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中国企业对日本企业的并购的机遇与挑战近年来，随着全球经济一体化的加深和中国企业走出去战略的推进，中国企业对日本企业的并购活动逐渐增多。
这其中既有机遇，也存在着挑战。
第一，提升核心竞争力。
中国企业在并购过程中，往往可以获得一些高端技术、专利和品牌资源。
尤其是日本企业在汽车、电子、机械制造等领域具有较强的技术和品牌实力。
通过并购，中国企业可以快速获取这些核心技术和品牌，从而提升自己的核心竞争力。
第二，拓展市场份额。
日本作为世界第三大经济体，有着庞大的市场和强大的购买力。
通过并购日本企业，中国企业可以迅速进入日本市场，并且借助日本企业在当地的品牌和渠道优势，快速拓展业务，夺取更多的市场份额。
资源整合与优化。
中国企业在并购过程中，可以通过整合双方的资源和优势，实现资源的优化配置。
中国企业可以利用日本企业在供应链、研发、制造等方面的优势，提高生产效率和产品质量，降低成本，实现资源的优化与整合。
第四，人才引进与培养。
在并购过程中，中国企业可以通过引进和培养一批优秀的日本人才，提高自身的管理和技术水平。
中国企业可以借鉴日本企业在人才培养和企业文化建设方面的经验，促进自身的可持续发展。
第一，文化差异。
中日两国文化差异巨大，包括工作方式、价值观、管理理念等方面存在差异。
在并购过程中，双方往往需要进行大量的文化适应，这对于中国企业来说是一个挑战。
需要加强双方的文化沟通，促进理念的融合，实现企业文化的整合。
第二，市场竞争与监管。
日本市场竞争激烈，对外国企业的准入限制较多。
中国企业在并购日本企业后，需要面对来自其他竞争对手的挑战。
还需要遵守日本国内的法律法规，面对逐渐增加的监管压力。
品牌管理与品质保证。
日本企业在品牌管理和产品质量方面具有较高的要求。
中国企业在并购日本企业后，需要承接日本企业的品牌管理和品质保证体系，确保产品的品质和信誉不受损害。
第四，人员管理与干系人关系。
并购过程中，双方员工对于并购活动常常持有不同的态度和期望。
论日本公司结构治理的现状和改革黄桥日本经济经过战后的恢复,进入了高速成长期,并逐渐形成了独具日本特色的企业文化和治理结构,并一时受到世界各国的关注和推崇。
然而,随着泡沫经济的破灭,企业经营规模的全球化以及国际竞争的加剧,日本国内经济产生了产业空洞化,经济发展迟缓,从而在企业管理方面也凸现出了一系列问题。
尤其最近几年来日本政府和企业界对公司治理越来越关注,企图通过对公司治理结构的改革,恢复和加强日本企业的竞争力,通过真正意义上的分离,充分发挥公司董事会、监事会和高级领导层不同职务人员的不同领导作用,使以上三者相互协调和激励,最终达成企业的最佳整体效应,提高企业的竞争力。
日本经济在经历了泡沫经济崩溃之后,其企业治理方式受到严重质疑,曾一度受到日本企业广泛推崇的终身雇用制度和年功序列制度更是受到非议,一些企业甚至开始完全抛弃曾经辉煌一时的日本式企业管理方式,采用完全市场竞争型的欧美企业管理方式。
传统的日本企业治理结构开始面临严峻挑战。
一、日本公司结构治理的现状及发展趋势从二十世纪八十年代起,日本企业经营体制主要有以下特征:·以年功序列制为基础的职务和报酬体系·终身雇佣·企业中心主义(职工中心主义)·银行监控和企业相互持股九十年代后,日本企业受到泡沫经济破灭的影响,曾被日本企业奉为信念的日本经营模式由于受到经营环境变化和经济结构的调整,其成功的特征及特点逐渐失去作用。
其表现为: ①企业传统经营理念变化随着经营环境的变化和公司治理运动的兴起,大企业以追求“企业价值最大化”或“资本价值最大化”为经营目标。
一方面,日本企业依然保持着“企业持续经营、重视技术、生产至上及团队和自主行动”精神;另一方面,原来以企业职员为中心(企业中心主义)的企业经营理念被不断摒弃。
由于经营环境恶化,日本不少企业执行了对中年以上职工劝其自动退职的解雇措施,相当多的企业已开始执行基于业绩及能力评价基础上的报酬体制,年功序列制和终身雇佣制开始分崩瓦解。
日本企业的变革管理分析日本企业的变革管理分析引言：日本企业在上个世纪80年代经历了快速发展，并以其“经济奇迹”在全球范围内赢得了声誉。
然而，随着全球经济形势的变化和竞争加剧，日本企业也面临了许多挑战。
为了适应这种变化，日本企业必须进行变革管理，采取一系列策略来调整和提升自身的竞争力。
本文将对日本企业的变革管理进行分析，并探讨其所面临的机遇和挑战。
一、背景分析在全球化和信息技术的推动下，日本企业面临着来自其他国家企业的竞争压力。
他们需要适应市场的变化，并寻找新的发展机遇。
同时，一些传统行业如汽车、电子等也面临着技术和市场的变革，需要进行结构性的调整和创新。
二、变革管理策略1. 创新和研发：日本企业应加大对创新和研发的投入，积极引进先进技术和管理经验。
他们需要改变传统的研发模式，提高创新能力，并加强与各种合作伙伴的合作，以共同推动技术创新和产品升级。
2. 企业文化转型：日本企业应转变传统的组织文化，打破传统的等级制度和终身雇佣体制。
他们需要鼓励员工的创新和创业精神，激励他们主动参与公司的发展，并提供更多的培训和发展机会。
3. 海外市场拓展：为了寻找新的机会，日本企业应积极拓展海外市场。
他们需要加强与海外企业的合作，进行技术转让和资源共享，以提高自身的国际竞争力。
4. 结构调整和优化：日本企业需要进行组织结构的调整和优化，以提高效率和灵活性。
他们需要减少过多的层级和冗余的部门，加强内部协作和团队合作，以适应市场的快速变化。
三、机遇和挑战1. 机遇：全球化为日本企业提供了更大的发展机会。
他们可以利用全球资源，进入新兴市场，并寻找新的创新和增长来源。
同时，信息技术的发展为日本企业提供了更多的工具和平台，以提升生产效率和质量。
2. 挑战：日本企业面临着来自其他国家企业的激烈竞争，尤其是来自中国和韩国等新兴经济体的竞争。
他们需要提高自身的竞争力，不断提升产品质量和技术水平，以保持市场地位。
同时，文化和语言上的差异也是一个挑战，他们需要加强跨文化沟通和合作，以推动国际化发展。
日企团队管理方案作为一个日本企业，团队管理对于企业的发展至关重要。
一个成功的团队管理方案可以使企业的运营更加高效、提高决策制定的速度、提高员工的工作效率、促进员工之间的协作等等。
本文将介绍一些日本企业在团队管理方面运用的一些成功的实践。
1. 即时反馈机制日本企业非常注重细节，因此，他们的团队管理方案非常注重员工的行为和业绩。
团队管理者对于员工的行为、软实力和困难都有非常敏锐的洞察力。
当他们发现员工有表现不佳的时候，会及时给予反馈。
这种及时的反馈机制可以使员工更加清楚自己的短板所在，并且及时调整，进而提高工作效率和减少错误率。
2. 有效的沟通方式日本公司对于沟通方式非常注重。
因为日本文化认为，有效的沟通有益于团队的精神状态和组织的稳定，而负面的沟通则会引起团队成员之间的矛盾和不满。
在团队管理过程中，日本企业一般会采用以下几种沟通方式：•在面对面交流中注意礼仪和尊重。
•勇于发表自己的看法，但也要尊重别人的看法。
•定期举行会议，分享公司的目标和计划。
•定期举行心理辅导，为员工提供心理咨询和支持。
3. 团队建设和培训日本企业非常注重团队建设和培训。
他们认为，通过团队建设和培训，可以提高团队成员之间的默契程度，进而提高团队的工作效率。
同时，通过培训，企业可以提高员工的工作能力和专业知识，进而实现企业的长期发展。
具体来说，日本企业通常会采用以下方法进行团队建设和培训：•借助技术培训，提高员工的专业技能和知识。
•鼓励员工参加专业的学术讲座或者培训。
•举办公司内部的团队建设活动，提高团队成员之间的默契度。
4. 共享价值观共享价值观在日本企业的团队管理方案中非常重要。
在日本企业中，每个员工都必须按照公司的价值观来工作和思考问题。
这些价值观通常是在公司文化中被广泛传播的。
共享价值观可以帮助员工更好地融入公司的文化，加强企业和团队之间的联系和沟通。
5. 简洁的流程和规则日本企业的团队管理方案通常采用简洁的流程和规则。
日本企业的再兴之路日产汽车公司改革重组留下的启示对于日本经济而言，20世纪90年代确实有令人不堪回首之感，反复的景气衰退使日本经历了战后从未有过的巨大挫折，其经济十年停滞不前。
然而，进入21世纪以来，经济形势已大有改观。
从2002年开始到2004年，国内生产总值（GDP）实际增长率已连续三年保持正增长，景气恢复持续时间之长为多年所不见。
日本经济出现如此巨大的变化，标志着产业结构的调整已见成效，同时也是企业部门经营状况普遍大有改善的必然结果。
据有关资料统计，日本制造业的经常收益从2002年开始由减少变为增加，2003年比2002年增加了近10倍，达2.5万亿日元；[1]2002年经常收益仍然处于减少状态的非制造业，从2003年开始也转为大幅增加。
与此同时，企业的面貌也普遍发生了许多出人预料的变化，设备过剩、债务过剩以及人员过剩的现象已经大为缓解，而研究开发以及风险投资的迅速增加已经成了新的关注热点。
这些新的动向表明，日本企业正在为日本经济的发展注入一股新的活力。
那么，日本企业究竟是怎样走上再兴之路呢？它的再兴又留下了哪些值得注意的经验呢？我们在此不妨以日产汽车公司为例，做一个具体的考察和分析。
一日产汽车公司的衰落众所周知，在世界汽车制造行业中，日产汽车公司是一家久负盛名的大企业。
在20世纪90年代以前，它曾蒸蒸日上，在不同时期都留下了荣光无限的历史业绩。
早在战后恢复时期，日产汽车公司曾捷足先登，抓住由朝鲜战争带来的“特需”时机，更新生产设备，引进国外先进技术，使生产能力很快恢复到战前最高水平。
进入60年代后，面对日本经济全面起飞的大好形势，日产汽车公司对汽车工业发展的前景充满信心，着手确立大批量生产体制，先后建立了生产轿车和卡车的专门厂家，不仅吞并了王子汽车公司，还投资建立了新的工厂，从而使汽车年产量迅速增加，在60年代末一举超过100万辆，并连年创造了出口第一业绩。
进入70年代后，国内外市场条件的急剧变化和石油危机的发生使日产汽车公司的成长曾一度有所放慢，但通过一系列的调整在短时间内摆脱了困境，汽车年产量在1975年又迈上了一个台阶，突破了200万辆大关，在日本汽车总产量中所占比重由1970年时的26%提高到29.9%，[2]大有赶超丰田汽车公司的气势。
日本企业管理制度日本企业管理制度在全球范围内享有盛誉。
作为世界上最具创新性和竞争力的企业之一，日本企业在管理制度方面具有独特的优势。
这里将介绍一些日本企业管理制度的特点，并对其管理理念和方法进行分析。
一、组织结构日本企业的组织结构通常以“部门制”为主，每个部门都有自己的职能和责任。
在部门之间，通常通过“横向沟通和协作”的方式来进行合作，而不是严格按照层级关系执行指令。
这种组织结构有利于提高企业的灵活性和快速反应能力，对于满足不断变化的市场需求非常有效。
此外，日本企业还注重组织内部的民主化和平等化，通常采用“上下结构扁平化”的管理模式。
领导和员工之间的沟通是平等的，员工享有一定的自主权和决策权。
这有利于激发员工的创造力和工作积极性，提高企业的竞争力。
二、管理理念日本企业的管理理念主要包括以下几个方面：1. 以客户为中心：日本企业非常注重顾客的满意度和需求。
他们通常将顾客的需求放在第一位，以此为核心来设计产品和服务，并持续改进产品质量和服务水平。
2. 追求卓越品质：日本企业对产品质量有着很高的要求，他们追求“零缺陷”的生产和服务，致力于提供顶尖的产品和服务。
3. 重视员工发展：日本企业非常注重员工的培训和发展，他们通常会为员工提供各种培训和职业发展机会，以激励员工的创造力和潜力。
4. 强调团队合作：日本企业注重团队合作和共同进步，他们通常采用“共同目标、共同责任”的管理模式，鼓励员工之间的合作和协作。
5. 追求持续改善：日本企业坚信“不断改进、永无止境”，他们注重持续改善和创新，不断提升企业的竞争力和市场地位。
三、管理方法日本企业通常采用以下一些管理方法来提高企业的竞争力和效率：1. 专业化分工：日本企业通常会将生产和服务分解成若干个环节，然后由专业的团队来负责。
这有利于提高生产效率和产品质量。
2. 基于数据的决策：日本企业非常注重数据的分析和运用，他们通常会采用各种数据分析工具和模型来进行决策，以此提高决策的科学性和准确性。
日本连锁企业的经营策略在日本，数不胜数、一家紧邻一家的连锁店让人眼花缭乱。
企业为追求利润最大化，似八仙过海，各显其能。
其经营策略更是花样不断翻新，如：(1)开店的策略。
要想办好一家连锁店，不能只凭主观愿望，而需要做好周密的前期准备工作。
总部在店铺扩张前，要对未来店铺所在地的区域特征，包括商业人口、户数、就业比率，甚至还有第一产业、第二产业和第三产业的就业比率等进行详细调查。
此外，还应清楚地掌握有关竞争对手的状况，竞争店铺的开业时间、店铺面积、销售额等都要了解得清清楚楚。
伊藤洋华堂的集中开店策略可以说别具一格。
他们在某一个区域内密集地开几家店铺，互相在商图内有所交叉，目的就是让其他的连锁集团在这里无法立足；与其让竞争对手到这里开店，不如自己把地盘先占了。
如他们在千叶县一个半径2公里的地区内就开了六七家商店，形成了一个密集的店铺网，其他公司看到这样的网，绝不会试图进来分一杯羹。
像这样的集中开店事先必须做好大量调查准备工作。
伊藤洋华堂的原则是，不管建多少店铺，一定要争取获得最高利润，而且还要为将来的竞争做好准备。
他们在开店前先确定店长这一层的人选，然后调查部门首先要调查附近的竞争对手，研究一下竞争店铺商品的陈列也很重要，因为要考虑到店铺陈列如何区别于其他商店，还要对居民区进行间询调查、观察上下班的人如何穿着、进行年龄统计等，有了这些详尽的调查就会尽可能地避免决策失误。
在商店开始营业前一周，总部要来人和店长一起进行柜台检查，开业前三天再进行一次检查，在开业时还要按照广告宣传单进行最后的确认。
除了自己开店外，伊藤洋华堂主要依靠加盟店和兼并其他企业来发展自己的规模。
著名的7—1．1便利店便是通过1991年收购美国修士兰公司而一跃成为世界上店铺数最多的连锁店的。
1994年，伊藤洋华堂还兼并了日本的3家公司，使集团像滚雪球般发展壮大.(2)配送中心社会化．连锁经营离不开配送中心。
配送中心有自建配送中心和社会化配送中心，是自建配送中心，还是借助外部力量?日本两者兼而有之，而且效果都不错。
日本企业管理制度日本企业管理制度是指日本企业内部的组织管理结构和规章制度。
作为世界上具有竞争力和声誉的管理制度之一，日本企业管理制度以其“精益”、“灵活”和“高效”的特点，受到了国际企业的关注和学习。
一、日本企业管理制度的基本特点1、具有高度的组织纪律性。
日本企业普遍实行集团化管理，组织有明确的层级，人员心服口服，对组织极具凝聚力。
2、崇尚“以人为本”的管理理念。
日本企业普遍注重员工的发展，采取了一系列的人本管理措施，如定期的员工培训、职业生涯规划等。
3、鼓励创新和改善。
日本企业倡导改进和创新的精神，员工被鼓励提出改善性建议，以提高企业的生产效益和各项管理水平。
4、重视企业文化。
日本企业内部非常重视企业文化的建设，使得员工在工作中能够充分发挥自己的才能和潜力，形成了企业独特的文化氛围。
5、推崇“持续改善”。
日本企业管理制度倡导持续改善的理念，注重细节，并采取了一系列持续改善的手段和方法。
二、日本企业管理制度的主要内容1、组织结构日本企业管理结构通常采用“上下倒三角形”的层级结构，上层领导较少，下层员工较多。
在这种结构下，上层领导可以更好地管理企业，下层员工可以更好地得到指导和监督。
2、管理体系日本企业通常实行企业集团管理，集团内部的企业相互协调和合作，共同推动集团及其所属企业的发展。
3、人力资源管理日本企业非常重视人才的培养和激励，实行“内部晋升”的管理模式。
同时，企业还实行了一套完善的员工招聘、培训、激励和福利制度。
4、质量管理日本企业非常重视产品的质量，实行全员质量管理制度，对产品的质量进行全过程控制。
5、持续改善日本企业一直在强调持续改善，对企业内部的各个方面进行频繁的评估和改进。
6、创新管理日本企业非常注重技术创新和管理创新，在企业内部形成了一套科学的创新管理机制。
7、风险管理日本企业普遍实行了完善的风险管理制度，对各类风险进行全面的管控。
8、企业文化日本企业一直在强调企业文化的建设，注重文化塑造对员工影响力。
日本企业业务重组的管理策略作者：孙明贵王滨来源：《当代经济管理》2008年第07期[摘要]近年来，在业务重组上出现了许多新的迹象，不是局限于对业务的简单调整和改革，而是出现了“顾客满足”、“从根本上”、“重新审视”等新的关键词。
日本企业的实践证明，业务重组的失败率很高，失败的主要原因是偏离了顾客满足，因此，只有建立在企业利益与顾客利益相一致基础上的业务重组才可能取得成功，文章根据国外企业的实践，总结业务重组成功的关键因素和途径。
[关键词] 日本企业；业务重组；管理策略[中图分类号] F112.2［文献标识码］Ａ[文章编号] 1673-0461(2008)07-0076-04一、大和运输：在“真实的瞬间”体会顾客需求任何企业都要发展业务，业务重组的原因在于原有业务不够理想，在反思传统业务以及业务重组的过程中，关键是如何看待业务的来源和导向等问题。
传统观念认为业务产生顾客，现代观念则认为顾客创造业务，没有顾客，业务就成了无源之水，不可能有生命力。
因此一家企业要想长期发展就必须获得顾客的支持，顾客支持与否又取决于顾客如何对待本企业的产品或服务。
顾客作为购买者，在决定产品或服务购买时他首先要考虑的是与企业将要发生的利益关系，这种利益关系对顾客而言比较真实和具体的就是满足感。
由此可见，企业与顾客之间的利益关系最终表现在顾客满足的程度上。
业务重组必须立足于顾客满足这一出发点并坚持以顾客满足水平衡量业务重组的成效。
大和运输公司在这方面的经验值得学习。
作为日本货物快运行业的先进企业，大和运输在泡沫经济破灭后严重的经济不景气的环境下连续多年保持了效益增加，其成功的重要举措就是公司开展了“社风刷新运动”。
大和运输公司的社长在谈到该运动的原因时指出：“公司的结构、体系以顾客第一为导向，把顾客服务作为第一要务还不够充分，必须上升到顾客满足，服务行业的顾客满足是无止境的。
”社风刷新运动的最大目的是实现顾客满足，如果能够实现顾客满足，销售额、利润都随之而来。
大和运输向员工强调与顾客之间的接触虽然很短暂，但却是“真实的瞬间”。
为了在这一瞬间中赢得顾客，公司对员工行为作出了很多具体规定，比如，当顾客光临营业部时，员工必须帮助顾客拿行李，货物必须用胶带捆绑结实等，而且强调这些工作即使上司没有吩咐也应该自觉地去做。
大和公司通过“社风刷新运动”改变了公司风气和员工的工作观念，结果证明效率明显提高。
员工人数从原来的372人减少到80人，292人被重组。
[1]如果不修正工作观念，员工总会认为昨天干的工作，在今天和明天也同样需要。
实际上并非如此，在转变观念后，人们发现以前干过的工作很多是没有必要的。
这样以来就可以及时发现存在于企业身上的浪费的、多余的工作，业务重组的必要性和措施也就明确了。
大和公司的计时工过去因为工资率低，工作上总是拖拖拉拉，因为延长工作时间可以多拿工资。
改革以后，公司提高了工资率，工作时间缩短了，对员工和企业带来了双重效益。
可以说，大和运输公司连续多年的高收益正是业务重组的结果。
二、东芝电器：从根本上重新审视企业业务重组往往在企业面临困难时最迫切，90年代以后长期的经济不景气促使日本的许多大企业开始发生深刻的变化，日本著名的企业——东芝也在经营方式的革新上做出积极探索，这些变化已经在VTR（录像机）等商品上表现出来了。
泡沫经济时期，由于市场购销两旺，很少有企业关心顾客，当时只有东芝在市场上销售附带卫星接收调谐器的VTR产品。
东芝公司一度把这种做法看成是企业的高附加价值战略，实际上到泡沫经济破灭的1991年，这种高附加价值战略就走到了尽头。
战略失败的原因之一是东芝在战略选择中只考虑企业的擅长和优势，没有深刻反应顾客的要求，因此这种战略不可能走很久。
以企业的擅长确定发展战略往往是由于产品观念作怪，很多企业不能从自己生产的东西中超脱出来，尤其是生产实体产品的企业更是如此。
东芝影像媒体事业部的技术负责人在回顾东芝走过的道路时说：“顾客追求的方向发生了变化，必须改变东芝是制造硬件产品的这一理念。
”如果能够超越传统产品制造的限制，公司会发现其实可以发展的道路是很宽的。
在新观念的指导下，东芝向市场推出了BF1和F1等四种机型的VTR新产品。
[2]东芝的VTR新系列产品在开发过程坚持从零点出发，不受传统思想的束缚，立足于顾客需求为业务重组找到了新的途径。
东芝公司在VTR新系列产品在开发过程把主要精力放在提高三倍特写时的画质上。
影像媒体事业部的技术负责人在解释时说：“VTR在实际使用时通常一大半都采用三倍特写的方式，老机型往往在三倍特写时画质大幅度降低，因此产品开发的关键是提高三倍特写时的画质。
”不要小看这一发现，如果不是立足于顾客，东芝不会把主要精力放到这一方面。
松下公司在总结经验时认为：只有将大脑状态设置为零，完全从顾客出发，才能保证产品开发的成功。
为了提高三倍特写的画质，东芝开发了专用磁头，不仅扩大追踪摄影幅度、提高了画质，而且大大减少了操作按钮，取而代之的是增加了自动功能。
东芝公司一贯具有重视产品性能的传统，在此基础上，通过面向市场的产品改进，业务工作发生了显著变化，不仅降低了制造成本，缩短了制造工序，零部件的数量也比原有机型减少了一半。
当然，东芝公司的业务重组并不只是拘泥于技术层面，对组织运作也进行了较大改革，比如尽可能将决策权下放到现场，公司认为决策权能否接近终端市场是影响决策质量的关键。
三、日清食品：将产品制造与顾客联结起来日清食品公司从1993年10月开始发起了一场持久的业务改革运动，取得了显著的成效。
1993年该公司推出了“拉王”等杯装方便面，由于受到顾客的青睐，公司在不景气时期维持了高水平的利润，特别是在“拉王”以后推出了“在常温下能够保存的生面”这一新品种，公司的利润得以长期保持，这一成绩的取得主要归结于业务改革。
日清食品的社长认为：“现在必须从零点出发重新确立企业的目标，必须构建克服大企业病的体制。
”在1994年新年之际发布的《日清员工10条准则》明确提出把顾客满足作为企业追求的主要目标，另一方面，公司又把克服本位主义等大企业病作为重要目标。
[3]作为业务改革的核心举措，1994年日清公司实施了“ECR后勤”。
ECR是指市场的快速反应，后勤则代表了现代物流，因此“ECR后勤”是通过POS数据等信息的利用，使研发、生产、采购、销售等各部门围绕顾客满足同步协调的、以提高商品活力为导向的经营系统。
日清食品的社长在解释这些改革的目的时说：“原本意义上的顾客满足就是以适当的时间、适当的场所、适当的价格向消费者提供适当的产品，但是现实是很难做到的，零售商推销顾客不愿意要的东西，批发商将不平等契约强加于零售商，我们生产厂家为了制订月底的对策也只能生产不畅销的产品，这种局面必须改变。
”传统的业务流程是从上游出发，厂家的销售计划与生产计划合而为一，现在则必须根据下游的销售情况决定产品的生产。
要实现这一转变，库存是基础，按照这一思想，物流的作用就是补充库存。
这项改革要求所有的部门在产品制造的观念上要发生180度的转变，而且涉及零售、批发诸环节。
具体地说，为了提高在零售现场的活力，首先需要向零售商提供软件支持。
其目的是以POS数据为基础，有效率地配置畅销商品，减少货架商品的陈列，防止商品脱销和特定商品的滞销。
虽然大型便利店都有自己的信息系统，但是大多数刚刚从使用POS起步。
由于数据使用不充分，日清食品公司提供了许多知识支持。
在零售商与批发商、批发商与厂家之间引入EOS（电子采购系统），尽可能压缩难以管理的中间流通库存，从而向更加接近于订货型生产的方向转变。
如果能够发挥作用，销售工作不是向批发商发出商品，而是把主要精力放到唤起消费者的购买欲望、提高商品周转率等方面。
毫无疑问，生产环节也必须采取更加细致的对策，从1994年开始，除了年终年末，工厂不再实行连续两天以上的连休制度。
如果考虑工厂的开工效率，将开工日集中起来是有利的，但是，如果有连休，商品生产日期就有可能连续一周是空白，对消费者而言只能买到生产日期更早的商品。
消费者更喜欢购买新鲜的商品，如果生产日期过长就使保存性食品失去了市场意义，因此必须满足消费者的要求。
另外，每天的生产量如果是平准化的可以提高效率，但是，购买方由于收到降价、促销、季节等因素的影响，购买量是不一致的，为了适应这种变动，日清公司在1994年构建了一套弹性生产系统。
由于压缩了中间库存，降低了物流费用和采购费用。
另外，该公司还开发了更适合物流的容器，实行采购共同化以及从海外采购等措施。
日清食品负责人认为：“公司这种组织难以适应时间的变化，当它产生时就已经老化了，如果目的改变了，原来的组织就不起作用了。
固定化的组织只是为了保全员工本身，发挥的是负面作用。
”“ECR后勤”的一大特长是可以汇集开发、生产、采购、销售等部门的人才，打破部门之间的界限。
该公司准备用ECR后勤动摇组织的框架。
日清食品公司为了动摇组织框架，提出了废弃作为组织基本单元的“课”的设想。
原来，日清食品公司除普通员工之外还设有部长、课长等岗位，而且，所有的管理岗位都采用年薪制，通过与社长面谈决定年薪的高低。
这一设想的目的是通过组织缩小化来克服本位主义。
日清食品公司的优势在于竞争上的攻守能力，1990年公司实行了品牌经理制度，在企业内部引进品牌之间竞争机制。
通过品牌经理之间的相互竞争使老产品的销售局面得以维持。
另一方面，全新商品开发上日清食品公司能够抓住消费者的潜在需求，管理者能够经常地意识到消费者的存在也是日清食品公司的强项。
四、松下电器：大幅度重组间接部门在一家公司中如果要说：“所有的工作都是必要的，每一个人都在拼命地努力工作”是很难的。
但是，松下电器公司企划部门的领导人认为“今后不只是部分最佳，最重要的是做到总体最佳，消除没有必要的工作，按照重要程度安排工作就会使哪些没有必要的工作表露出来。
”在上述思想指导下，松下公司决定推行业务重组。
在这之前，松下公司通过追求部分最佳曾渡过难关，员工积极地工作，委任的工作能够全力以赴，其他企业望尘末及。
但是，这种思想之所以能够解决基本问题，是因为以家电为中心的电机行业都在顺利地成长，松下公司没有遇到恶劣的环境。
但是，现在企业的经营环境发生了很大变化。
日元汇率大幅度升值，美国制造业重新抬头，亚洲各国奋起直追，一方面要避免国内空洞化，又要不断地扩展企业，公司面临着许多棘手的困难。
另一方面，从技术上看，AV产品实现了模拟式向数字式转变，松下保持的优势面临着动摇，因此必须放弃过去天真的期望，从根本上推进企业的业务改革。
松下公司的业务重组有很多值得评价的地方，例如，MIT’93。
其含义是指松下公司发起的时间削减运动，该运动将1989年平均2050小时的工作时间减少到1993年1800个小时。
