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顾客价值的企业核心竞争力分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业想要脱颖而出并取得持续的成功，关键在于能否深刻理解并有效地创造顾客价值。
顾客价值已成为企业核心竞争力的重要组成部分，对其进行深入分析具有重要的现实意义。
顾客价值，简单来说，就是顾客从企业提供的产品或服务中所获得的利益与付出的成本之间的差值。
当顾客所获得的利益大于其付出的成本时，顾客就会感到满意，从而有可能成为企业的忠实客户。
反之，如果顾客感到所获得的利益小于付出的成本，他们可能会转向其他竞争对手。
那么，顾客价值是如何成为企业核心竞争力的呢？首先，顾客价值能够帮助企业吸引和留住客户。
在众多的产品和服务可供选择的情况下，顾客往往倾向于选择那些能够为他们提供最大价值的企业。
如果一家企业能够准确地把握顾客的需求，提供超越竞争对手的价值，那么它就能够吸引更多的新客户，并保持现有客户的忠诚度。
例如，苹果公司的产品不仅在技术和设计上领先，还为用户提供了便捷的操作体验和优质的售后服务，从而吸引了全球大量的忠实用户。
其次，顾客价值有助于企业提高市场份额和盈利能力。
当企业能够为顾客创造更多的价值时，顾客愿意支付更高的价格，企业的销售额和利润也会随之增加。
同时，满意的顾客还可能通过口碑传播为企业带来更多的潜在客户，进一步扩大企业的市场份额。
比如，海底捞以其出色的服务体验，在餐饮市场中占据了一席之地，并且获得了较高的利润。
再者，顾客价值能够促进企业创新。
为了不断满足顾客日益变化的需求和期望，企业需要不断创新产品和服务。
这种以顾客价值为导向的创新，能够使企业更好地适应市场变化，推出更符合顾客需求的新产品和新服务，从而在竞争中保持领先地位。
例如，共享单车的出现，就是为了解决城市居民短距离出行的痛点，提供了一种便捷、环保的出行方式。
然而，要创造和传递顾客价值，企业需要从多个方面进行努力。
企业必须深入了解顾客的需求和期望。
这需要通过市场调研、客户反馈等手段来收集信息，分析顾客的行为和偏好。
顾客价值的企业核心竞争力分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出并保持长久的竞争优势，理解和满足顾客价值是至关重要的。
顾客价值已成为企业核心竞争力的关键因素，它不仅影响着企业的市场份额和盈利能力，还决定着企业的生存和发展。
顾客价值，简单来说，就是顾客从购买的产品或服务中所获得的利益与所付出的成本之间的比较。
当顾客认为他们所获得的利益大于所付出的成本时，他们就会感到满意，从而更有可能成为忠诚的顾客，并为企业带来持续的收益。
反之，如果顾客觉得所付出的成本高于所获得的利益，他们就可能转向其他竞争对手。
那么，顾客价值是如何成为企业核心竞争力的呢？首先，满足顾客价值能够帮助企业吸引新顾客。
在信息高度发达的今天，消费者在做出购买决策之前，往往会进行大量的比较和研究。
如果一家企业能够提供独特的、满足顾客需求的产品或服务，并且让顾客感受到其价值，那么这家企业就更容易在众多竞争对手中脱颖而出，吸引到新的顾客。
比如，智能手机市场竞争激烈，一些品牌通过不断创新，提供更出色的拍照功能、更流畅的操作系统和更长久的电池续航能力，满足了消费者对于手机性能和使用体验的需求，从而吸引了大量新用户。
其次，提升顾客价值有助于提高顾客忠诚度。
忠诚的顾客不仅会重复购买企业的产品或服务，还会积极向他人推荐，为企业带来口碑效应。
当顾客在与企业的交易中获得了超出预期的价值，他们会对企业产生信任和依赖，不愿意轻易更换品牌。
例如，某些知名的电商平台，凭借其便捷的购物流程、丰富的商品种类、优质的客户服务和快速的物流配送，为顾客创造了极大的价值，从而拥有了一大批忠实的用户。
再者，注重顾客价值能够使企业更好地应对市场变化。
市场需求是不断变化的，顾客的期望和偏好也在不断演进。
如果企业能够密切关注顾客价值的变化，并及时调整产品或服务，就能够适应市场的动态，保持竞争力。
比如，随着环保意识的增强，消费者对于绿色、可持续产品的需求增加。
企业如果能够迅速响应这一趋势，推出环保型产品，就能满足顾客新的价值需求，抢占市场先机。
顾客价值的企业核心竞争力分析随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁,企业越来越认识到争取市场、赢得并长期保留住顾客的重要性,这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。
然而,在企业的实际经营运作中,往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上,而将顾客当成与企业无关的资源,从而忽视了企业的战略目标,即满足和留住顾客。
这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化,无法开拓新的市场,另一方面也使得原有顾客的满意度下降,失去现有市场份额。
结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。
因此,为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在,研究顾客价值对企业核心竞争力的影响,对于企业的发展具有重要意义。
1.对顾客价值概念的界定关于顾客价值的研究,兴起于20 世纪90 年代。
目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识,不过大体可以认为,顾客价值指的是顾客感知价值(Customer Perceived Value) ,是感知利得( Perceived Benefits) 与感知利失(Perceived Sacrifices) 之间的权衡〔1〕。
感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。
如此一来,提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。
而对顾客价值进行权衡和评价,目的是寻求顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。
构筑与强化核心竞争力是企业生存和发展的必要条件。
从表面上看,一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质,然而能在全球竞争中得以成功的企业,不论是西方公司还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似的成本水准和品质标准,彼此间并无太大差异,无法形成重大的优势,因此,从长期发展的角度而言,一个企业竞争力的强弱,关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力,并在动态的竞争中强化这种专长,通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会,以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。
2.顾客价值与企业核心竞争力之间的关系顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物,它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。
由于顾客价值概念的提出,企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。
企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带,不仅可以制造较大的市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。
顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。
目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。
顾客价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的关键考虑因素,是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需显示优势的一次重大飞跃。
企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础顾客价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。
如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代,那么该企业所创造的顾客群体,就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代,同时由于在现有市场或者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争,就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其它经营者所抢占,企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。
只有企业拥有较强的核心竞争力,其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制,才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳定的收入和利润来源,而不会被竞争对手所夺取。
企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障企业核心竞争力往往具有下列特征: (1) 价值优越性。
企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
(2) 不可交易性。
无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
(3) 难以替代性。
核心能力受到替代品的威胁相对较小。
由于企业核心竞争力具有以上特征,当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后,可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市场壁垒,特别是核心竞争力的创建学习型组织,在企业的不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识,可以为企业在所创造的顾客群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障〔2〕。
3. 基于顾客价值的企业核心竞争力管理实施顾客关系管理,理顺顾客与企业之间的联系企业必须清楚地知道顾客在购买产品是如何考虑得失进行选择的。
如果一个企业寻求的是最大化顾客价值,就必须了解消费者的购买动机,也就是了解是什么促使他购买你公司的产品:是价值、习惯、身份还是情感如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的,将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。
那些只关注产品战略企业之所以被市场淘汰,就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。
而只有当顾客感到下一次仍愿意购买该企业产品(或服务) 时,企业才是一个好企业。
当然,是什么使顾客购买企业的产品取决于是首次购买还是重复购买,他们关注的重点会有所不同。
企业可以调查现有顾客,也需要调查那些没有购买的顾客他们为什么没有购买你的产品,这对于分析企业核心竞争力非常重要。
首次购买的顾客可能更关注价值和品牌,而当他愿意重复购买时,说明他已经与公司建立起了联系———即保持性又让他回来了〔3〕。
因此,如果一个企业还处在一个建立顾客基础的阶段,则它需要集中于弄清是什么带来的新顾客;对于一个相对成熟的企业,最重要的是去理解顾客与企业间建立起了怎样的联系。
理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要,就可以知道企业应该采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或是保持性联系,最后的结果是企业管理的不再是产品,而是顾客关系。
找出顾客最关注的价值领域顾客在购买产品时,关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品好服务。
什么是好产品好服务这不是企业想象出来的,而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。
因此,企业必须分析与顾客建立起联系,要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么,还要考察这些价值领域受哪些因素影响。
比如,顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之品牌由哪些因素组成公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系。
分析竞争对手状况分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。
通常,一个市场上会存在众多的竞争对手,理解谁是你的主要竞争对手以及他们是如何吸引顾客的也至关重要。
因为每个企业现有的顾客群代表了其产品和服务的所有可能顾客的子集,企业通常会有两个努力的目标:一是最大化从当前顾客处获得的收益,二是增大顾客总量〔4〕。
当然,你的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。
分析谁是主要竞争对手除了传统的方法外,同样可以从顾客处获得信息,这就需要与顾客进行沟通,了解在你的顾客心目中谁会是你的竞争对手。
如果你的顾客停止从你这里购买产品或服务,你必须弄清楚他们会另外做什么。
是从别处购买相同的产品或服务还是从别处购买相似的产品或服务或者他们根本就不再消费此类产品或服务顾客对这些问题的回答可以找出在你所处的市场上谁是你的关键竞争对手以及他们是通过何种方式满足顾客需求而把顾客从你那吸引走的。
这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题: ①你为顾客解决了什么问题,还有没有别的解决方式②你的顾客从你的企业中获得怎样的利益,从别的企业中能否更好地获得这些利益通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较,企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象,也会了解到自己的主要弱点以及下一步努力的方向,做到比竞争对手更能满足顾客的需要。
集中资源于关键领域从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键;一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素;另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。
企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方———关键的价值领域。
要知道,平均投入到产品或服务身上,最终的产出不会是均等的。
只要理解了是什么促使顾客与企业发生关系,就应该在哪儿投资。
这样,企业可以最佳地分配自己的战略资源,从而最大化顾客价值。
过去传统企业习惯于将资源集中于自己认为最需要发展的地方,认为自己最弱的领域都需要提高。
例如,假如企业与竞争对手相比在价格折扣方面做得弱一些。
但如果你的顾客根本不在意价格打折,也就是说价格因素并不是顾客关注的重点,那么致力于去提高自己在价格折扣方面的政策岂不是浪费资源而不会有任何效果。
所以,对企业来说,集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的,也最能产生效益。
4.结语从上文分析可知,顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。
企业所获取的核心竞争力,必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值,在不断降低成本的同时,保证价值的有效传递,保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响;对现有产品和服务进行不断改进,以提高产品和服务的价值含量;不断开发研制新的产品和服务,以满足顾客价值的新需求。
唯有如此,才能保持企业在长期的市场竞争中处于优势地位,满足并留住顾客。
