内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011蒙牛集团绩效管理制度汇编起草人：孙向东审核人：吴云审批人：宋春梅文件实施日期： 2011.4.27内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司行政管理系统 发布内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 绩效管理制度汇编编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011起草人：孙向东审核人：吴 云审批人：宋春梅文件实施日期： 2011.4.27内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司行政管理系统 发布目录一、集团公司责任状管理制度 (2)二、蒙牛集团各级人员考核管理制度 (16)三、蒙牛集团考核标准管理制度 (22)四、蒙牛集团系统配合满意度测评方案 (29)五、蒙牛集团闸口管理制度 (33)六、蒙牛集团年度绩效档案管理制度 (39)七、蒙牛集团台帐运行管理制度 (51)八、蒙牛集团日清管理制度 (59)九、蒙牛集团三工转换管理制度 (64)十、蒙牛集团人力资源管理考核制度 (69)一、集团公司责任状管理制度编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011-（1）-01 目的为规范集团公司各级管理者的责任状签订、运行、管理及考评工作, 进一步明确目标责任机制，指导管理层人员有序、高效地开展工作，同时保证集团各单位责任状考核体系运行的统一性、规范性和实效性，激发各级管理人员的工作积极性，特制订本制度。
2 适用范围适用于集团公司各系统、中心、室及下属单位。
3 文件换版说明本制度对编号为：Q/MN-JT/GL4.2.1-1-2010-0的《集团公司责任状运行管理制度》中的指标、权重、激励条款、收入条款、年底年薪兑现设置增加了新的管理要求。
该制度下发之日起，原制度废止。
4 工作职责4.1 人力资源中心负责制定、修订完善集团公司责任状运行管理制度，以便规范集团责任状的签订、执行及兑现情况。
负责依据责任状运行制度要求对集团公司各单位责任状的运行进行培训指导和监督检查，针对不符情况给予纠正。
负责总裁直管人员、行政副总裁分管人员、总裁助理分管人员的责任状制订以及责任状考核结果的兑现。
负责对各单位第一负责人直管人员责任状签订内容及月、年度考核结果的审核。
4.2 各单位／部门第一负责人负责监督本单位/部门责任状签订运行的有效性和规范性，保证责任状中责、权、利对等；保证责任状工作目标具有挑战性、并层层分解；保证责任状条款内容设置合理，具有可操作性，能够对实际工作结果进行有效控制和激励。
4.3 各单位主管考核部门/人员依据集团公司的责任状运行管理制度执行本单位内部的责任状管理、考评等各项工作，另系统责任状归口部门负责将集团责任状管理制度向所辖各事业部有效推行。
负责组织本部门所辖范围内各级管理人员责任状的签订、管理、运行、考评、薪酬兑现及日常监督检查工作。
负责向集团公司责任状管理部门进行对接责任状运行过程中的相关事宜。
负责本单位二级以下层级责任状的起草、签订、运行工作，并承担相应管理责任。
4.4 责任状签订人员负责起草本岗位责任状草稿，并与上级沟通协商确定责任状各项条款设置，最终签订责任状并实施。
5 责任状签订范围集团总部各单位及各系统副部级（含副部）以上人员、驻外事业部主管级（含主管）以上人员必须签订责任状，其他人员不作要求，各单位可根据管理需要自行选择签订。
6 工作流程图1：责任状运行流程图7 责任状制订要求7.1 制订依据集团公司的组织架构及各单位/部门/岗位的隶属关系。
集团公司整体方针目标及战略规划。
本单位/部门的年度目标指标。
本岗位职责或职位说明书。
客户需求或阶段性重点工作。
7.2 制订时间本制度规定签订范围内的所有人员，需在1月31日前签订完毕本年度的责任状。
中途上岗或入职人员最迟需在试用期结束后一周内签订并运行责任状，对于如无试用期的中途上岗或入职人员，则要求在正式上岗后两周内签订运行责任状。
7.3 责任状内容及相关要求7.3.1 职责即岗位职责，是指本岗位所承担的职能与责任。
根据公司整体战略划分设置单位职责，该职责与人力部门确定的部门职责一致。
7.3.2 权限即为完成职责而提供的权利保障，权限与职责遵循对等原则。
7.3.3 利益指该年度享受的薪酬与福利待遇。
如无特别规定即全面执行人力资源中心出台的工资方案与福利制度。
7.3.4 岗位年度目标依据本岗位职责制定年度内需开展的具体工作，一般以表格形式体现。
要求明确“工作项目、工作目标、权重、收入设置、激励条款设置、考核周期、数据提供部门”等内容，具体要求如下：（1）工作项目工作项目按照岗位职责、上级交办及客户需求设置，全面体现责任人所承担职能的主要KPI指标，KPI指标应与本单位战略目标相结合。
工作项目可包括专项工作、特殊奖罚、闸口工作、协同指标。
专项应包括责任人所承担职能的主要KPI指标，不得出现漏项；特殊奖罚包括由于该岗位工作失职给公司带来重大损失惩罚、领导对工作完成结果严重不满（领导权限考核）的惩罚、对公司做出重大贡献的奖励、市场曝光、掺假事件、工作创新、合理化建议、安全事故、安全生产环节及违反公司各项操作流程、纪检等；闸口工作主要指集团各闸口单位及对应的各系统内闸口部门出具的考核结果；但是涉及专项工作方面的制度执行结果原则上要求与责任状中涉及的项目进行对应兑现，无法对应的放入到闸口工作的兑现结果中。
（2）工作目标反应本岗位职责范围内工作要达到的效果或主要业绩目标，从数量、质量、成本、时间、客户及上级满意五个方面进行规定。
目标值的制定要依据上一年度平均指标或同期指标的完成情况来制定。
要求目标值必须明确，不允许在下级人员的责任状目标中体现诸如“以上级领导责任状中目标为准”的目标设定，同时下级人员目标值原则上要求（如所辖多个下级人员，则体现为下级人员的总体目标值）等于上级人员的目标值即可，下级人员的总体目标值不能超过本单位或本部门目标的4%，即系统或本部门所有分解目标人员之和不能超过系统或本部门第一负责人目标的4%。
（3）权重设置各项工作的权重按照工作的重要程度制定，各项工作权重之和为100%，除特殊奖罚指标不设置权重封顶外，要求其他所有工作项目必须设置权重封顶。
各项工作必须设置权重进行封顶（专项指标设置收入条款的除外），其中以年度或季度为考核周期的项目，封顶执行考核周期内总权重（或总点数）。
专项工作项目在责任状中的设置权重要求不得低于70%，协同指标权重不高于10%，特殊奖罚指标权重为0%（除此指标外，其它指标必须设置权重），闸口工作权重占比控制在5%-20%。
权重设置时要按细化的工作项目分别设置权重，不允许整体工作项目设置权重，比如成本管理包括成本控制、管理费用控制项目，在责任状设定时应分别制定成本控制和管理费用控制项目的权重，而不只是单纯设定成本的整体权重为40%。
责任状指标设置时应重点体现KPI指标，故要求专项工作中单项指标权重最低不低于2%，最高不高于40%。
对于各单位闸口岗位（总经办、总助办、营销办公室、销售办公室负责人等岗位），如果设置工作结果不直接影响经营指标完成结果的（如销量、产量、奶量、利润、质量指标等），则此类指标总权重不能超过20%。
（4）收入条款设置依据绩效指标权重及计划目标值进行设定，一般分为两种设定方法：——正向收入设置：责任状中设置总点数（或确定的全年薪酬）×此项工作的权重÷计划完成目标，即假设总量目标为A万元，则：月标准得点=收入总点数*此项工作的权重/A=X点/万元；——月平均设置：责任状中设置总点数（或确定的全年薪酬）×此项工作的权重÷12。
在设置各经营指标绩效项目的收入条款时，提倡设置正向收入条款，如销售收入、利润额、产量等总量指标或产品综合合格率、原奶质量等相对量指标。
管理类量化指标（如合理化建议、工作创新、稿件等）不得执行收入条款。
一般情况下，设置正向收入条款后，索赔条款中则不设置奖罚条款，避免出现双重考核的现象。
收入条款设置是体现指标单位目标的得点，即完成多少目标得多少点，超额完成目标多得点是对超额部分的奖励，完不成目标少得点是对未完成目标的惩罚，故采用收入设置条款的指标则无需按权重封顶（非经营工作指标除外）。
（5）点数设置各单位根据岗位级别来设置点数，一般情况下副总裁、总助级人员设定为10000点，中心主任级人员设定为5000点，中心副主任及部长级人员设定为2000点，具体设置点数不做强制性要求，各单位在执行时考虑同一考核层级人员的点数设置保持一致。
（6）激励条款设置针对目标达成情况制定正负激励条款时，除了时间方面的约束外，应根据实际情况对完成质量进行约束。
各业务系统（各系统、集团营销中心）内直接与经营业绩有关的部门可依据承担的职责与本系统内的业绩挂钩，奖罚必须体现金额。
根据指标的权重及责任人年薪与其上级领导年薪比值测算指标的月度考核力度：A、总量指标：——累计型：采取点值，年薪（年点值）*绩效工资发放比例*权重/年度目标总量。
——控制型：采取点值，根据周期设置，周期绩效工资（月点值）*权重/周期控制目标总量。
B、相对量指标：——控制型指标：根据周期，周期绩效工资/目标值*100。
——达标型指标：根据周期，周期绩效工资/（上限极值－目标）*100。
年薪*绩效工资发放比例/12*指标权重/相对量目标*100。
C、非量化指标：按照责任人与上级领导薪资比例确定奖罚力度。
指标考核力度设置时应考虑监控周期，即月度监控指标按该指标权重对应的月度薪酬进行设置考核力度，季度监控指标按该指标权重对应的季度薪酬进行设置考核力度，依此类推。
各系统在制定相关人员责任状时，除主项职责的指标完成情况可设置正激励条款外（如果制度和责任状同时规定了正激励时，以责任状条款为主），其余指标不允许随意设置正激励条款。
在设置激励条款时，如条款中设置了正向激励，则要求正负激励额度按对等原则设置，针对特殊指标可以根据实际情况参考此比例适当调整。
在设置激励条款时，针对指标目标为达成上限时，不可以针对监控周期内达成目标设置正激励条款，可以考虑连续几个周期内达成该目标设置相应的正激励条款。
针对责任状中设置的关键KPI指标且已明确其目标、激励条款等内容则不允许再另行设置管控制度，如果涉及约束内容过多，则可以标明按相应制度条款执行。
激励条款中针对同一指标同时存在正、负激励金额时，则将正、负激励金额累加后再进行封顶。
集团内各行政单位相关人员的责任状中不允许随意设置正激励条款（分管领导正激励条款向下分解的除外），如设置则需在责任状中进行明确标示，并在年薪发放前三个月报集团人力资源中心绩效考核部备案，临时增加的条款及未经集团人力资源中心批复的条款不予兑现。
责任状中不允许设置年终效益奖条款，针对年终效益奖均按集团人力资源中心《年终效益发放办法》条款执行。
