组织机构设置及定岗定编管理制度

定岗定编定责计划方案公司按照建材集团“双控制度”的文件精神，根据组织的职责、工作内容、工作量、管理层级，结合公司发展所需，对岗位设置、编制标准和职责分工进行优化调整，合理配置人力资源，以适应企业标准化程度提高带来的整体效率提升，应对生产经营环境变化带来的竞争压力、成本压力和战略调整压力，并为设定薪酬等级、绩效考核、职业生涯规划、人员培训、岗位管理提供基础依据。

一、组织保障1、成立“三定”工作领导小组。

组长：副组长：成员：各部门负责人2、成立“三定”工作办公室。

“三定”工作办公室设在公司综合部，“三定”工作办公室主任由公司综合部部长兼任。

二、工作原则1、通过开展工作分析和岗位设计工作，明确组织对岗位的要求，最大限度地促进组织战略目标的实现。

2、通过整合、重新设计各岗位职责，优化管理流程和工作流程，提高工作效率，实现人、岗、事、责高效匹配。

3、通过开展同行业调研和对标分析，科学合理地确定各层面人员编制总数，有效地控制人工成本。

4、通过建立规范化的岗位管理体系，把员工的发展与企业的发展有机地结合起来，吸引和留住高素质的优秀员工，实现员工与企业的共同成长。

三、目标与任务1、对下属各单位、各层面（包括劳务工）的所有岗位设置、编制，统一按照精简、高效的原则重新核定，使下属各单位、部门的编制人数，达到国内同行业的先进水平。

（1）对于生产单位，要全面纠正在实现了自控升级的现状下，仍然按照传统的习惯和办法设置工序、岗位，配备人员。

（2）对于各级行管人员，均要在认真整理工作种类、工作量的基础上，对岗位设置和人员配置实施“精兵减政”，重新核定岗位、职责、编制。

2、对于岗位富余人员，通过考核上岗，补充到岗位短缺的岗位上。

对于岗位富余的劳务工，一律予以辞退。

四、工作方法1、成立“三定”组领导小组，落实“三定”工作。

2、对现有岗位信息进行自我摸底、调查、分析与诊断。

3、以人力资源信息化工作建立的五级岗位体系即“分类-序列-子序列-标准岗位-岗位”为基础，进行“三定”工作的梳理、整理、分析与优化。

定岗定编设置依据1. 前言定岗定编是组织机构管理的重要环节，通过为每个员工明确定义岗位职责和编制数量，能够有效提升运营效率、优化人员配置并提高工作质量。

本文描述了定岗定编设置的依据以及相关要素，帮助组织建立科学合理的人员编制体系。

2. 目的•确定每个岗位的职责和权限范围。

•确保组织内部各个岗位的协作和配合。

•合理配置人力资源，提高工作效率。

•达到工作职责、岗位需求和组织目标的统一。

3. 依据3.1 组织结构组织结构是定岗定编设置的重要依据之一，可以根据不同组织的职能和层级划分出不同的部门和岗位。

组织结构需要清晰明确，能够清楚反映出各个部门之间的关系以及每个岗位的职责。

3.2 业务流程和工作内容根据组织的业务流程和工作内容，将工作任务划分为不同的岗位。

每个岗位需要明确的工作职责、权限范围和工作目标，以确保岗位之间的工作无缝衔接，避免工作重叠和职责不清。

3.3 岗位分析和评价通过对每个岗位进行详细的岗位分析和评价，确定岗位的关键任务、技能要求、工作经验和学历背景等，以及各个岗位之间的关系和级别。

这有助于确定岗位的薪酬水平和晋升通道，为员工提供清晰的职业发展路径。

3.4 绩效评估绩效评估是确定岗位编制数量的重要指标之一。

根据各个岗位实际工作表现和绩效评估结果，可以调整岗位的编制数量，确保每个岗位都处于适当的工作负荷下，以提高整体绩效和工作效率。

3.5 组织成本和预算定岗定编设置还需要考虑组织成本和预算。

根据组织的财务状况和预算限制，确定岗位编制的总量和分配原则，以保证组织的正常运营并提高资源利用效率。

4. 定岗定编设置的要素4.1 岗位名称和职责每个岗位都需要明确定义岗位名称和详细职责，确保员工清楚理解自己的工作范围和职责，避免工作冲突和责任模糊。

4.2 编制数量根据工作量、工作内容和组织需求，确定每个岗位的编制数量。

编制数量需要综合考虑工作负荷、工作效率和人员需求等因素。

4.3 岗位级别和要求根据岗位的技能要求、工作经验和学历背景，确定岗位的级别和要求。

集团定岗定编工作方案为进一步加强公司岗位和人员编制管理，促进人力资源合理配置，提高人均劳动生产效率，结合公司实际制定本方案。

一、指导思想按照省委《____文件》的总体要求，以建立公司岗位管理体系为总体目标，以机构和岗位设置优化、岗位描述和编制核定为主要内容，开展公司定岗定编工作。

1、为了有效控制公司人员总量，科学的核定公司各单位和各部门岗位、人员编制标准，从而有效的挖掘员工的工作潜力，提高用人效率，降低人工成本，特制定本办法。

2、定岗确定各部门的岗位设置，定编确定了人员的编制。

3、定岗定编的标准与公司的经营状况和战略发展相联系，公司各单位和部门的编制总量由人工成本进行控制，定岗定编的标准根据公司经营状况和发展需要及时进行修订。

4、由人事部负责制定定岗定编制度，并统一领导____实施。

5、本制度适用于公司各单位和各部门。

6、各单位和部门负责人为各自管理范围定岗定编的执行者和负责人。

二、____分工：人事部为公司定岗定编工作的统筹主管部门，各单位深化劳动用工分配制度改革工作小组具体负责各单位的定岗定编工作。

1、人事部：(1)负责____实施公司各职能部门的定岗定编工作。

(2)负责统筹、指导、协调各生产单位定岗定编工作。

1(3)负责定岗定编工作的日常调整、维护并定期____相关培训工作。

2、各单位和部门(1)负责优化本单位____机构，绘制____机构图，明确本单位中各部门职责。

(2)负责梳理本单位现有岗位，核定编制，制定岗位说明书。

三、定岗定编的原则：1、因事设岗原则岗位设置要从具体工作需要进行考虑，通过对工作流程进行合理地分割或对业务职能进行适当地归集，来形成具体的岗位设置，清理并杜绝“因人设岗”的现象。

2、效率优先原则岗位编制核定要以“精简、高效、节约”为目标，在满足工作要求的前提下，严格控制人员数量，最大限度的挖掘员工的潜力，提高员工劳动生产率。

3、数量与质量并重原则公司定编不仅要从数量上解决人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。

《三定管理制度》定表及隐患管理程序及要求三定表及隐患治理程序为。

签定一一分析一一安排一一落实一一收集一一复查验收一一保存七个环节，对三定和事故隐患排查工作进行闭合管理。

一、签定1、本队所有技术员以上干部方可签公司所有领导三定2、本队干部外其它人员严禁签三定，否则扣款由本人承担3、签三定一定要签本队隐患，其它一律礼貌拒签二、分析1、上级部门检查所下三定；2、公司领导现场办公所下三定；3、各类小分队检查所下三定；4、部室领导下井检查所下三定；5、小班安监工当班所查隐患；三、安排1、尽量谁签三定谁安排，这样错误少2、真做不到谁签谁安排，也必须想办法跟踪落实自己三定四、落实1、自己签三定安排完以后，自己要在安监工复查三定前一天自己要先落实2、做不到自己落实，应用电话或其它方式跟踪落实自己所签三3、原则还是坚持，“谁签三定、谁安排、谁落实”。

五、收集1、收集三定统一先由值班长收集，然后三定全部整改完后再由祁雨鹏负责收集统一管理六、复查验收1、所有三定表，谁签字谁最终闭合，签三定人员或单位正职两对三定表进行复查验收，看是否处理完毕，处理完的三定表在右上角进行签字认可，未处理完的及时通知值班干部安排处理。

2、18点班的跟班干部必须主动问安监工是否有三定表，三定表中有未处理的问题及时安排人员处理，当班必须将三定表闭合。

七、保存考核1、小班安检工现场排查出的、当班能治理的事故隐患但未整改的，一般隐患对当班班组长、验收员和跟班干部各罚款30元/条，严重隐患对当班班组长、验收员和跟班干部各罚款60元/条。

部室下扣款单后落实责任人。

2、对重大、较大隐患分管干部必须及时与对口部室沟通，制定方案，造成事故由分管干部承担，安全队长监督此项工作。

3、跟班干部每下一个井，至少查三条隐患，跟班干部上井后，要将自己发现的隐患填写在《隐患排查（巡查）治理表》上，否则，每少一天扣干部20元。

4、不得有二次三定的出现。

（1）、凡出现二次三定无论是否采取措施闭合，将严格按《工序管理》二次三定制度考核。

公司组织结构调整方案及20xx年定岗定编计划表一、组织结构说明：1、财务部接受总经理直接管理和集团财务管理中心的业务指导，常务副总经理协助管理；2、双创事业部前期主要职能为政策研究、行业交流以及项目申报，故前期不纳入运营口；3、成本合约部主要职能为工程成本管理及工程采购管理。

二、部门职责说明（一）通用职责1、制度建设（1）本部门业务流程与相关管理制度的建设和完善。

（2）负责培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。

（3）根据业务发展或当前突出的问题，不断进行部门业务与管理的创新。

2、部门计划管理（1）根据集团年度经营目标，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门计划的实施与控制。

（2）对本部门的计划执行过程进行跟踪、总结，并适时进行整改。

3、部门日常管理（1）本部门专业能力的培训、交流和总结。

（2）组织制定部门的月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报需提供的绩效数据。

（3）负责部门的团队建设，提高团队士气和员工工作积极性。

（4）完成本部门各类报表的编制、汇总及上报工作。

4、知识管理（1）建立本部门信息库，并及时进行更新维护。

（2）总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库。

（3）总结本部门先进、科学的管理经验或方法供其它部门学习或分享。

（4）整理、管理部门文件档案工作，并将相关资料及时上交集团档案管理部门存档。

5、协作配合（1）完成流程与制度规定的部门配合工作。

（2）在不影响本部门任务完成情况下，为相关部门提供支持与配合。

（3）完成领导交办的其它任务。

（二）总经办（三）财务部（四）双创事业部（五）成本合约部（六）工程部（七）营销部（八）运营一部（商服）（九）运营二部（电商）（十）运营三部（商贸）（十一）运营四部（水产）（十二）市场拓展部（十三）物流事业部三、2017年定岗定编计划表。

1. 目的为有效控制公司人员总量，科学核定各部门人员编制标准，促进公司人力资源合理配置，降低人力成本，有效挖掘员工潜力，特制订本办法。

2. 适用范围本管理制度适用于某物业集团有限公司（以下简称公司）集团本部、物业区域公司、物业项目、商管公司。

3. 术语定义3.1 定岗：是指根据公司业务目标并兼顾管理需要，设计并规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。

它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式3.2 定编：是指采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各岗位人员数量配备的过程。

5. 管理办法5.1 原则5.1.1因事设岗原则：岗位设置应从企业经营目标和具体工作需要出发，根据工作职能和工作流程划分工作岗位，以实现“因事设岗、以岗定人、依人定级、”的管理思想5.1.2专业分工原则：岗位应按专业分工，以利于人员的专业发展。

5.1.3协调费用最小原则：岗位划分依据应合理清晰，相似职责和岗位应进行合并，减少重复岗位的设置，提高效率，降低成本。

5.1.4精简高效原则：岗位编制核定应遵循精简高效原则，在保证工作需要的前提下，严格控制管理人员数量，最大限度挖掘员工潜力，提高员工劳动生产率。

5.1.5不相容职务分离原则：岗位设置应考虑控制原则、必要的职责分离以及横向与纵向相互监督制约关系。

5.1.6动态调整原则：各部门应根据实际变化定期对岗位和编制进行适当的调整，以符合生产和管理实际需求。

5.2 岗位设置5.2.1各单位依据部门职责、参照《岗位设置管理制度》设置标准岗位名称。

每个标准岗位的职责与任职资格须界定清楚，并对应设定岗位说明书。

5.2.2标准岗位是岗位设置的基础，定编的岗位名称须与标准岗位名称相一致，不得出现《岗位设置管理制度》中未列出的岗位名称。

5.3 定编规则5.3.1定编原则：1)整体编制严控导向原则2)定编维度：参照行业定编维度原则3)定编参数：参照行业大多数企业的参数规则，因行业不同企业的定编规则有高有低、同一企业内不同项目类型有高有低）。

公司定岗定编定员管理办法公司定岗定编定员定责管理办法1.目的为构建科学的岗位管理体系，合理配置人力资源，结合公司的生产特点、管理需求和各部门职责、工作内容、业务量、管理层级和幅度等实际情况，特制定本管理办法。

2.适用范围本管理办法适用于公司各部门定岗、定编、定员、定责（下文简称“四定”）等管理程序。

3.术语及定义“四定”系指在现有管理架构的基础上，根据组织的职责、工作内容、工作量、管理层级和幅度，结合装置自动化水平提高的现状，对岗位设置、编制标准、人员匹配和职责分工进行优化调整，合理配置人力资源，以适应企业标准化、自动化程度提高带来的整体效率提升，应对生产经营环境变化带来的竞争压力、成本压力和战略调整压力，并为设定薪酬等级、绩效考核、职业生涯规划、人员培训、岗位管理提供基础依据。

具体如下：3.1定岗即根据组织目标并兼顾管理需要，设计并规定某个岗位的任务、责任、权力、任职资格以及在组织中与其他岗位的关系的过程。

3.2定编即在实现工作量饱满，职责覆盖无交叉、无空白、相互协作的前提下，采取一定的程序和科学的方法，设计并规定从事某个岗位的人员数量的过程。

3.3定员即根据岗位职责要求和人员编制计划，确定适合该岗位任职要求具体人员的过程。

3.4定责通过定岗、定编工作应形成各岗位明确、规范的岗位说明书文件。

4.指导思想4.1通过开展工作分析和岗位设计工作，明确组织对岗位的要求，最大限度地促进组织战略目标的实现。

4.2通过整合、重新设计各岗位职责，优化管理流程和工作流程，提高工作效率，实现人、岗、事、责高效匹配。

4.3通过开展同行业人工效能比较分析和企业现状研究，科学合理地确定各层面人员编制总数，有效地控制人工成本。

4.4通过建立规范化的岗位管理体系，把员工的发展与企业的发展有机地结合起来，吸引和留住高素质的优秀员工，实现员工与企业的共同成长。

5.组织保障及管理职能5.1人力资源部人力资源部是公司“四定”的归口管理及组织协调部门，负责公司机构的设立、调整，并按机构的设置及职责权限，提出定岗定编及定员定责方案并推进实施。

定岗定编定员管理规定人力资源制度定岗定编定员管理规定1目的推动各单位依据企业的发展战略，在科学设置组织机构的基础上，根据各机构的职责、工作内容、业务量，通过合理设置岗位、合理确定编制、合理确定人员，实现“岗、事、人”三者之间的科学匹配，构建科学的岗位管理体系，以提高工作效率，有效控制人工成本，促进企业发展战略及目标的实现。

2适用范围适用于xx公司、xx公司定岗、定编、定员（以下简称“三定”）的各项工作。

3职责3.1管理部是公司“三定”管理的归口管理部门，负责组织公司“三定”管理工作的具体实施、运行监督与效果评价。

3.2各部门负责梳理、优化业务流程、管理流程，编制岗位说明书，开展岗位分析，提出定岗、定编意见，开展定员工作的面试、测评等。

3.3公司领导负责审批公司定岗、定编、定员方案。

4管理规定4.1岗位设置原则：4.1.1“因事设岗”原则。

按照职责、业务和管理流程设定岗位，不能因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。

原则上岗位职责必须完全从部门职能、业务中分解，严格控制支持性的岗位。

4.1.2“最低数量”原则。

性质相同或相近的职责归为同一岗位，有效综合，使各岗位职责明确并且相互同步协调，以发挥最大效能，务求工作流程最优、最短。

4.1.3“系统性”原则。

为有效实现组织职能，岗位之间职能应无交叉、重复或遗漏；为体现组织的协作精神，岗位之间应有主责、协助、参与之分。

岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，符合系统化原则。

4.2定编原则：4.2.1“精简、高效、节约”原则。

在保证实现生产经营目标的前提下，定编应强调精简、高效、节约的原则。

4.2.2“有效负荷”原则。

以岗位基本职能产生的工作作为岗位主要工作，不考虑过多支持性工作造成岗位负荷增加的情况4.2.3“满负荷工作”原则。

原则上实际工作时间占上班时间的比率大于85%时，视为满负荷。

4.3定员原则4.3.1“符合任职资格”原则。

以在岗人员符合岗位任职资格为前提，不考虑因在岗人员达不到岗位任职资格而造成工作不完成的情况。

公司定编定岗实施方案一、背景。

为了更好地规范公司人员编制和岗位设置，提高工作效率和管理水平，公司决定制定公司定编定岗实施方案，以便更好地适应公司发展的需要，提升员工的工作积极性和满意度。

二、目标。

1. 确定公司编制和岗位设置的基本原则和程序，使之合理、科学、灵活；2. 建立健全的公司编制和岗位设置管理制度，规范公司人员编制和岗位设置工作；3. 优化公司组织结构，提高公司整体运营效率和管理水平。

三、实施步骤。

1. 制定编制和岗位设置方案。

成立编制和岗位设置工作小组，由公司领导任组长，相关部门负责人任成员，负责制定编制和岗位设置方案；调研公司现有组织结构和人员编制情况，分析存在的问题和不足，确定改进方向；结合公司发展规划和业务需求，制定新的编制和岗位设置方案，明确各部门职责和岗位要求。

2. 审批和公布方案。

将制定的编制和岗位设置方案提交公司领导审批，经过审批后公布实施；同时，向全体员工公布新的编制和岗位设置方案，让员工了解公司的组织结构和岗位设置情况。

3. 落实方案。

各部门根据新的编制和岗位设置方案，逐步调整人员编制和岗位设置，确保方案的顺利实施；针对编制和岗位设置调整后的人员，进行培训和指导，使其尽快适应新的工作岗位。

四、保障措施。

1. 加强宣传和培训。

通过公司内部刊物、会议等形式，向员工宣传新的编制和岗位设置方案，增强员工的理解和支持；组织相关部门负责人对新的编制和岗位设置方案进行培训，使其能够有效地落实方案。

2. 建立监督机制。

设立专门的监督机构，对编制和岗位设置的实施情况进行监督检查，及时发现和解决问题；强化内部审计，对编制和岗位设置的执行情况进行定期审计，确保方案的有效实施。

3. 完善激励机制。

针对新的编制和岗位设置方案，建立相应的激励机制，对符合方案要求的员工给予相应的奖励，激发员工的工作积极性。

五、总结。

公司定编定岗实施方案的制定和实施，是为了更好地适应公司发展的需要，提高员工的工作积极性和满意度，促进公司整体运营效率和管理水平的提升。

公司机构设置与定编定岗定员⽅案（药企）公司机构设置与定编定岗定员⽅案（药企）⼈⼒资源部依据201X年的公司⽣产经营⽬标计划，为公司年度经营⽬标达成提供精简⾼效的⼈⼒资源⽀撑，制订本⽅案。

⼀、⽅案制订程序（⼀）根据总裁办公会决议、公司⼈⼒资源规划及《招聘管理制度》的有关规定，⼈⼒资源部组织开展公司201X年部门机构设置与编制申报⼯作。

各部门结合实际情况、部门运作及项⽬发展情况、部门⼈员储备情况确定部门⼈员编制，填报《部门机构编制申报表》，经分管本部门的总监审核，X⽉X⽇前通过企业OA办公系统提交⼈⼒资源部。

（⼆）结合⽣产经营实际，通过⼤⾯积访谈，问卷调查，⾏业标杆对⽐分析，深⼊调研分析公司组织机构的效能，补⾜短板，填充缺位，实施机构调整优化，拟定201X年的公司组织机构图。

（三）根据内控管理需要，通过简化、合并、分⽴等办法，梳理优化各职能系统的⼯作流程，建⽴价值导向型业务流程体系，拟定201X年公司各部门⼯作流程。

（四）督察部门机构履职情况，开展部门绩效评价，岗位测评，精简冗余，因事设岗，厘清权责，拟定201X年的公司部门机构设置和职能职责。

（五）全⾯盘点公司⼈⼒资源现状，系统分析⼈⼒资源需求。

通过对公司的⼈⼒资源质量、数量进⾏统计，分析影响公司⼈⼒资源需求的关键因素，并结合员⼯胜任⼒分析和员⼯流出分析，确定公司⼈⼒资源需求的类别、数量净需求和质量要求，实施⼈岗优化配置，拟定201X年的公司各部门⼈员编制。

（六）⼈⼒资源部深⼊开展调研、组织研讨、复核机构编制情况形成⽅案报总裁审批定编。

（七）往后因新增或减少⼯作项⽬需增加或减少编制由部门负责⼈及⼈⼒资源部共同确认增减编情况，并报总裁审批。

（⼋）批准定编后的编制⽅案作为各部门⼈员配备的依据，未经申报审批，部门不得私设岗位、超编⽤⼈，⼈员超编后⼈⼒资源部将不予招聘及录⽤。

⼆、组织机构图（附后）第 3 页共 47页201X 年公司组织机构图总裁物资总监质量总监财务总监⾏政总监技术总监⽣产总监（安环办）⽣产部⼯程设备部 G MP 办公室质量管理部质监室物资部仓储部新药组⼯艺组财务部⾏政部（与总裁办合署办公）⼈⼒资源部项⽬组（研发中⼼）技术部质检室⼯程组设备组车间1 车间2 车间3 车间4车间5 车间6 车间7 车间8 总裁办公室法律顾问总裁助理项⽬部营销公司（事业部）三、各部门机构编制⽅案⾼管⼈，其中总裁⼈，总监⼈；中层⼈，主管⼈，专员⼈，杂勤⼈，⼯⼈⼈。

佳怡物流文件人字[2006]17号定岗定编管理制度（第一版）第一章总则第一条定岗定编的目的实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。

第二条定岗定编的依据（一）基本依据：是企业本身的发展战略或业务目标；（二）具体依据：工作流程。

第三条定岗定编的原则（一）科学定岗、严格定编；（二）总量控制、优化结构、规合理、精简高效、因事设岗、按岗设职；（三）坚持满负荷设岗、一岗多职；（四）根据岗位编制数、岗位应达到的工作标准、岗位所需各级专业职称任职条件，再根据岗位工作责任大小、工作量大小、工作技术含量大小以及工作重要程度以岗定人。

第二章部门级别确定第一节职能部门第四条岗位名称的核定业务基层一般情况下统叫**操作员；职能部门基层一般情况下统叫**管理员；需具有专业知识理论及实践技能支持的岗位的叫**专员。

第五条部门成立的限制8人以上才能申请成立单独部门；8人以下的现有（子）部门根据职能要求建议合并；公司中必须具有的职能部门或者根据战略需求必须设立的部门，人员编制经总经办批准后可以在8人以下。

第六条部门名称定义处：针对某项或几项职能进行具体业务操作的最小单位。

（三级连锁店为处级，四级连锁店为副处级）部：由从事某一类职能的处组成某一整体的部门名称。

（一级连锁店为部级，二级连锁店为副部级）。

中心：包含2个或2个以上具有相关或类似职能的部、处组成的部门集合名称。

（大区为中心级）。

第七条部门名称按不同级别分为一级部门为中心、二级部门为部、三级部门为处；中心管理者职位为经理、部的管理者 职位为部长、处的管理者职位为主管。

第二节连锁店第八条 根据连锁店级别进行岗位名称设置；连锁店根据营业额（含市连锁店）进行级 别划分。

第九条连锁店级别划分依据一级连锁店：月均发货营业额在20（含）万以上且总营业额在55（含）万以上的连锁店。

二级连锁店：月均发货营业额在 8 （含）万以上且总营业额在 22 （含）万以上的或到发 货总营业额在25 （含）万以上的连锁店。

参考资料:物业公司组织架构人员编制制度及职责说明第一部分某物业管理有限公司组织架构及编制图一、定岗定编基本原则1.物业管理有限公司组织架构与岗位编制的设置必须首先符合物业管理的需要，同时考虑大厦出租率、客户类型等因素。

2.物业管理有限公司组织架构为五部，即综合管理部、财务部、客服部、工程部、保安部。

3.不可确定的几项定编原则：（1）司机的定编原则为：原则上N辆车配N个司机。

（2）保安、保洁人员外包，不在编制中。

4.本着提高员工劳动效率、节约人工成本的原则，根据实际工作量的大小确定所需人员的数量。

5.物业公司确因工作需要超标准增加岗位编制的，必须上报集团公司批准。

6.物业公司配合集团人力资源部每年对人员定编情况进行检查。

二、物业管理有限公司组织机构图三、物业管理有限公司岗位编制标准第二部分：物业管理有限公司职责1. 根据集团总部授权，按照集团公司相关管理办法负责本公司的经营活动。

2. 落实《经营管理目标责任制》，完成集团公司下达的经营任务和管理目标。

3. 贯彻执行《财务预算管理办法》，完成集团公司下达的收支指标。

4. 落实各项管理规定，加强与总部各部门的沟通协调，贯彻落实集团领导的指示。

5. 加强安全管理工作，严格执行安全管理方面的规章制度。

6. 落实服务理念，提升企业的服务质量和服务水平。

7. 加强口碑建设，树立公司在租户中和社会上的良好形象。

8. 负责员工的团队建设，不断提升员工的综合素质，为公司发展培养和储备优秀干部。

9. 负责外联工作，协调处理与公安、工商、物业管理协会、消协、城管等政府部门的公共关系。

10.组织市场调研，及时进行市场分析，为物业公司租赁等经营活动调整经营策略，为公司中长期发展规划提供科学依据。

第三部分：各部门职责1. 负责物业公司的办公秩序、行政事务管理、服务质量检查；2. 负责物业公司各种公文的起草或撰写，以及往来函件的起草和收发；3. 负责召开会议、编写纪要；4. 负责物业公司的法律事务、申办证照、合同审核；5. 负责物业公司公章的保管和使用；6. 负责物业公司的人事管理；7. 负责物业公司的行政档案、资料及所有合同的管理；8. 负责固定资产的管理和办公用品的申领与收发；9. 负责本公司车辆的管理；10.负责集团公司经理餐厅的管理工作；11.负责外招公司的资质审查与招标组织工作；12.负责物业公司的企划和宣传工作。

第一章总则第一条目的为规范集团公司组织运行管理，确保公司组织结构清晰、职责分工明确、岗位设置科学、组织运行管理有序，并为员工的职业发展指明方向、明确要求、提供依据，特制定本制度。

第二条适用范围本制度适用于蓝池集团本部及各分子公司。

第三条定义组织：指集团公司及其所隶属的单位、部门，如分子公司、职能部门等。

岗位：岗位是组织要求个体完成的责任以及为此赋予个体权力的总和。

职级：职级是一定职务层次所对应的级别，职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。

第二章组织管理第四条组织设置的原则（一）必须支持集团公司的整体发展战略，确保集团公司目标和战略的实现。

（二）组织应扁平、紧凑、高效，机构职能应清晰、明确，有利于强化责任。

（三）应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展。

（四）有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。

（五）应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本。

第五条公司的基本组织模式（一）集团公司组织结构根据集团公司发展与实际工作业务需要设立，其中集团总部常设机构为：集团董事会、管理委员会、总部职能部门。

集团总部定位为投资、控制性集团，总部不直接从事经营，具体生产经营活动由各控股、参股分子公司承担。

（二）集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团，汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店。

集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团。

汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，汽车集团的组织架构是一种二维结构，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店，各品牌组作为汽车集团的利润中心；蓝池集团职能部门在汽车集团下设不同职能部门和各岗位，并由这些部门组成汽车集团的成本中心。

公司的基本组织结构是一种二维结构：按产品划分的事业部和地区划分的地区公司。

AA公司定岗定编定员定责实施方案“四定”系指在现有管理架构的基础上，根据组织的职责、工作内容、工作量、管理层级和幅度，结合装置自动化水平提高的现状，对岗位设置、编制标准、人员匹配和职责分工进行优化调整，合理配置人力资源，以适应企业标准化、自动化程度提高带来的整体效率提升，应对生产经营环境变化带来的竞争压力、成本压力和战略调整压力，并为设定薪酬等级、绩效考核、职业生涯规划、人员培训、岗位管理提供基础依据。

一、目标与任务1、对各单位、各层面（包括劳务工）的所有岗位设置、编制，统一按照精简、高效的原则重新核定，使正常生产经营单位、部门的编制人数，达到国内同行业的先进水平。

（1）对于生产单位，要全面纠正在实现了自控升级的现状下，仍然按照传统的习惯和办法设置工序、岗位，配备人员。

（2）对于各级行管人员，均要在认真整理工作日写实资料的基础上，对岗位设置和人员配置实施“精兵减政”，重新核定岗位、职责、定员，修订对应人员的定额办法。

2、对于岗位富余人员，重新安排去向。

（1）对于未超编的岗位人员，严格按照岗位要求实施确认上岗。

（2）对于岗位超编、裁撤以及不符合岗位要求的员工，实施竞聘转岗，未竞聘到岗位者由集团公司统一培训，安排新的岗位。

（3）对于岗位超编、裁撤或不符合岗位要求的劳务工一律予以辞退。

二、指导思想（1）通过开展工作分析和岗位设计工作，明确组织对岗位的要求，最大限度地促进组织战略目标的实现。

（2）通过整合、重新设计各岗位职责，优化管理流程和工作流程，提高工作效率，实现人、岗、事、责高效匹配。

（3）通过开展同行业人工效能比较分析和企业现状研究，科学合理地确定各层面人员编制总数，有效地控制人工成本。

（4）通过建立规范化的岗位管理体系，把员工的发展与企业的发展有机地结合起来，吸引和留住高素质的优秀员工，实现员工与企业的共同成长。

三、术语定义1、定岗，即根据组织目标并兼顾管理需要，设计并规定某个岗位的任务、责任、权力、任职资格以及在组织中与其他岗位的关系的过程。

宜化集团三定管理制度1 目的及意义1.1为适应现代企业制度建立要求,进一步优化公司机构及岗位人员配置,实现人力资源合理安排,充分发挥其作用,提高工作效率,特制定本制度;1.2三定是指“定机构、定岗位、定编制”,定机构是确实各公司的部门、机构设置,定岗是确定各公司承担具体工作的岗位设置,定编则是确定从事某个岗位的人数;定岗定编管理工作是公司从事招聘、薪酬福利、绩效考核、培训等人力资源管理工作的基础;2 适用范围本制度适用于集团及各成员企业机构、岗位及编制的管理;3 职责分工3.1集团办公室人力资源中心是集团三定管理规定的制订者,负责审核、调整、建议全集团的三定工作,并对各子公司的三定工作有检查、监督、指导的权利;3.2集团各分管职能部门、专业协会是集团三定管理的协助部门,负责协助审核、调整、建议全集团的三定工作;3.3 子公司综合管理部人力资源处是子公司三定工作具体执行者,负责审核、调整、建议子公司的三定工作;4 机构及干部的分级4.1机构分级原则4.1.1合成氨类：氨醇年产20万吨以上,四级；氨醇年产10-20万吨,五级；氨醇年产5-10万吨,六级；氨醇年产5万吨以下,七级;4.1.2磷矿磷矿集团,四级；年产100万吨以上,五级；年产60-100万吨,六级；年产30-60万吨,七级;4.1.3煤矿煤矿集团,四级；年产45万吨以上,五级；年产30-45万吨,六级；年产15-30万吨,七级;4.1.4置业置业公司,四级；项目建筑面积30万平米以上,五级；项目建筑面积20-30万平米,六级；项目建筑面积10-20万平米,七级;4.1.5化机化机集团,四级；威重、三盟,六级；新疆广汇、威重新疆分公司、武汉建星,七级;4.1.6贸易年利润5000万元以上,五级；年利润3000-5000万元,六级；年利润1000-3000万元,七级;4.1.7 其他新兴行业年产值20亿元以上,四级；年产值10-20亿元,五级；年产值5-10万元,六级;4.2干部职位级别4.2.1集团对集团党政干部、技术职称人员的职位等级进行规范,分十一级设置集团、子公司党政干部、技术职称等级;具体为：一级：集团董事长二级：集团副总、副书记、总工程师、集团董事三级：股份副总、集团党委委员、董事长特别助理,以前人员针对个人情况,可以上升到二级;四级：集团总经理助理、股份董秘、部分子公司总经理、经营系统销售贸易公司总经理五级：集团部长、部分子公司总经理、部分子公司副总经理副书记、经营系统销售贸易公司副总经理、集团部门副总工、首席技术职称六级：集团副部长、部分子公司总经理、总助、部分高级技术职称七级：集团部长助理、集团中心主任、子公司部长八级：子公司副部长九级---十一级：子公司部长助理、处长4.2.2进行统一分级后,同一级别人员享受同样干部待遇,主要指车贴、出差交通工具、住宾馆档次、报账、参会范围等;4.2.3各公司下任职文件时,必须附带明确其职级,以利于全集团干部统一管理;同一职务跨多个职级的,由集团办公室统一规范;党政干部按管理人数、规模大小划分职级,技术职称按个人工作经历、学历等资历划分职级,原则上技术职称按资历晋升,党政实职只按职务所处级别归级,职务变级别变;5 组织机构设置原则及标准5.1组织机构管理层次各公司的组织机构实行三级管理层次;公司根据各组织机构的职责定位及管理隶属关系,将公司组织机构分为一级机构、二级机构、三级机构;具体包括：一级机构包括集团总部、各子公司;二级机构包括各职能部室、事业部、销售部、煤炭部、贸易部、各销售部、煤炭部、贸易部下属业务战区;三级机构包括各职能部室下属中心处室、各事业部下属工段;5.2组织机构设置原则5.2.1一级机构一级机构原则上按生产基地划分来设置此处一级机构仅指管理口径一级机构,财务口径一级机构按企业机构及人员任职管理制度执行;5.2.2二、三级机构职能部室原则上依据公司管理职能大类及管理难度大小来设置;部门内处室原则上依据部门管理职能小类及各管理职责涉及人数多少来设置;事业部及部门内工段划分原则上依据公司主导产品种类、产能大小、生产线分布情况、生产工艺特点、管理难度大小来设置;销售部、煤炭部、贸易部原则上依据公司销售/采购/贸易业务种类、销售/采购/贸易量大小、销售/采购/贸易市场营销区域划分来设置;集团各部门、子公司按所管辖职能、管理资产、人数严格进行定编,部门管理20人以上才能设副职,管理30以上才能设部长助理,有不可取代或和其他职能合并的专业职能、管理10人以上才能设中心、处室,生产车间管理50人以上才能设工段;5.3 组织机构设置标准5.3.1集团总部集团总部设置集团办公室、财务服务部、生产服务部、科学技术部、化工销售服务部、化肥销售服务部、采购服务部、设备贸易服务部8大职能部门;集团办公室、财务服务部、生产服务部、科学技术部最多可设5个中心,化工销售服务部、化肥销售服务部、采购服务部、设备贸易服务部不设中心;5.3.2各子公司综合考虑各公司生产规模、员工人数、产品种类、产量、销售收入等主要因素,结合与集团职能部门工作对接需要,将全集团所有子公司划分为四至七级;四级公司：原则上只准设置综合办公室、财务部、生产部、企管部、设备动力部、安环部、物管部、电控部八个职能部门及事业部;其中,综合办公室负责办公室、物流管理两方面工作;五级公司：原则上只准设置综合办公室、财务部、企管部、安全生产部四个职能部门及事业部;其中,综合办公室负责办公室、物流管理两方面工作;企管部负责企业管理和物资管理两方面工作;安全生产部负责生产管理、设备管理、安全环保管理及电气仪表管理四方面工作;六级、七级公司：原则上只准设置综合管理部、财务部、安全生产部三个职能部门及事业部;其中综合办公室负责办公室、物流管理两方面工作;安全生产部负责生产管理、设备管理、安全环保管理、企业管理、物资管理以及电气仪表管理六方面工作;各职能部门可下设三级机构处室,各事业部可下设三级机构工段,各公司的三级机构设置原则上与集团总部三级机构设置保持一致,具体可结合工作实际上报集团对应职能部门审批确定;各公司可在上述标准下进一步精简、调整,但不能突破规定的职能部门个数;6 定岗定编原则及标准6.1定岗定编原则6.1.1定岗定编总体原则：定岗定编以精简、高效、规模和效益相适应为原则,以战略为导向、以现状为基础、以工作为中心、以分析为手段,依据公司发展战略、业务目标、工作流程,建立科学合理的管理和岗位体系;全集团岗位标准名称和各岗位归属的二级机构由集团公司统一规定,各公司岗位设置要与集团公司下发的岗位名称一致;6.1.2生产系统各岗位定编：原则上按照生产工艺流程、设备型号、设备数量、作业点个数、生产规模等因素确定每个岗位的定编依据,再按全集团现有岗位最优人员平均配置水平确定各公司生产岗位的具体编制;6.1.3管理系统各岗位定编：原则上按照工作职责、工作量及管理难易程度定编,分两类岗位确定,一类是工作量容易量化的岗位,一类是工作量相对难量化的岗位,前者根据具体的岗位量化指标确定定编依据,原则上按集团平均配置水平确定具体岗位编制,后者原则上依据工作职责以及公司规模大小确定岗位编制;6.1.4销售系统各岗位定编：原则上比照管理系统定编方式定编,销售员、采购员按年销售量、采购量定编,其他管理岗位则根据公司规模大小、按工作职责定编;6.2干部岗位定编标准6.2.1公司级领导四级子公司设一正两副一助理；五级子公司设公司一正一副一助理；六级子公司设一正一副；七级子公司不设副职,可设一正一助理;子公司董事长、党委书记原则上由总经理兼任,如需单设直接按集团领导指示执行;5.2.2部门级领导6公司各职能部门设部长1名,副部长1-2名,可以设部长助理1名；各处只能设处长1名,不设副处长职位；各事业部设部长1名,副部长1-2名,可以设部长助理1名,工段设工段长1名,不设副工段长职位；6.2.2.2五级公司各职能部门设部长1名,副部长1名,可以设部长助理1名；各处只能设处长1名,不设副处长职位；各事业部设部长1名、副部长1名,可以设部长助理1名,工段设工段长1名,不设副工段长职位;6.2.2.3六七级公司各职能部门设部长1名,副部长1名,可以设部长助理1名；各处只能设处长1名,不设副处长职位；各事业部设部长1名,副部长1名,可以设部长助理1名,不设工段长职位;6.2.3各部门禁止设专职副书记,副总工不作行政职务只是职称享受同级行政干部待遇;6.3一般岗位定编标准一般岗位定编标准按集团制定标准执行;7 管理程序7.1组织机构设置或调整程序7.1.1公司组织机构受公司发展战略、年度经营计划及外部环境变化的影响,集团公司应根据以上因素及时调整公司组织机构;7.1.2集团公司一级机构、集团总部二级机构的设置或调整直接按集团领导指示执行,集团办公室人力资源中心备案;7.1.3集团总部三级机构、子公司二级机构的设置或调整建议,由其上一级部门提出,集团分管系统领导审批同意后报集团办公室人力资源中心,由其结合公司战略、主要业务流程、企业内部人员状况和其他相关的组织制度,进行总体的审核,提出审核意见,报集团领导审批后方可执行;7.1.4子公司三级机构的设置或调整建议,由其上一级部门提出,子公司总经理审批同意后报集团办公室人力资源中心,由其结合公司战略、主要业务流程、企业内部人员状况和其他相关的组织制度,进行总体的审核,提出审核意见报集团分管系统领导审批同意后执行;7.2岗位及编制调整程序7.2.1定岗定编岗位、编制的调整实行逐级调整及上报审批制,年度内遇有调整时,如公司合并或分立、部门增减、新项目、新工程建设、技术改造、职能转型等情况时,须按以下程序进行申报,经集团领导批准后方可调整;申报程序为：新增、合并、撤消岗位及调整岗位编制申请→子公司人力资源处审核→子公司总经理审核→集团办公室人力资源中心初审→集团分管职能部门、专业协会审核→集团办公室人力资源中心结合专业部门意见复审→集团领导审批→集团办公室人力资源中心反馈子公司执行;7.2.2 各公司严格按照集团下发的定岗定编标准执行,实际在岗人数不能突破定编人数的0.9-1倍,杜绝人岗不符、超编等违反定岗定编的现象产生;7.2.3集团对各子公司的定岗定编工作进行不定期抽查,对于人岗不符、超编等各类情况,责成其进行整改,并追究该公司相关人员的责任;8 考核违反本制度的,考核相关责任人100-500元/次；对于造成重大不良影响的,考核相关责任人500-2000元/次;9 本制度从下发之日起执行,由集团办公室人力资源中心负责解释、考核;。

组织架构设置和定岗定编的基本思路第一部分：组织架构和定岗定编的大体步骤1、根据集团的发展需求、战略和目标确定需要什么活动，即需要通过什么任务才能达成集团的战略和目标，这些任务也可以说是流程（大体的初步的），即需要策划和建立什么流程才能达成集团的战略和目标，或者通俗点说就是：做什么事才能达成集团的战略和目标；2、根据这些任务或流程，确定需要什么职能，即根据任务性质能初步确定需要什么职能；也就是说每个职能部门的设置都是支撑集团的战略和目标的，不管是直接支持还是间接支持。

间接支持过程是否合理还需要另外再进行专业的分析；第二步和第三步可以是同步的，为了方便理解进行步骤划分。

3、对这些任务或流程进行详细策划，把集团的战略和目标，分解到流程的绩效指标，根据流程的绩效指标详细策划流程，即流程需要做什么步骤才能达到流程的绩效指标。

这是需要特别注意的，目标不同，所需的资源和方式方法是有区别的。

4、策划每个流程的步骤或活动如何完成，以什么方式完成，需要什么资源，这些细节确定后就可以设置岗位和部门，即流程的细节以及流程步骤的难度和工作量决定定岗定编；根据实际情况一个部门可以归口负责几个流程，这些流程的性质和内容决定了部门的职能和职责，因为流程的性质和内容决定专业性质和专业能力等级，专业性质又影响职能的定位，职能定位决定部门设置，这是一个相互作用和相互影响的循环。

总结：根据集团战略和目标，策划需要哪些任务或流程，即确定做什么事，怎么做这件事，评估这些事的工作难度和工作量，进行定岗定编和组织架构设置。

以上内容是流程策划和组织架构，以及定岗定编的基本原理，这是理论和实践经验的概括，看着很简单，其实需要很强的专业能力才能有效完成组织架构设置和定岗定编。

因为这些工作可能需要去现场进行评估，识别不合理的浪费，需要专业知识、沟通能力、应变能力、审核能力等专业技能和技巧的支持才能有效完成这些工作。

以上只是组织架构设置和定岗定编的大体介绍，需要注意的细节很多，在此就不细说了，除此之外，还需以下专业方法：1、根据核心流程（支撑公司战略和目标达成的直接任务）确定支持流程和管理流程；2、逆向推演支持过程和管理过程的价值和作用，这样才能识别组织架构不合理问题；其实用的是流程策划的基本原则，即设置这个流程或者步骤有什么增值？！增值的原则。