管理者成长必须经历的三个阶段

管理论述习题及答案1.为什么说“管理的核心是处理好人际关系”？试论述之。

2.试述21世纪管理学的发展趋势。

3.如何管理学形成的阶段？试论述。

4.什么是管理的“人本原理”与“人本原理”相应的原则是什么？请联系实际谈谈你对它们的理解。

5.如何正确选择管理方法和综合运用各种方法？6.论述计划工作的意义。

7.试述目标管理的过程及其优缺点。

8.论述用德尔菲法进行预测时，怎样体现德尔菲法的要点？9.论述决策管理中的地位和作用。

10.论述计划的程序。

11.分析论述组织成长的阶段特点，组织变革的程序及其应当注意的问题。

12.论述决策在管理中的地位和作用。

13.论述管理者力量储备图的优缺点。

14.论述主管人员培训的方法及其应注意的问题15.管理组织的含义是什么？16.试述直线–参谋型组织结构的特点，优缺点及适应范围。

17.试论述因素是怎样影响管理宽度的。

18.怎样理解人员配备是组织发展的准备。

19.论述怎样理解用人之长原理。

20.有效领导行为基本原则对你有什么指导意义？21.如何才能成为出色的领导者？22.论述沟通联络的作用。

23.论述控制工作的重要性。

24.论述实行前馈控制的优越性及条件。

25.如何区分前馈控制、现场控制和反馈控制。

1．1）管理是在一定的组织中进行的；2）主管人员既管人又管物，在管理的每一个环节上都与人打交道；3）组织内存在着不同的关系，对于不同的关系要有侧重。

2．1）影响未来管理学的因素：生产力和科学技术的快速发展，社会经济的巨大推动；与管理学科相近的其他学科的发展；伴随经济全球化过程的展开而发生的各国管理思想和管理理论以及管理实践之间的融合；2）管理学发展的趋势：管理学在科学体系中的地位将进一步提高；将进一步突出以人为本的特色；将更多地与经济学，心理学，数学紧密结合；与实践的结合更加紧密；新的管理学分支的发展将更加迅速。

3．理学的发展经历了三个阶段：1）早期的管理活动或实践阶段，即18世纪之前，人们凭经验去管理，尚未形成科学抽象的认识；2）早期管理思想的萌芽阶段，从18世纪至此19世纪末，对于管理进行了零碎的研究，尚未形成一个完整的理论体系；3）管理理论形成阶段，19世纪末20世纪初至今，伴随生产力和科学技术的发展，管理学逐渐理论化。

项目经理的成长历程与心得分享2023年，作为一名优秀的项目经理，我回忆起自己的成长历程和所学到的经验与心得，深有感慨。

走到今天，经历了很多起伏和挑战，我认为自己在Project Management领域有了一定的经验和成长。

第一阶段——从工程师到项目协调员我的项目经理之路始于2010年，当时我担任一家机械企业的工程师。

在这份工作中，我接触到了很多项目管理的工作，比如跟进生产计划、处理设备问题和现场协调等。

随着时间的推移，我逐渐地发现自己对项目管理的兴趣和热情愈发浓厚。

于是，当公司需要一名项目协调员时，我抓住这个机会，转而开始了我的Project Management职业生涯。

在这个阶段，我学到了很多管理项目的基本知识，比如如何建立项目计划和成本预算，如何确定项目目标和资源分配等。

我也逐渐明确了项目中的分工和责任，了解了如何协调各方之间的关系，并确保项目能够按照计划有序地进行。

虽然我在这个阶段并没有拥有项目的完全掌控权，但是我在协调项目上的经验是非常宝贵的。

我也开始利用各种方法来帮助团队协调，比如优化表达方式、改善沟通和协调能力等。

第二阶段——从项目协调员到项目经理在这个阶段，我逐渐地成为一名项目经理，并且获得了更多的经验和资格。

我对项目中的每个方面都有了更清晰的认识，也更有勇气和能力来控制项目的节奏和方向。

在此期间，我积极地学习，如参加培训举措和学习项目管理经典案例等，并不断地探索如何更有效地管理我的项目，确保团队成员的专业技能得到发挥和提高。

在这个阶段，我也学会了如何预测项目中的风险和挑战，并采取相应的措施进行应对。

我从组织和管理流程中获得了很多启示，如如何制定可行的日常管理措施、如何培养团队沟通和协调等。

我的项目定位也更加明确了，即建立了不断追求卓越和客户满意的项目理念。

我也在这个阶段收集了更多数据和信息，将其整合到我的日常工作中来，以提高专业水平和共享经验。

第三阶段——从项目经理到项目领导者在这个阶段，我已成为一名项目领导者，在我眼中，项目不再是一个独立的事务，而是一个组织内的重要战略部门。

克劳士比的五级质量管理成熟度模型可被量化的管理是现代西方管理理论的精髓，质量管理亦是如此。

本期我们就为大家介绍克劳士比对质量管理的五级成熟度评价。

克劳士比从长期的质量实践中，将质量管理成熟度总结为5个阶段，每个阶段对应6个领域。

质量管理者可以通过认证研究这些领域，从而完成这项测试。

需要指出的是，质量测试的结果不是为了进行评比，而是为了帮助组织寻找到改进空间，获得更大的提升。

质量管理的五个阶段如下：阶段一：不确定期这一时期的基本特征是混乱而没有目标。

管理层把质量当成了公司警察，其任务就是抓住一切不符合要求的罪犯。

对于质量中出现的问题，管理层会有一种错误认识：无法解决的问题到处都有。

对问题的解决从来是一事一办，而不是采用系统的方法或程序化的动作加以解决。

这种情况发展到极致就是对人不对事，一旦出现质量问题就把责任推卸到一线。

在“不确定”阶段，质量改进不会进入组织的议程。

组织的质量工作状态就像酗酒者一样，其第一件事情就是否认问题存在。

即使有一些状态清醒的个体，也不知道为什么会存在这些问题。

在这种情况下，组织不得不投入大量人力和物力来维持正常运转，团队成员常常因此倍感沮丧。

阶段二：觉醒期这一时期的管理层开始认识到质量管理有助于组织业绩的改进，但却无意愿花费时间和金钱加以推动。

当遇到压力的时候，管理层会派遣高级管理者亲自上阵督导质量。

但这么做并不能起到什么效果，因为这么做基于了一个错误的假设，即了解某种产品的人比专业的质量管理人更为重要。

处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒程度都足以认识到质量管理所需要的绝不是了解某项产品或服务的技术层面而已。

在这一阶段，建议和测试的工作做得比较多，而问题的发现通常也是生产循环的早期。

这一阶段，管理层会把慢性的问题罗列出来，交给一些小组去采取对应行动。

这么做会产生一些短期的效果，但却很难从长期解决质量问题的根源。

阶段三：启蒙期这一时期公司已经制定了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身。

管理者的三层境界《孙子兵法》中，对于战争也是给予了几个层次，大家应该很熟悉“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

”能不战而屈人之兵自然是首脑最为得意的事情。

管理水平的高低也有云泥之别，大体可以分为三个境界：一、起始阶段：管理用术这个阶段，很多企业人都经历过，一般指在创业到初具规模的期间：企业还不正规，但是利润很高。

自己什么工作都要做：管技术、跑业务、甚至跟车卸货。

这个时候，企业谈不上什么组织结构，也谈不上管理。

基本上是管理在自动起作用，大家目标一致，齐心协力，领导者只需要在市场上看到形势，见招拆招，也就是很多人说的管理无定势。

而这个术的思想，出自我国战国时期韩国的一个宰相申不害，当时的主要意思有两个方面，一是自主性的树立和使用自己的权威；二是用数目管理账目和人事，现在想来也是非常先进的。

但是，到了企业初具规模的时候，这种思想就会出现一些问题，虽然经过一些修改可以维系，但是就像用小马拉大车，绝对不是上佳之眩。

之所以说这是管理之下的思路，原因有三：1、无法各司其职著名经济学家吴敬琏说过一句话：“面临全球经济一体化的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走精细化发展的路子。

”而处在这一阶段的领导者要么是全才，要么是天才，因为这个时候，恰恰是企业最不专业化的时候，企业老总往往要同时处理很多事务，对于人力资源上也只能靠平时的看去任命，这样下去企业会慢慢失去活力。

2、经验主义从创业开始，很多时候，老板的选择多出于灵感，或者经验。

这个时候领导最多说的话就是“就这么做，不会错的。

”其实经验主义本身并无对错，但是一旦使用的环境不与方法匹配的时候，就会出现问题。

①市场的变数更多了，市场的变化速度、数量和方式都发生了巨大变化，一个人无法把每个信息都去亲自准确的把握。

②企业规模大了，人员多了，层级复杂了，很多事情不会一经确定就会得到执行力的强大支持。

③管理过程需要的是数据而不是模糊的感觉判断，纵观世界上的成功企业，如沃尔玛的全球系统、丰田的车间自动化都是以精确的数据作为手段的。

职业生涯的三个阶段在一个人的职业生涯中，通常可以划分为三个阶段：起步阶段、成长阶段和巅峰阶段。

每个阶段都有其特点和挑战，对于职业发展有着重要的影响。

本文将分别探讨这三个阶段，并提供一些建议来应对相应的挑战。

1. 起步阶段起步阶段是一个人职业生涯中最初的阶段，通常从大学毕业或进入职场开始。

在这个阶段，人们处于初次接触工作和行业的阶段，对于自己的定位和职业发展方向都不太明确。

在起步阶段，个人应该尽可能广泛地积累工作经验和技能，以便更好地了解自己的兴趣和优势。

这可以通过参加实习、兼职或接触不同领域的工作机会来实现。

此外，与导师或资深同事建立良好的工作关系，寻求他们的指导和建议也是非常重要的。

2. 成长阶段成长阶段是职业生涯中的第二个阶段，通常发生在起步阶段之后的几年。

在这个阶段，人们已经有了一定的工作经验，并且对自己的职业目标有了一定的认识和追求。

在成长阶段，个人应该努力提升自己的专业知识和技能，通过学习、培训或自主学习来提升自己的竞争力。

此外，积极参与项目和团队合作，提升自己的组织技巧和领导能力也是至关重要的。

同时，个人还应该建立自己的职业网络，通过参加行业活动、加入专业协会等方式来与同行建立联系。

3. 巅峰阶段巅峰阶段是职业生涯中最高阶段，通常发生在个人的职业发展中达到巅峰时。

在这个阶段，个人已经拥有丰富的经验和深厚的专业知识，对于自己的职业发展方向已经非常明确。

在巅峰阶段，个人应该注重自己的领导力和影响力发展。

这可以通过担任高级职位、参与战略决策或培养下一代领导者来实现。

此外，继续保持学习的态度，并与同行保持密切的交流和合作，也将有利于个人在巅峰阶段的职业发展。

总结起来，在职业生涯的三个阶段中，个人需要根据不同阶段的特点和挑战来制定相应的职业发展策略。

在起步阶段要广泛积累经验和建立人脉，成长阶段要提升技能和参与项目，巅峰阶段要发展领导力和保持学习态度。

通过适应不同阶段的要求和挑战，个人将能够实现自己的职业目标并取得更大的成就。

领导力发展的六个阶段拉姆·查兰来源：砺石商业评论（ID：libusiness）摘自：《领导梯队》在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。

随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级都拥有出色的领导者。

1第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。

无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。

他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。

随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。

当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。

如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。

担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。

工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。

结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。

事实上，岗位是经理，思维却是业务员。

例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。

一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解优秀专才转化为管理精英的背景；●掌握技术型管理者角色转换的关键所在；●熟知企业的成长历程及各个发展阶段；●明白企业管理的主要功能；●完成从优秀专才到管理者的初步转变。

技术型管理者的自我成长之路一、技术型管理者的基础知识1。

优秀专才转化为管理精英的五个背景企业内部人才的培养企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识—-认同企业的理念和文化。

所以,这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”.企业发展规模的扩大在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一,就是促使企业要从内部培养人才后备力量.需求多元化、技术多元化企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。

这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程.在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。

技术含量的增加当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进,整体技术水准正在不断地深化。

在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高,也就要求企业管理者具备更高的技术水平。

技优则管当前,中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。

一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。

因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。

2.专业人员与管理者的七个不同特质从优秀专才到管理精英,是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅.优秀专才尽管有深厚的专业知识,但进入管理层后,工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。

管理者成长必须经历的三个阶段都说人的成长必须经历三个阶段，即：见山是山、见水是水；见山不是山、见水不是水；见山还是山、见水还是水。

这三个阶段将一个人从懵懵懂懂的学习成长、到似是而非一样的工作思考、再到气定神闲般的成熟成才的人生过程描绘得丝丝入扣。

其实，这种人生三个阶段之说与管理者的成长与实践也有着异曲同工之妙。

刚开始做管理时，其感觉也是“见山是山、见水是水”。

只凭个人直觉做事做管理，唯上司之命是从，丁是丁、卯是卯，容不得半点反对和违背，根本不知道管理还要关注人性、情感的因素和沟通、协调的技巧；做了几年管理后，忽然发现管理却“见山不是山、见水也不是水”，发现管理其实不是想象的那么简单，制度执行不下去，上司、老板不支持，管理理论与实践根本不可同日而语。

于是，就不再盲从前人的管理经验、不再盲从书上的管理理念，开始有意识地思考管理中的一些问题，思考怎样才能带好团队、怎样才能树立威信，这一阶段需要花费很长一段时间。

直到有一天突然开窍了、悟透了，这就进入了第三个阶段：“见山还是山、见水还是水”。

明白了管人就是关心、做人就是做事、做事也就是做人，更明白了管理原来是如此简单。

具体来说管理者成长的第一阶段其实就是为了管理而管理，依据些小的个人经验和直觉，把下属当做小人一般来防范，结果虽然管住了人，却无法管住心，导致管理冲突不断，下属阳奉阴违、弄虚作假，公司的资源无法有效整合，管理效率十分低下。

在第二个阶段里，管理者把管理当做手段，为了“理”而去“管”，开始追求科学管理，懂得建立制度、完善流程，以保证内部步调一致、政令畅通，这样，管理效果开始提升，但是发现还是管住人却管不住心，下属只是“口服而心不服”，只把工作当做一份职业、一个随时准备砸掉的“泥饭碗”，管理者累的苦不堪言。

在悟透后进入第三个阶段时，管理者明白了管理的原理和人性的规律，明白了管人就是关心，也就找到了管理的乐趣。

开始设法建立优势管理文化，充分尊重并信任下属，尝试用目标来激励员工进行自我管理，指导下属将个人目标通过制度文化融入到企业的整体战略目标中来，每个人都自动自发地做事，都把工作当做事业，从而发挥团队整体优势。

第1篇一、前言时光荏苒，转眼间又到了一年的尾声。

在过去的一年里，我在工作中不断学习、成长，从一名普通的员工逐渐成长为一名合格的管理者。

现将我在本年度的成长经历进行总结，以期为今后的工作提供借鉴和改进。

二、成长历程1. 学习阶段（1）提升专业知识。

在过去的一年里，我深知自身专业知识的不足，为此，我积极参加各类培训课程，如项目管理、团队管理、沟通技巧等，努力提升自己的专业素养。

（2）拓宽知识面。

为了更好地适应管理工作，我阅读了大量的管理类书籍，如《高效能人士的七个习惯》、《管理的实践》等，从书中汲取管理智慧，丰富自己的知识储备。

2. 工作实践（1）团队建设。

在团队建设方面，我注重培养团队凝聚力，通过组织团队活动、开展团队建设培训等方式，提高团队成员的协作能力。

同时，关心团队成员的成长，为他们的职业发展提供指导。

（2）项目管理。

在项目管理方面，我严格按照项目计划执行，确保项目按时、按质、按量完成。

针对项目过程中出现的问题，及时调整策略，确保项目顺利进行。

（3）沟通协调。

在沟通协调方面，我注重与上级、同事、下属保持良好的沟通，确保信息畅通。

同时，学会倾听他人的意见，尊重他人的想法，以提高团队的工作效率。

3. 自我反思（1）发现不足。

在过去的一年里，我发现自己还存在一些不足，如对某些管理理论的理解不够深入、处理突发事件的能力有待提高等。

（2）改进措施。

针对自身不足，我制定了以下改进措施：一是深入学习管理理论知识，提高自己的理论水平；二是多向有经验的管理者请教，学习他们的管理技巧；三是积极参加各类实践活动，锻炼自己的应变能力。

三、成长收获1. 专业素养得到提升。

通过学习与实践，我的专业素养得到了很大提升，为今后的管理工作打下了坚实基础。

2. 团队管理能力增强。

在团队建设、项目管理、沟通协调等方面，我积累了丰富的经验，提高了自己的团队管理能力。

3. 沟通能力得到提高。

通过与他人的沟通交流，我学会了倾听、表达、协调等技巧，提高了自己的沟通能力。

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

很欣赏德鲁克的这句管理名言。

从事管理工作时间越长，越发觉管理真的不是一门学科，而是一门不断实践的课程，一门不断追求卓越的艺术。

近日，我们组织了首期管理研讨会，旨在强化管理者的使命，理顺管理者的思路。

从大家目前的管理困惑出发，提出了“当责、结果管理、工作改善、团队建设、专业提升”为核心的管理范畴。

或许，大家会有不认同，但更重要的还在于我们能否更多的主动思考现实的管理问题，并通过这种经常性的管理沟通，不断的管理实践与总结，走出一条属于我们自己的管理之路。

从讨论的结果来看，管理困惑集中在：如何选人、用人、留人；如何让员工从“要我做”变成“我要做”；如何对员工的工作有效分工与授权……等等这些都归结于我们如何来“管人”。

每个管理者，由于管理环境、管理职责的不同，对管理的理解与认识当然也有所不同。

会后，我们也就管理困惑做了些沟通与交流，都认同“人不是管出来的”、“人是要发挥主动性才能做到‘我要做’的”、“用好人是多么重要”……然而如何激发人的主观能动性呢，用什么方法呢？难道只是我们多关心、多表扬、多发点工资与奖金？所以，作为管理者，我们应该实实在在地去想办法、用行动来实践并总结。

那么，想什么办法，用什么行动呢？我想从“管人”的三个层级来谈：“管人”的第一个层级：了解你的员工，实现人岗匹配，提供合理的薪酬绩效。

了解员工是管人的基础。

不仅了解员工的学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等，还要了解员工的性格、思想，以及其干劲、事业心等。

只有了解，才能知人善任；才能在员工遇到困难时，预料他的反应与行动；才能使彼此相互信任与沟通。

“尺有所短，寸有所长”，每个人在性格、知识、技能、素养、态度、能力等方面各有长处和短处，所以用人的关键是适用性。

为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在枯燥的数据里默默工作。