候选人的各种可能来源。候选人的来源：企业内部、企业外部

4、选择最有效的方式吸引候选人来应聘。招募流程的最后一个环节，主要任务是向潜在的应聘者开展“营销”活动，目的物是组织本身。

6：人才录用决策程序（P182-185）

（一）补充完善人才录用的标准

企业人才的录用标准是进行人才录用的基本依据。

（二）整理甄选流程获得的数据

在审视并深入理解了录用标准后，需要认真对人才甄选获取的测评数据和结果进行综合分析和处理。

（三）采用量化分析法进行决策

综合加权法、立即排除法、能位匹配法

7：实施晋升策略应采取的措施及晋升管理（P195-197）

（一）实施晋升策略应采取的措施 1、管理者应该强调企业内部晋升政策，如果必须通过外部招聘，应事先进行公告；

2、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己的部门；

3、建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度；

4、定期公布内部聘任岗位空缺情况；

5、采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为；

6、企业员工晋升过程的正规化。

（二）晋升管理

1、部门主管提出晋升申请书；

2、人力资源部审核与调整：部门的发展计划是否可行、流动数据是否真实、候选人是否符合要求、调查余缺，调整申请；

3、提出岗位员工空缺报告：人力资源部向上级主管提出岗位员工空缺报告；

4、选择适合晋升的对象和方法：主要标准有绩效、态度、能力、岗位适用性、人品、资历等。

5、批准和任命

6、对晋升结果进行评估：了解晋升者就职后的工作表现，检查所选择的对象是否符合岗位要求，以提高今后晋升工作的质量。

8：实施培训开发战略的保障措施（P217-218）

1、文化保障。体现在：营造积极向上的学习氛围，搭建内部交流学习平台，与外界建立良好的合作关系，充分调动企业的培训资源。

2、制度保障。明确清晰的培训制度与政策是保证企业培训战略实施的基础。主要包括：一是员工培训的时间和费用安排；二是相关制度保障。制度保障不仅是企业培训政策的落实保障，也是培训顺利实施的保障，是培训效率和效果的保障手段。

3、组织保障。企业培训部门的职能应独立于人力资源部。

4、人员保障。加强培训组织管理人员队伍和培训师资队伍的建设，保障培训取得最佳效果。

5、风险防范。分为内在风险（培训观念的风险、培训技术风险）；外在风险（培训后人才流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险）

6、效果保障。培训效果即培训产出与培训投入的差。

9：学习型组织的构建（P233）

1、自我超越；2、改善心智模式；3、建立共同愿景；4、团队学习；5、系统思考。

10：促进培训成果转化的策略（P244-248）

（一）明确关键人员在培训成果转化中的作用。注意看P245表3-5。

（二）通过激励强化受训者的学习动机。

（三）积极营造有利于培训成果转化的工作环境

1、发挥人力资源管理部门的督导与推动作用；2、提高管理者的支持程度（注意看P247表3-6）；3、增加应用所学技能的机会；4、建立受训员工联系网络；5、建立一对一的辅导关系。

（四）对培训效果及时跟踪调查。

（五）开展培训全过程的沟通。

11：绩效管理系统设计的步骤（P326）

（一）前期准备工作

包括：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计；

（二）绩效考评指标体系设计

根据战略目标，设计企业层面的和部门、班组以及岗位KPI；根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的岗位职责指标（PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的胜任特征指标（PCI）；根据岗位差异，设计各类人员的工作态度指标（WAI）。

（三）绩效考评运作体系设计

考评组织建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理，以及绩效管理制度的建立与运行等。

（四）绩效考评结果反馈体系设计

绩效考评结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据。

12：战略性绩效管理系统模型的构建（P327-328）

（一）组织架构。只有有了清晰合理的组织架构，组织才能根据组织战略目标，逐级分解和建立相应的绩效考评体系，确保绩效考评的科学性和公平性。

（二）组织文化。组织文化对员工的行为具有引导和牵引作用，对保障战略性绩效管理的实施和运行也具有积极的意义。