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企业流程再造理论及其实践案例企业流程再造是一种商业管理方法，其目的是通过将重复的任务进行清理、简化和合并，从而实现流程优化。
企业流程再造可以让企业在实现效率和提升员工满意度之间达到平衡。
该方法被广泛应用，已在许多领域中产生了显著的效果。
一、企业流程再造的基本概念和原理企业流程再造可以理解为：在企业内部重新设计流程，消除存在缺陷或不必要的参与者，达到高效率、简单化、更佳的客户服务和成本节约的目标。
企业流程再造的实现需要对流程进行分析，以了解流程的每一个步骤，以便能够作出明智的修改决策。
企业流程再造的目标是使流程能够更加高效，减少错误和冗余操作。
企业流程再造基于以下核心原理：1.客户体验至上。
企业流程再造的目标是能够提供优质的客户体验。
因此，流程设计需要以客户需求为优先考虑，确保能够满足他们的需求。
2. 简洁明了的过程。
企业流程再造必须让流程具有简单、清晰的结构，并且能够尽可能地减少流程步骤的数量。
3. 传递价值至上。
企业流程再造要求企业不仅考虑客户的需求，也要考虑到自身企业的价值。
企业流程再造的最终目标是制定一个能够为企业创造价值的流程。
4. 持续改进。
企业流程再造是一个持续改进的进程。
企业需要根据实际需求不断改进流程，以确保其持续具有高效性和竞争力。
5. 协调合作。
企业流程再造要求企业内部的各个部门相互协作，协调工作，确保实现企业流程的目标。
企业流程再造理论的实现需要在分析工具、方法和技术的支持下进行。
这些工具有助于改进流程和提高效率。
一些主要的工具和技术包括：流程设计、流程分析、流程重新设计、流程重组、自动化工具等。
二、企业流程再造理论的实践案例1.通用电气的改革经验在90年代初，通用电气公司遇到了重重困难，企业内部的流程非常复杂，管理效率低下。
为了解决这些问题，通用电气公司针对各个部门的流程进行了彻底的分析、重新设计。
他们取消了重复的步骤和中间步骤，逐步发展出了一个更加高效的流程。
通用电气还将技术和管理方法进行融合，以实现更多的效率。
浅析以流程再造（BPR）为中心的组织变革作者：程博李蛟来源：《人力资源管理》2013年第01期摘要：本文以流程再造为出发点，拟从流程再造理论的产生和发展、以流程再造为中心的组织变革模式、实施原则、实施步骤及注意事项等几个方面，浅析以流程再造为中心的组织变革，并阐述其具体内容。
关键词：流程再造组织变革上世纪90年代在西方企业界兴起的业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命（也被称为“毛毛虫变蝴蝶的革命”）。
它突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。
从国际来看，流程再造理论在得到广泛关注和普遍认可的同时，它的应用和实践情况却喜忧参半、不容乐观。
在Ford、AT&T、IBM等一批企业通过实施流程再造取得喜人成绩的同时，有数据显示，约70%的流程再造项目在5年后却归于失败。
从国内来看，上世纪90年代末期流程再造开始在国内企业界兴起，包括海尔、联想、中国电信等许多企业通过实施流程再造，实现了组织绩效的重大改善和组织价值的有效提升。
但更多企业的流程再造则名不符实，最后不了了之，也就根本无法实现流程再造的初衷。
一、流程再造理论的产生和发展1.产生的历史背景伴随着经济全球化和信息化的发展，企业所处的商业环境“日新月异”。
企业在“红海”挣扎，竞争日趋激烈；市场从卖方市场转向买方市场，顾客需求更加个性化和多样性。
企业内部传统金字塔式的科层组织已不能适应环境的变化，这一切都逐步成为组织变革的强大驱动力，基于流程再造思想的组织变革理论就在这种背景下应运而生了。
2.理论的发展（1）“业务流程重新设计”概念的提出。
最初的流程再造思想以美国著名信息、技术与管理专家托马斯·H·达文波特的定义为代表，其使用的是“业务流程重新设计（Business Process Redesign，BPR）”这一概念。
企业流程再造的案例一、企业流程再造的概念。
1.1 企业流程再造啊，就像是给企业来一场大手术。
它不是小修小补，而是从根本上重新思考和彻底重新设计企业的业务流程，目的呢，就是要在成本、质量、服务和速度这些关键指标上取得巨大的改善。
打个比方，就像你住的老房子，破破烂烂的，这时候不是简单地刷刷墙、补补瓦，而是把整个房子拆了重新设计建造，让它变成一个现代化的住宅。
1.2 这一理念的核心就是打破原有的条条框框。
很多企业啊，发展着发展着就被那些陈规旧矩给束缚住了，就像一个人穿了一身不合身的衣服，走路都不利索。
企业流程再造就是要把这些不合适的东西统统扔掉，重新打造一套合身的“衣服”，让企业能够轻装上阵。
二、成功的企业流程再造案例。
2.1 福特汽车公司就是一个经典的例子。
以前福特公司的应付账款部门那叫一个混乱啊，人多事杂效率低。
他们痛定思痛，决定进行流程再造。
他们不再是各个部门各自为政，而是整合了采购、接收和付款这三个环节。
这就好比是把散落在各处的珠子用一根线串起来了，以前要好多人做的事情，现在几个人就能搞定。
这一下，工作效率大大提高，人力成本大幅下降，就像打了一针强心剂，让福特公司在市场竞争中又有了新的活力。
2.2 再说说海尔集团。
海尔那可是咱们中国企业的骄傲。
海尔以前的业务流程也是有点“拖泥带水”。
后来呢，他们进行了大刀阔斧的改革。
把原来的职能型结构变成了流程型网络结构。
就好比把一个个各自为战的小部落整合成了一个协同作战的大联盟。
各个部门之间的沟通顺畅了，对市场的反应速度也快得像闪电一样。
以前顾客反馈个问题，要层层上报，等解决的时候黄花菜都凉了。
现在呢，能够迅速响应，顾客满意度蹭蹭往上涨。
2.3 还有IBM公司。
IBM以前在管理流程上那可是积重难返。
后来他们进行流程再造，重新规划了全球的供应链。
这就像是把一盘散沙聚成了一座坚固的城堡。
以前物料供应经常出问题，产品交付不及时。
再造之后，供应链的各个环节就像紧密咬合的齿轮一样，有条不紊地运转，不仅降低了成本，还提高了产品的市场竞争力。
企业管理流程再造企业管理流程再造是指通过重新设计和优化企业内部的管理流程，以提高效率、降低成本、提升竞争力和适应市场变化的一种管理手段。
企业管理流程再造可以从各个方面对企业的管理进行调整和改进，以满足企业发展的需要。
在进行企业管理流程再造时，需要遵循以下几个步骤：1.审视和评估现有管理流程：首先需要对企业现有的管理流程进行全面审视和评估，了解其中存在的问题和瓶颈。
这包括对每个环节的流程、人员、技术和资源进行详细的分析和评估。
2.设定目标和要求：在审视和评估的基础上，确定再造管理流程的目标和要求。
这些目标和要求应该与企业的战略目标和市场需求相一致，并且具备可衡量的指标和严密的项目计划。
3.重新设计流程：在设定目标和要求的基础上，开始重新设计管理流程。
这需要从新的角度思考现有的业务流程，考虑如何通过简化、集成和协同来优化流程，并考虑采用新的技术和工具来支持和改进流程。
4.实施和测试：在重新设计流程之后，需要进行实施和测试。
这包括对新的流程进行全面的培训和教育，确保所有员工都理解并能够正确执行新的流程。
同时，需要进行测试和验证，以确认新的流程是否能够达到设定的目标和要求。
5.监控和持续改进：一旦新的流程实施，需要建立起监控和评估的机制，以确保流程的稳定和有效。
同时，要通过定期的评估和反馈，不断改进和优化流程，使其与市场和业务环境的变化保持同步。
企业管理流程再造的好处有很多。
首先，它可以提高企业的效率和绩效，减少无效的环节和冗余的工作，优化资源配置和利用，从而提高生产效率和质量，降低成本和浪费。
其次，它可以促进组织的协同和合作，增强内部流程的透明度和协调性，提高决策速度和效果。
再者，它可以使企业更加灵活和敏捷，能够更好地适应市场的变化和需求的变化，增强竞争力和适应性。
当然，在进行企业管理流程再造时也可能面临一些挑战。
首先，流程再造需要全面梳理和改进企业的管理流程，这需要花费一定的时间和资源。
其次，流程再造需要对组织内部和员工的思维方式和行为进行改变，这可能遇到一些抵制和阻力。
业务流程再造对XX国旅的作用分析摘要：面临着日趋激烈的经营环境和快速发展的信息技术，传统旅行社的业务流程越来越难以适应当今市场的需求，旅行社不得不以信息系统作为手段重构运作流程，实现旅行社经营管理的信息化、现代化，从而提高旅行社经营效率。
本文主要通过对xx旅行社传统流程与以信息系统为基础的新业务流程的比较，突出强调了业务流程再造在旅行社经营管理中的重要作用。
关键词：业务流程再造；xx国旅；作用分析引言21世纪，人类迈入了全球信息化的知识经济社会，信息技术的广泛运用促进现代经济社会进入了新一轮的变革与发展。
在我国旅游业高速发展的今天，越来越多的旅行社意识到传统经营模式下的业务流程阻碍了旅行社的长足发展。
本文以xx国旅基于管理信息系统的业务流程再造为例进行分析，得出结论：旅行社以信息系统为手段,对传统业务流程进行再造确实有效地提高了旅行社服务效率，提升了旅行社的现代化水平，提高了旅行社自身的核心竞争力。
1、旅行社传统业务流程状况分析1.1xx国旅组织机构与其业务流程现状通常我国旅行社以其规模大小和业务范围划分设置其部门。
本文以xx中国国际旅行社为例，设置的机构有：（1）销售中心：负责收集市场信息和开发组合旅游产品，同时负责海外旅行社团队的行程制定、报价和团队计划下单。
（2）计调中心：负责旅游团队的地面接待安排，如预定酒店、餐厅、机票、车辆等。
接待中心：负责安排旅游团队的导游，同时负责处理游客投诉及接待过程中的突发事故。
（4）出镜旅游中心：负责组织中国公民出镜旅游。
财务独立核算。
（5）假日旅游中心：负责组织和接待中国公民国内旅游。
财务独立核算。
（6）后勤保障部门：财务部、总经理办公室、电脑室。
其组织机构图如图１所示：1.2传统业务流程存在的问题从部门设置和分工来看，中国公民的国内旅游由假日旅游中心负责，出镜旅游由出镜旅游中心负责，程序相对简单。
而海外旅游团队的接待则涉及到销售中心、计调中心、接待中心等几个部门，业务流程复杂，遇到的问题也繁多。
“流程再造”在企业发展中的作用“流程再造”（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业内部的业务流程进行全面彻底的重新设计和再造的一种管理方法。
它通过对现有企业流程的彻底改造，追求企业内部业务流程的高效、快速和灵活，以实现企业的转型和发展。
下面是“流程再造”在企业发展中的作用的一些重要方面：1.提高企业运营效率：通过对企业内部流程的优化和简化，去除不必要的环节和冗余工作，提高工作效率和效益。
使企业能够更加高效地响应市场需求，提升竞争力。
2.加快企业创新与变革：流程再造不仅是对现有流程的优化，也是对企业组织结构和文化的重新设计。
它推动企业进行创新和变革，从而使企业能够适应不断变化的市场环境，保持竞争优势。
3.降低成本与风险：通过流程再造，企业可以消除各种不必要的浪费和低效率的环节，降低运营成本。
同时，通过建立规范化、标准化的流程，可以减少人为操作失误和风险的发生。
4.提升客户满意度：通过重新设计和优化流程，企业能够更好地满足客户需求，提供更高质量的产品和服务。
从而增强客户对企业的认可和忠诚度，提升客户满意度。
5.优化资源配置：通过流程再造，企业可以更好地分配和利用资源，避免资源的浪费和冗余。
从而提高资源利用率和企业整体效益。
6.强化组织协同与合作：流程再造要求不同部门和岗位之间的密切协作和良好的沟通。
通过流程再造，可以促进企业内部各个部门之间的合作和协同，增强组织的整体效能。
7.为企业战略调整提供支持：企业战略的调整往往需要对现有流程进行相应的调整和改变。
通过流程再造，可以有效地支持企业战略的调整和实施，使企业更加符合市场需求和发展趋势。
总之，“流程再造”在企业发展中起到了关键性的作用。
它不仅仅是一个管理方法，更是一种推动企业变革和创新的驱动力。
通过对企业流程的重新设计和优化，可以提高企业的运营效率、降低成本和风险、提升客户满意度等。
同时，流程再造也可以促进组织协同与合作，为企业战略调整提供支持。
如何通过流程再造提升运营效率随着经济的不断发展，企业的竞争日益激烈，各个企业都在想办法提高运营效率以提高企业竞争力。
而流程再造则成为了一种提高运营效率的重要手段。
本文将从流程再造的定义、流程再造的原则、流程再造的步骤以及流程再造的优势等几个方面详细阐述。
一、流程再造的定义流程再造是通过重新设计现有业务流程，以精简、自动化等方式实现业务优化。
具体来说，就是通过对现有的业务流程进行重新设计，以便使其满足企业当前的运营要求和未来的需求。
而这个过程需要有一支专业的流程再造团队来进行全面的研究、规划和执行。
二、流程再造的原则流程再造的原则是指在进行流程再造时遵循的准则。
具体来说，流程再造的原则包括以下几点：1、专注于企业的核心业务企业应该将其主要的工作流程与业务流程考虑在内，这些流程是企业实现其核心目标所必需的。
2、建立目标和目标衡量方法企业应该明确其目标，与业务流程和工作流程存在的障碍进行分析，并建立一种有效的制度来判断流程再造取得的结果，以便更好地管理流程再造的进展。
3、将员工作为重要资源在流程再造的过程中，员工应该是成功的关键之一，企业应该对员工的工作进行充分的分析和重视。
4、采用创新和前瞻性操作方法企业应该采用全新的方法和工具，以便更好地提高效率、优化流程和增强企业竞争力。
5、持续不断地评估和改进流程再造不应该只是一次性的事件，而应该是一项持续不断的前进式过程。
企业应该定期对自己的业务流程进行评估和改进，以适应不断变化的市场和运营环境。
三、流程再造的步骤流程再造的步骤是指在实施流程再造时需要采取的具体步骤。
一般来说，流程再造的步骤包括以下几个方面：1、明确目标——企业需要明确自己需要改进的业务流程，确定目标和方法。
2、重点关注——企业需要集中精力在最关键的流程上，着手发掘这些流程中的问题和机会。
3、重新设计——企业需要重新设计整个业务流程，以精细化、自动化等方式实施优化。
4、引入新技术——企业需要采用可靠的、先进的技术和工具来实现流程改进。
流程再造实施的五个步骤概述在今天的快速发展和竞争激烈的商业环境中，组织需要不断改进和优化自己的流程，以提高效率、降低成本、增强竞争力。
流程再造是一种有效的方法，用于重新设计和实施组织的业务流程。
本文将介绍流程再造实施的五个步骤。
步骤一：流程识别和分析在流程再造实施之前，首先需要对当前的业务流程进行识别和分析。
这一步骤的目标是确保对组织的业务流程有一个全面的了解，并识别出哪些流程需要再造。
通过流程分析，可以发现现有流程中的瓶颈和问题，并确定改进的重点。
识别流程•列出组织中的关键业务流程•定义每个流程的目标和关键绩效指标分析流程•绘制当前流程的流程图•识别出流程中的瓶颈和问题•分析瓶颈和问题的原因步骤二：设定目标和指标在进行流程再造之前，需要设定明确的目标和指标，以指导整个再造过程。
这些目标和指标应该与组织的战略目标和绩效指标相一致。
设定目标•确定流程再造的目标，例如提高效率、降低成本、增强客户满意度等设定指标•确定衡量流程绩效的指标，例如处理时间、错误率、客户投诉率等步骤三：重新设计流程在流程再造实施的第三个步骤中，需要重新设计业务流程，以达到设定的目标和指标。
重新设计流程应该从根本上思考并采用创新的方法，而不仅仅是对现有流程进行改进。
理清流程•确定流程的初始和结束点•确定流程中的每个步骤和活动重新设计•进行头脑风暴，寻找创新的思路和方法•设计新的流程图和规程步骤四：实施和测试在流程再造的实施和测试阶段，需要将重新设计的流程付诸现实并进行测试，以确保其可行性和效果。
实施流程•安排资源，准备开展实施工作•培训相关人员，确保他们了解和理解新流程测试流程•小范围试运行新流程，并收集反馈•根据反馈进行调整和改进步骤五：监控和持续改进流程再造的最后一个步骤是监控和持续改进。
通过监控流程的执行和结果，可以及时发现问题，并采取措施进行改进。
监控流程•设定监控指标，并对流程执行进行监控•定期收集和分析数据，对流程绩效进行评估持续改进•根据数据分析结果，找出改进的机会•建立反馈机制，鼓励员工提出改进建议总结流程再造是一个复杂的过程，需要经过多个步骤来实施。
企业组织变革与流程再造案例企业组织变革与流程再造案例随着市场竞争的日益激烈，企业面临着日新月异的挑战，要想在竞争中立于不败之地，企业必须不断进行组织变革与流程再造。
本文将以一家大型制造业企业为例，详细介绍其经历的组织变革与流程再造的案例。
该企业是一家国内领先的重型机械制造企业，拥有庞大的生产线和员工队伍。
然而，由于市场需求的变化，该企业逐渐发现自身的组织结构不再适应市场的要求，传统的流程和管理方式已经成为了制约企业发展的瓶颈。
因此，企业决定进行组织变革与流程再造，以增强企业的竞争力。
首先，企业对自身的组织结构进行了全面的梳理和分析。
通过对不同部门的职能和责任进行重新定义，企业重新规划了各部门的职能和责任，实现了职能的清晰划分和相互配合。
此外，企业还对部门之间的沟通与协作进行了优化。
通过重新设置沟通渠道和流程，企业实现了部门之间的信息共享和协同工作。
其次，企业对生产流程进行了全面的再造。
由于传统生产线的生产效率较低，企业决定引入先进的自动化设备，并优化生产流程。
通过引进机器人和自动化生产设备，企业实现了生产效率和质量的提升。
此外，企业还优化了供应链管理流程，通过与供应商的密切合作和信息共享，实现了供应链的协同管理和高效运作。
再次，企业注重员工的培训和发展。
在组织变革和流程再造过程中，企业始终将员工培训和发展作为重要的一环。
企业与培训机构合作，组织了一系列的培训和学习活动，帮助员工提升自身的技能和素质。
此外，企业还通过激励机制和晋升通道，为员工搭建了发展的平台，提高员工的工作积极性和主动性。
最后，企业还进行了企业文化的塑造和价值观的传承。
通过对企业文化的重新定义和价值观的明确，企业在组织变革和流程再造中注重塑造了积极向上、团队合作和客户至上的企业文化。
此外，企业还与员工共同制定了行为准则和企业战略，在企业内形成了共同的价值观和行为规范。
通过上述的组织变革与流程再造，该企业取得了显著的成效。
首先，企业的生产效率和质量得到了明显提升。
流程再造理论在企业管理中的应用研究一、引言流程再造理论是现代管理学的重要学科之一，随着企业管理环境变化的加剧，流程再造理论的应用也越来越广泛。
本文将围绕“流程再造理论在企业管理中的应用研究”这一主题，阐述流程再造理论的基本概念、特点以及流程再造在企业中的应用案例，以期为企业管理者提供参考和借鉴。
二、流程再造理论的基本概念流程再造理论，是20世纪80年代末期提出的一种全新的管理思想，其核心观点是企业中的每一项工作都是以流程为基础的，而流程再造就是通过对企业中的流程进行重新设计，从而不断提高工作效率，优化企业运作。
因此，流程再造可以被视为一种基于组织变革的管理思想，其目的在于实现企业的业务重组和流程创新。
三、流程再造理论的基本特点1. 以流程为基础。
流程再造将企业中的每一个工作单位、每一个环节都视为一个流程，将企业作为一个整体的流程来进行分析和优化。
2. 以客户为导向。
流程再造的核心是一种客户导向的思想，即企业的所有流程都应该是以最终客户的需求为中心进行优化。
3. 以信息化为支撑。
流程再造不仅仅是一种组织变革，更是一种信息化变革，其实现依赖于强大的信息技术支撑。
4. 全面优化。
流程再造不仅仅是对某一个流程单元进行优化，而是对整个企业的流程都进行全面的再造和优化。
四、流程再造在企业中的应用案例流程再造理论在企业管理中的应用非常广泛，下面就给大家介绍一下在企业中流程再造的具体应用案例。
1. 大型制造企业的流程再造大型制造企业通常面临着生产周期长、产品品质难以保证等众多问题。
一家上市企业，通过对整个生产流程进行再造，不仅缩短了生产周期，提高了产品质量，还实现了工厂自动化生产，大大提高了生产效率。
2. 银行金融企业的流程再造在互联网时代，银行的传统业务模式难以适应新的网络时代。
因此，一些银行企业采取了流程再造的方式，强化了银行数据管理、提高了金融交易效率及服务质量，例如实名认证、自助服务、智能交易等，方便民众的各种金融需求。
在经济日益全球化的今天，旅行社作为活动于供应商和消费者之间的中间人，其发展日益面临着严峻的挑战。
首先是顾客要求日益挑剔；其次是市场竞争日益剧烈；第三是变化日益频繁与迅速。
“在新天地中，顾客、竞争和变化这三者要求企业具备灵活应变的能力，能迅速作出反应。
”然而，以传统分工理论作为理论基础的组织结构及其运行模式在上述背景下已显得不合时宜，甚至成为了旅行社发展的羁绊。
根据哈默和钱皮的观点，应该用企业流程再造的思想来重新审视并变革旅行社的组织结构和运行模式。
旅行社组织变革：从职能式到流程式组织
在我国，一个业务较为齐全的旅行社一般内设：①市场部，进行市场营销，招徕客源；②计划部，进行具体旅游项目及行、宿等日程的安排；③外联部，与饭店、交通部门、参观游览和娱乐单位、保险公司等社会经济各方签订总的合作协议书及办理具体的预订业务和营业往来；④接待部，按具体接待计划安排导游（全程陪同或地方陪同），帮助游客完成旅游活动；
⑤协调部，在社内保证24小时的联络畅通，随时将陪同人员在外碰到的问题和变故汇报给接待部经理，对电话内容作记录，并将接待部主管或其他负责人的处理意见和安排通知陪同人员；⑥其他后勤部门，如人事部、财务部等。
这些部门的划分或部门的名称在各企业中不尽相同。
不管如何具体划分，总的特点是组织结构为职能型，即执行同一职能的工作人员属于一个部门，向本部门主管负责和汇报，发生跨部门交涉时由部门主管处理。
在这样的旅行社中，其业务工作主要体现在对旅游团（者）的接待工作和计调部的协调工作两方面。
在职能式的组织结构里，为同一个旅游团（者）服务的各个部门之间业务分工极其琐碎复杂，需要反复填写和审核各种合同副本、表格、单据等来进行信息沟通，这种信息传递方式繁琐、错误率较高。
当由于某些原因发生变动或差错时，需要跨部门协商，并往往要由部门主管出面，交易成本极其庞大。
尤其是在当陪同人员遇到问题时，由于计调员不能及时掌握全部信息，而且也无权作出决定，要经过部门主管研究和处理，再反映处理意见，不仅工作效率低下，更为重要的是降低了顾客满意度。
流程割裂严重，也使各职能部门之间的矛盾和摩擦加大，增加了企业的管理费用。
此外，机制不灵活，责任推诿，缺乏创新等也是这种组织方式的弊端。
根据企业流程再造的观点，可以利用信息技术，通过建立信息系统来彻底改变旅行社的接待业务流程和协调工作流程，以求旅行社工作的全新变化.外联部与外单位签订合作协议书及市场部与游客签约的同时，将资料输入数据库。
计划部依据数据库的信息，制定日程表并输入数据库。
外联部根据数据库的资料与外单位办理订票、订房、订餐等业务，并将结果输入数据库。
导游从数据库中获取旅游团（者）的详细资料，完成陪同业务。
接待部主管收到导游交来的结算单，与数据库中的资料核对，若符合即验收。
数据库收到签收信息后，即提醒财务人员付款。
由于电脑提示，单据填写的出错率会最低。
当由于某些原因出现变动或差错时，在电脑专家系统的协助下，业务员能直接与相关人员协商完成改动协调工作，而用不着汇报主管，再由主管跨部门去交涉。
计调部业务人员通过专家系统的协助，通过电话就能帮助在外陪同人员解决所遇问题。
在将来条件允许的情况下，还可以让陪同人员与数据库直接相联，这无疑又进一步减少一个中间环节，提高工作效率。
总之，通过流程再造后，旅行社的组织结构由职能式变成了流程式。
原来各部门之间错综复杂的文件往来变为了与数据库的单点接触，信息传递的环节减少了，各环节间的协调、监督
和控制成本降低了，顾客满意度也同时得到了提高。
另外，部门间的矛盾与摩擦得到了减缓，各部门更能有大量的时间和精力为提高旅行社的整体绩效而努力开拓本部门的业务。
例如财务部门不用再埋头于各类合同、单据之中，审核由部门主管把关，他们可以更多地投入到企业财务状况分析、融资或投资财务分析，以及客户信息审核等专业工作中去。
市场营销人员也将因信息系统的支持，而能致力于客户关系管理工作，不断地为企业开拓市场，等等。
再造后，旅行社拥有了工作根本改善的组织保证。
组织变革的同步工程及意义
组织变革的目的是使企业的工作绩效得到根本的改善。
单从组织结构上把旅行社改造为流程式组织还不够，还需要实施一系列同步工程，规范再造后组织的运行模式才能达到预期变革的目的。
3.1重新塑造企业价值观
与再造旅行社配套的新的企业价值观，应该体现3方面思想：①顾客至上。
要树立以顾客为导向的经营思想，了解并满足顾客需求，把对顾客的优质服务转化为旅行社的竞争优势。
②以人为本。
流程式旅行社要求员工是复合型的人才，具备现代知识、整体观念和敬业精神三项素质。
要求具有以人为本的管理理念。
③彻底改造。
再造旅行社的良性运行，要求根除分工思想派生的官僚主义作风，使实际行动与改革思想真正达成统一。
3.2重新设计工作方式
再造旅行社要求重新设计与新的组织结构相适应的工作方式。
其设计要求是：①要保证使员工技能、工作职责和工作热情充分结合起来为顾客创造价值。
②按业务流程来组织工作团队，工作团队的构造要求自然、完整和严密，便于协作。
③注意激励效应的设计，努力在提高顾客满意度和提高员工积极性之间取得平衡。
3.3重新设计考评体系
重新设计的考评体系包括：①从流程输出的内容出发，在质量和数量两个维度上来重新设置考评目标。
②从满足员工不同需要出发，重新设计奖酬内容。
③明确把工作绩效与奖酬内容相联系的分配制度。
④注重行为导向，规范员工行为方式。
⑤注重信息反馈，以确保考评体系的运行效果。
企业价值观、工作方式以及考评体系三者相互联系、相互影响，共同决定了旅行社在新的组织结构下的运行模式，只有在这3个同步工程相应完成的基础上，再造旅行社才能走上良性运行的正轨。
历经组织变革后的旅行社，其运行模式将发生全新的变化，孕育出较强的生命力。
1)组织层面发生变化。
工作单位由职能部门变为流程工作小组。
传统的职能部门将消失，员工将按业务流程来进行组织，员工不再为本部门负责，而是为整个流程负责。
同时，流程的复杂性将要求员工不断学习，由专才变成通才。
组织结构由垂直型趋向扁平化。
再造以后，流程小组具有较大的自主权，原来由中层管理部门代为决策的问题，现在都交由流程小组自行决策。
信息系统的利用也使战略管理层与业务流程小组能直接沟通。
由此，中层管理失去存在的理由。
此外，员工自我管理的加强，进一步促进了管理层次的减小和管理幅度的加宽。
2)制度方面发生变化。
考评标准以“活动”转变为结果。
员工考核的标准不再以工作时间和活动内容为依据，而是以员工活动的结果为依据。
只有当员工的工作能给顾客创造价值，员工才能获得相应的报酬。
晋升由表现转变为能力。
在新的组织里，工作表现与奖酬挂钩，而职务提升却与能力对应。
这样，才能确保职、能对称，提高管理的绩效水平。
3)人员角色发生变化。
员工角色从被动执行到主动参与。
新的组织为员工营造了一个自我管理、自我激励，并广泛参与流程管理和经营决策的范围，员工能在授权范围和责任范围内享有充分的自主权。
经理由监工变为教练。
组织变革后，工作特征呈现复杂化。
经理的监督职
能被削弱，员工的能力要求相应提高。
经理必须充当教练角色，向员工传授技艺，甚至辅导或鼓励员工持续学习。
4)价值观发生变化。
在新的组织中，价值观变化的最重要的表现是，员工认为自己在为顾客工作，一切从顾客的利益出发，而不是为老板工作。
员工会形成这样的一些信念：即我们的工作要让顾客满意；我们能得到报酬，是因为为顾客创造了价值；公司中的每份工作都很重要，我们必须承担责任，并主动解决问题；未来变化迅速，只有不断学习，才能适应未来。
