罗兰贝格-定岗定编、核心业务流程和激励体系(协信集团最终报告)

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罗兰贝格协信集团中长期发展战略规划1

该计划将逐步在市场体系的所有部分推行。
2000-11-15
罗兰贝格协信集团中长期发展战略规划1
建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心竞争力的核心措施
逐步退出市场体系目前的非商业形态物业管理业务，将主要资源集中在物业经营上。
加快对企划、中层管理人员的培养工作。
总结涪陵家居广场、协信商厦、机动车交易市场的经营经验，形成制式化、可迅速移植的经营模式，并在2002年开始向周边市场扩张。
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罗兰贝格协信集团中长期发展战略规划1
房地产体系近期发展策略目标（2001年至2002年）
建立高效的内部管理系统。
定建立一个稳定的高素质的员工队伍。定
性在重庆地区树立一流房屋开发商的量
目地位。
指
标培育并奠定“天骄”高尚住宅小区标
的品牌形象。
形成良性的现金流循环。
初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力。
2000-11-15
罗兰贝格协信集团中长期发展战略规划1
中期发展战略目标（2003年至2005年）
集团总部目标
加快在资本市场上的运营，调整业务主导方向，集团主要的资金将投放到资本市场。通过收购兼并成熟企业的方式，进入新的业务领域，初步形成多元化业务集团。集团总部成功完成投资控股模式的转变工作。
2000-11-15
罗兰贝格协信集团中长期发展战略规划1
近期发展战略目标（2001年至2002年）
集团总部的发展战略的主要指导思想：坚持稳步发展的策略。
整合现有资产，优化资产利用率，提
高利润率。
定性
重整企业管理架构，建立高效的投资控股模式的管理体制。
定量

罗兰贝格协信集团-定岗定编_核心业务流程和激励体系24页PPT

61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。 ——刘向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好的教师是幸福，不如说好的教师是不幸。 ——海贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦。——杰纳勒尔·乔治·S·巴顿
罗兰贝格协信集团-定岗定编_核心业务流程和激励体系
4。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处罚才能使犯罪得到偿还。— —达雷尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护。—— 威·厄尔
谢谢！

罗兰贝格-协信：组织架构与管理体系

B. 协信集团组织结构现状分析 B1. 为了适应发展，协信集团应进行全面的组织结构调整 B2. 协信集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展
C. 协信集团组织结构设计的基本思路和原则 C1. 竞争对手和成功企业的组织运行模式分析 C2. 建立高效、精干、规范、分工明确的组织运作体系
页码
4
37 61
SHA-4309-05337-09-24-a-x
协信集团
近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为20%，尤其是住宅增长更快，平均增长率为27%
房地产开发投资 [亿元]
+20% 120.5
97.3
132.0
140.0
67.5
住宅开发投资 [亿元]
+27% 74.0
62.0 52.3 44.1
理等）
定量目标
• 总资产达到15亿元 • 总建设面积100万平米（即新增加60万平方米） • 重庆城区市场占有率8% • 项目总投资回报率20% • 项目销售税后利润率25%以上 • 拥有一家异地子公司 • 2000年销售额5亿元,2001年7亿元
Roland Berger – Strategy
Consultants
协信集团
支持重庆协信集团设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系
– 中期报告 – 重庆协信实业(集团)有限公司
重庆，2000年12月23日
Roland Berger – Strategy
Consultants
1
SHA-4309-05337-09-24-a-x
目录
协信集团
A. 协信集团战略评估分析 A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略 A2. 外部市场的发展为协信集团战略实施提供了广阔的空间 A3. 协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点

协信最终报告会0122

设计集团管控体系
关键管理流程改善
薪酬激ni - All rights reserved
主要结论
经过第二阶段4周的工作，项目小组已确定了协信新的组织结构，明确了各关键岗位的职位说明书，并且制订了集团总部及对业务单元的财务管控、投资管控、计划预算等关键程序以及业绩管理和薪酬激励系统。但是协信还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构、流程的高效运行。新的组织结构有利于充分发挥整合集团内部资源、加强集团对子公司的服务支持和监督管控力度，确保了协信集团在大规模开发情况下的风险控制，关键流程的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及流程所要求的行为但是，新的组织结构和流程不可避免地给协信带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理、强调执行力的企业文化为此，协信上下应首先树立推行新组织结构和流程的坚定的变革决心，形成精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化的管理风格，加大培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划
• 良好的项目管理能力和开发全过程的成本控制能力
• 良好的品牌效应 • 优秀的营销和客户服务能力 • 资本运作能力 • 总体规划能力及项目规划能力
• 商业规划体系 • 与资本市场对接的沟通体系 • 招商体系 • 商业运营体系 • ……
• 品牌化商业 • 与商业地产开经营发协同网络化发展
• 资本运作能力 • 出众的招商能力和运营能力 • 整体营销推广、品牌建设和客户管理能力 • 与地产开发商协同的能力 • 良好的商业经营业绩推动商业房地产的销售
• 内部资源的计划与协调体系 • 良好的授权体系 • ……

罗兰贝格-企业发展战略制定与企业文化变革-罗兰贝格的方法和经验-(重庆协信集团)

资料来源：罗兰•贝格公司
-6-
BJS-4303-200099-01-02
使命应包含哪些内容？
• 业务重点(例如：产品、市场、地理) • 流程的原则(例如：速度、质量、可靠性、先驱性、最低成本，诸如此类) • 与服务循环圈内其他群Байду номын сангаас协作的基本规则(例如：客户、供应商、股东、合作伙伴) • 商业道德
资料来源：罗兰•贝格公司
分析性战略是战略规划家和咨询顾问的职权
直觉性 - 一种无法洞悉的流程，籍此可以形成模式以实现竞争优势
直觉性战略是企业家的职权，偶尔包括经理人员
资料来源：罗兰•贝格公司
-9-
BJS-4303-200099-01-02
关键3：战略思考必须相互协调并转化为行动计划
今今天天
战略思考
• 转化为结构、行动计划、程序、预算，诸如此类
类型
可表述的，委婉的
内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员公司行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情公司未来发展的描述
公司
可表述的，委婉的，但有约束力
与业绩流程相关联的利益团体
集中于经营秩序 (权力的集中)
经营秩序(定性)
业务单位
可表述的，与行动密切相关
因目标不同对象也不同
提供方向、衡量标准
描述未来奋斗的状况 (定性/定量)
公司、业务单位、产品、功能、部门、员工非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关
主要是内部成员(管理层、员工)
定义通向目标的途径
行动的参数和指示
公司、业务单位、产品、功能
完全格式化，操作性，与行为相关
-3-

罗兰贝格-世界一流的通信企业管理方式

罗兰贝格-世界一流的通信企业管理方式
企业战略的作用在于通过分析了解市场发展状况，有目的的提升企业的能力使企业在未来市场中处于最有利的定位
• 外部分析 • 市场评估 • 客户分析 • 竞争对手分析
•机会与威胁
• 内部分析 • 销售分析 • 产品 / 服务组合 • 资源分析
•企业SWOT 现状
•优势与劣势
•战略路径
•战略规划 •评估
•企业
•各项职能战略
• 销售 • 营销 • 技术应用 •等
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罗兰贝格-世界一流的通信企业管理方式
世界一流电信企业都具有明确的企业发展战略和定位
•世界一流电信企业战略
• 成为世界领先的无线通信和信息供应商
• 包含语音、数据和其他服务，以消费者为中心的全球在战略 • 在技术许可的条件下提供更多更丰富的服务
• 分析： • 最优产品服务组合 • 技术进步 •等
罗兰贝格-世界一流的通信企业管理方式
世界一流电信企业通过用户导向的方式来确定产品 / 服务
•WAP
•GPRS
•SMS
•用户导向
•分析
• 需求 • 用户需求 • 市场趋势 • 竞争 • 比较基准 • 目前服务 • 目前市场状况
•评估
•定义服务组合
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罗兰贝格-世界一流的通信企业管理方式
在企业发展过程中还要不断进行组织机构调整，目标是建立反应灵活，客户导向的组织机构
•建立初期的组织
•成熟的组织
• 特点： • 确定了初步的结构 • 建立了主要部门 • 业务收入不断高速增长
• 业务的发展使组织结构和管理复杂度增高
• 特点： • 确定关键任务 • 明确部门间界面 • 界定职责 • 分配相应的人力资源和管理范围 • 明确组织机构

罗兰贝格组织设计报告

缺点
•
•
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集团管理模式之三：操作管理型
操作管理型模式分析
追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长
发展目标
母子公司关系
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
管理手段
核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
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操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比
财务管理型
分权投资回报投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化

战略管理型
公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育

操作管理型
集权各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理
应用方式
母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期
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操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室
组织结构（举例）
公司总经理
特征分析
公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能

需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能力以及财务分析能力

下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权

公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的信息灵敏度相当高

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分析/选择
提交
对提案要求初步分析，选择部分题案进行研究
完成
完成行业 /专题分析研究报告备案/在集团战略发展中心指导下进行运作具体方案设计
审议
通过专题战略研讨会进行审定
监督
监督
Roland Berger – Strategy Consultants 7
协信集团
行业专题研究报告审批流程说明附表
总裁 / 战略中心/ 财务从政治，经济，社会，市场，技术，集团中心人力资源中心即公司核心能力等各个方面对公司的战略规划修改稿进行审议，提出意见
集团总裁集团各职能部门经理
城市发展公司战略规划修改稿
质询 /审定
集团董事会/总裁/战略严格从政治，经济，社会，市场，技术，集团董事会成员/集团总裁/ 战略发展中心经理 /财务中发展中心/财务中心/公集团核心能力等各个方面对公司的战心经理/公司总经理/公司各司各职能部门略规划修改稿进行质询，最终确定部门经理集团和公司全体职能部门
商务发展公司战略制定流程（1）
公司管理委员会依据
公司总经理
业务发展部
集团总体战略外部市场环境
计划财务部
行政人事部
下属单位
项目部
提出分析
提出意见
提出意见
汇总分析各部门意见制定战略规划草案
城市发展公司战略规划初稿
提交集团总裁和战略发展中心
集团总裁战略发展中心城市发展公司
--
集团总裁战略发展中心总经理城市发展公司总经理
城市发展公司战略规划初稿
Roland Berger – Strategy Consultants
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协信集团
城市发展公司战略制定流程（2）
集团董事会依据整理分析提出
Roland Berger – Strategy Consultants 6
协信集团
行业专题研究报告审批流程
集团董事会依据
集团总裁
集团总体的愿景目标
战略发展中心
财务中心
财务状况 / 财务预测
各事业部战略规划部门
公司发展需要
提出
提出行业 / 专题研究题案要求
提出专题研究题案要求
整理
整理专题研究提案及相关内容
协信集团
集团战略发展中心经理岗位说明书 (2)
• 部门内预算资金使用权权限 • 部门内部人员的任命，奖惩，考核 • • • • • • 人员要求 • • 在授权范围内，有权了解集团总部，公司财务，业务，信息等相关情况相当于工商管理硕士以上的学历具有企业战略规划的经验 5年以上的工作经验（房地产行业背景）含2年以上的管理经验相当的的财务知识基础，熟悉资本运作很强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力出色的沟通协调能力
流程步骤
参与部门
集团 / 公司
责任
根据集团战略愿景目标及公司业务发展需要提出有针对性的提案及明确的提案要求
参与岗位
集团总裁 / 公司总经理
交付品
--
提出行业或专题研究题案要求
整理专题研究提案要求
战略发展中心
整理，初步分析案要求
战略发展中心总经理行业研究顾问
战略发展中心总经理行业研究顾问
--
具体实施计划，评估实施风险
Roland Berger – Strategy Consultants 5
协信集团
战略发展中心行业研究顾问岗位说明书(2)
权限
• 在授权范围内，有权了解集团总部，公司财务，业务，信息系统等相关情况 • 相当于大学本科以上的学历（经济或企业管理专业背景优先） • 一定的行业研究项目经验 • 4年以上的工作经验
汇总分析各部门意见
提出意见
提出意见
提出意见
形成
制定公司战略规划草案提交
初审核
公司内战略规划草案审核通过
完成提交
公司战略规划初稿提交集团总裁和战略发展中心
Roland Berger – Strategy Consultants 9
协信集团
城市发展公司战略制定流程（1）说明附表
流程步骤
•
战略管理
行业研究
• • • • • •
协调控制
• •
Roland Berger – Strategy Consultants 2
协信集团
战略发展中心经理岗位说明书 (1)
岗位名称管理幅度
战略发展中心总经理 2人 • 制定集团中长期发展战略 • 评估审核公司战略，提出战略调整方案建议
直属上级所属部门
对提案进行筛选，在总裁的认可，指导下确定部分专题进行专题研究
战略发展中心
根据集团现有的战略和面临的主要问题或机遇选定对集团或公司最有价值的提案根据集团发展的战略和针对面临的主要问题或机遇，进行行业/专题研究，完成研究报告，提出建设性的意见或方案，
--
完成行业 /专题研究报告
ห้องสมุดไป่ตู้
战略发展中心
战略发展中心总经理行业研究顾问
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协信集团
城市发展公司战略制定流程（2）说明附表
流程步骤
参与部门
战略发展中心
责任
汇总公司战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息
参与岗位
战略发展中心经理
交付品
公司战略规划初稿 / 相关资料
汇总，整理公司战略规划初稿及相关资料
制定符合经济环境，外部市场竞争环境和切合公司自身实际状况的战略规划制定符合经济环境，外部市场竞争环境
房地产公司委员会成员 / 企划部 /战略发展中心总经理 /行业研究顾问城市发展公司总经理
城市发展公司战略规划草案
拟定房地产公司战略规划初稿
和切合公司自身实际状况的战略规划，并以严密的逻辑，清晰的文字和量化的目标表述
未通过
集团总经理
战略发展中心
财务中心
人力资源中心
城市发展公司
城市发展公司战略规划初稿
商务发展公司
商务发展公司战略规划初稿
汇总/整理
提出建议
分析
提出建议
提出建议
提出各公司战略规划方案修改稿
初审核
决策沟通/实施沟通/实施
监督质询 / 审定通过提交
讨论/审议/修改
集团 / 公司内战略沟通实施
• 对集团与公司的组织结构和主要流程定期进行评估，参与调整方案建议的审批和研究
• 对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施 • 集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 • 对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案
Roland Berger – Strategy Consultants 3
集团董事会成员/公司总经理 /企划部经理/计划财务部经理各公司总经理 / 企划部经理 / 计划财务部经理 / 战略发展中心
行业 /专题研究报告
通过定期的战略研讨会对研究结果进行讨论，形成下一步行动方案指导意见在集团战略发展中心指导下进行运作具体方案设计
集团董事会/公司/战略根据集团发展的战略和面临问题，对行业发展中心/企划部/计划专题研究报告的内容进行评审（评审会议可邀请外部专家参加），并讨论形成下一财务部步行动方案指导意见公司 / 企划部 / 计划财务部 /战略发展中心集团将研究报告的成果转变为促进公司发展的具体方案和计划依据行业/专题研究报告内容指导公司具体方案的制定 / 并对进程予以监督
城市发展公司战略规划修改稿
集团 /公司内沟通
向集团及公司所有员工沟通公司的发展战略，远景目标，使员工清晰理解公司战略与自身工作的紧密联系
集团总裁城市发展公司总经理城市发展公司所有员工
城市发展公司战略规划最终稿
Roland Berger – Strategy Consultants
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协信集团
公司各职能部门经理牵头 / 公司全体员工参与
交付品
公司战略问卷 / 公司战略意见
汇总分析各部门意见
企划部
企划部经理
公司战略问卷 / 公司战略意见
制定公司战略规划草案
企划部
和切合公司自身实际状况的战略规划（3-5年）
公司总经理指导企划部经理执行
城市发展公司战略规划草案
公司内战略规划草案审核
房地产管理委员会 / 企划部 /战略发展中心城市发展公司
--
--
指导 /监督
集团总裁
--Roland Berger – Strategy Consultants
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协信集团
城市发展公司战略制定流程（1）
公司管理委员会依据
公司总经理
企划部
集团总体战略外部市场环境
财务部
营销中心
工程 / 材设 / 行政人事
提出
提出意见
提出意见
分析
未通过修改/调整
汇总总部各职能部门意见进行分析
战略发展中心总部各职能部门
全面汇总，获取总部各职能部们的意见
战略发展中心经理总部各职能部门经理
--
提出战略规划方案修改稿
战略发展中心
综合分析集团现行战略及各总部各部门意见，提出修改稿
集团总裁指导战略发展中心部经理执行
城市发展公司战略规划修改稿
初步讨论/审议/修改
制定集团中长期发展战略根据发展战略制定集团年度业务计划，参与审批公司的年度业务计划对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作提出建议，进行可行性方案研究和具体实施计划，评估实施风险 • • 建立健全对公司的业绩评价体系，定期对公司业绩评估的结果进行分析对集团总部和公司内组织结构和主要流程的实施状况定期进行评估，提出调整方案建议对影响公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总裁提交分析报告对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略影响分析报告对公司提出的新业务模式进行研究分析，提出评估意见建立建全集团所处行业的信息数据库审核公司的年度计划根据集团总体战略，参与制定公司年度预算参与集团业务计划实施进展情况进行监控，对实施偏差进行分析并提出改进建议审核公司战略，提出战略调整方案建议