零售业同质化竞争与差异化竞争 ppt课件

客。
这种无序的价格竞争
虽然在短期内产生了明 显的销售业绩,但却吞 噬了企业的正常利润, 失去了顾客的信任,诸 多百货商场被卷入打折 漩涡,市场呈现出一种 无序的混乱状态
影响制造商开 发新品牌的积 极性
3、国内百货企业不能 主动开发上游的新产品, 不敢引进别人没有卖过 的品牌,会造成两方面的 不良后果。
屈臣氏的企业形象差异化分析
• 1、内涵丰富，独具特色的企业文化 • 屈臣氏集团的目标是：成为具备创意，带领潮流的翘楚。致力以多元
化的零售概念和消费品，在每一个市场上超越顾客的期望。
• 2、时尚鲜明的视觉识别 • （1）独特的集团标志，寓意深刻 • （2）醒目的门店Logo • （3）活力清新的员工服饰
超速扩张导致了企业“先做大后做强”的思想。 面对充 满需求的市场，企业往往抑制不住扩张的冲动。提前抢 占有利位置，开始大量开设新店，即“跑马圈地”。现 在事实证明，超速扩张而没有长期的战略规划，导致了 企业竞争能力的下降，陷入了同质化竞争的“红海”。
四、同质化竞争2、的营销问手题段单一，难以摒 弃价格战
促销组合策略差异化： 1、促销主题丰富多样，独具特色 2、促销快讯设计新颖，充满创意 3、促销手法千变万化，运用巧妙 4、促销人员训练有素，服务周到
屈臣氏的服务差异化分析
一、提高பைடு நூலகம்品和服务质量，传递高顾客价值 1、严格的质量检查工作，保证产品的高质量
• 负责所有新产品外包装文字标签的检查和监督，使产品必须符合国家 规定的要求；
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• 许多商家都进行了各种尝试，努力打破常规，创造新意， 然而，在实际运作中，受品牌资源、资金实力等方面的影 响，真正做到特色化经营还有难度。
针对如何提高中国百货行业差异化的进程，提出以 下建议性对策:
国内供应商加大新产品的开发力度
商品供应层面 大力发展商品流通
吸收国外优势资源
百货行业层面
因地制宜彰显定位特色 逐步改革不合理的经销模式 适时开展自有品牌的开发 从商场布置上体现与众不同 服务设置的差异化 实施差异化营销战略 增强人才培养和团队建设
屈臣氏的差异化竞争战略
屈臣氏作为一家主 营保健与美容个人 用品的外资连锁零 售公司，十几年来 不断坚持差异化竞 争战略，取得了快 速且良好的发展， 已成为国内保健与 美容零售业态的潮 流领先者。
• 屈臣氏作为一个零售企业，在营销策略差异化上 主要集中在营销策略差异化、服务差异化和企业 形象差异化三个方面的深入研究和分析。
l、实现了门店规模的迅猛增长，门店发展规模处于中国以及亚洲领先地位。 从2007年300家门店发展到2009年500家门店的规模，速度惊人，令同业 望其项背。至2010年五月门店数量已超650家，要实现2011年1000家门店的 目标，意味着每天要开2—3家店，拓展飞速。在整个零售行业中独领风骚，成 为健与美业态的潮流领导者。 2、实现了惊人的销售增长，取得了较大的社会效应。2009年度比2008年度， 公司销售总金额同比增长25％，毛利增长30％。2009年销售总额实现62亿元， 平均单店年销售额达1000万元，产出非常惊人。2009年屈臣氏在中国开店数 首超500家之际，被评选为2009年读中国十大商业大事之一，中国区行政总裁 罗敬仁先生也被评选为2009年度十大商界风云人物之一，足以证明了屈臣氏在 当今零售行业的发展地位和前途。 3、大大提高了顾客满意度，会员数量不断增加。为了更好地向目标顾客群体 提供优惠定制服务，自从2008年底会员卡项目推行以来至2009年年底，中国 屈臣氏已经拥有会员达600万人，至2010年五月份，会员数量再增长至830万 人，覆盖了大量的优质消费者。
五、差异化竞争
• 差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显区 别、形成与众不同的特点而采取的战略。
• 当前同质化竞争导致的问题越来越突出，随着经济的发展, 国内消费者对于商品的要求已经不仅仅是满足基本生活需 要，而是更加推崇时尚化、个性化的商品和服务。不同社 会角色、不同年龄的消费者的需求日趋多样化。
客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)的目 标是产生高的顾客资产。越来越多的消费者不仅需要高质量的产品和 服务，也需要个性化的产品和服务。屈臣氏会员卡的推出，不仅消费 者提供了会员积分，优惠活动，还提出了“个性化消费定制服务”让 消费者感受到犹如“购物另一半’’的体贴呵护。从2008年12月底 屈臣氏会员活动启动至今，短短一年的时间，就已经招纳会员600万 名，发展速度惊人，可见屈臣氏在市场上的号召力和影响力。
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2009年北京市主要百货商场品牌平均重合率
三、同质化竞争出现的原因
首先是品牌资源有限，国际性的品牌就那么几家，比如 化妆品，全世界只有二三十个世界级大品牌，再比如休 闲装，ESPRIT、ONLY 是所有商场都能想到的。很多 店里各种产品的品牌都基本相似，有些品牌是标志性的 品牌，必须要争取。所以，品牌资源的局限，造成了许 多商场货品上的极其相似。
传递一种和谐、优雅的品牌服务和品牌文化。主要界定在公务员、教
师、业务人员、专业人员等，这个是中国最大的消费群。
品牌结构以国内知名品牌为主体，国际品牌和地产品牌相结合
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百大不追求国际品牌，而是根据目标的特点来确定商品和购物氛
围，这与我们的目标群消费趋向和价值取向一致。
实施品牌战略实现差异化
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提出品牌战略的四个目标：企业品牌、服务品牌、 商品品牌、员工品牌，并在这四个方面实现差异化。
杭州百大的差异化竞争战略
明确定位，实现差异化战略
百大是从短缺经济走过来的企业，在90年代几乎没有明确的定位，
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走的是大而全的路线。随着百货业的发展，百大认识到大而全的路线 不可能走在前列。经过论证，发现―些中档的超市比较好，于是提出
了中档品牌经营的定位。中档定位就是形成一个以中档收入阶层为主
体，面对大众消费者，秉承百大百分之百为大家服务的理念，向社会
以下是2009年北京市几家精品时尚定位的百货商场的品牌重合率
大类
化妆品 金银珠宝 饰品 钟表眼镜 鞋帽 箱包 女装 男装 中性休闲 运动服饰 及用品 家居用品 儿童服饰 及用品 针织内衣
北京市百货 大楼
SOGO与百大 的品牌重合率
百盛购物中 心与百大的 品牌重合率
新光天地 与百大的 品牌重合 率
乐天银泰与 百大的品牌 重合率
商品品牌。品牌的服务是优质的产品质量。在产品质量控制上，百大制定 了一整套严格的标准，有明确的准入标准和审批程序，有比较完备的售前、 售中、售后的质量监控体系。建立每个专柜产品品牌管理档案，从业务流 程上强化产品的质量管理。还强化了商品引进的淘汰机制，制定品牌引进 的指导目录，建立品牌引进基金和品牌引进奖励办法。对定位不相符合的 品牌，哪怕是暂时销售不错的，百大还是会兼并的。企业内部形成的共识 就是让那些定位相符合的品牌获得良好的发展，实现商家与供应商的共赢。 在实施企业战略和百大相整合的基础上进行广泛的宣传，形成一种文化的 氛围，通过文化的氛围形成企业的差异化。
• 定期巡店，抽查店铺商品，发现问题并通知相关部门加以整改； • 按照计划访问生产工厂，对产品进行及时监督。
2、优质的门店服务标准，提高了顾客的满意度
• 首先，舒适的购物环境，是保证顾客长期逗留门店的重要条件 • 其次，三大黄金服务法则，用专业和微笑招待每一名顾客
二、独特成功的CRM系统，赢得了更多的顾客资源
六、总结
屈臣氏差异化战略的实施效果
屈臣氏实施差异化战略，获得了强大的竞争优势。在产品组合和促销 活动方面峰持不断创新，为顾客提供更高质量的产品和服务，使销售和 利润都得到了很大的增长速度，为门店的迅速扩张和达到更大规模提供 了孥实的物质基础，企业形象同时也得到了很大提升，赢得了零售行业 和社会人士的充分肯定，成为健与美行业中颇具影响力的企业。差异化 战略实施效果是非常显著的，在整个零售行业旱所取得的成就是有目共 睹的。
零售业规避同质化竞争，积极实施差异化 竞争
——以百货业和连锁业为
例
目录
同质化竞争的概念 同质化竞争的表现 同质化竞争的原因 同质化竞争的问题
差异化竞争 总结
一、概念
• 同质化竞争是指同一类系列的不同品牌的产品， 在外观设计、理化性能、使用价值、包装与服务、 营销手段上相互模仿，以至产品的技术含量、使 用价值逐渐趋同的现象。在产品同质化基础上的 市场竞争行为，称为“同质化产品竞争”。
• 营销手段的同质化：直接导致买就送、买就抵，这样短期 的效果好，雷同的营销手段直接导致价格上的降低，对行 业的发展有非常不利的影响。
以北京为例，同一定位水准的商场之间，相同大 类商品的品牌重合率大部分达30%以上,有些品类的商 品品牌重合率超过80%，甚至90%，比如:化妆品、中 性休闲、运动服饰及用品
1、模糊原有定位 有的商场一开始定位于
中高端层次,在经营过程中看 到周围其他商场里一些低端 品牌的商品销量很好,也盲目 模仿,将这类品牌引进自己的 卖场,致使低端品牌影响了中 高端商品的销售,原本的市场 定位变得模糊不清，更为严 重的是,由于不合定位的品牌 被盲目引进,一部分中高端顾 客感到自己的购物品质受到 影响,转而投向其他同类商场, 导致商场失去了很多忠诚顾