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企业海外投资并购的现状问题及对策研究近年来，随着中国企业的不断壮大和国际化发展，海外投资并购已成为企业拓展市场、获取资源、提升竞争力的重要手段。
随之而来的是一系列的挑战和问题。
本文将围绕企业海外投资并购的现状问题展开研究，并提出相应的对策。
1. 资金压力海外投资并购需要大量的资金支持，不仅需要购买目标企业的股权或资产，还需要支付相关的税费、律师费、顾问费等。
特别是在一些发达国家，对外国投资的审查力度增强，使得企业需要支付更多的费用用于规避风险。
这给企业带来了巨大的资金压力。
2. 法律法规不同国家的法律法规存在着较大的差异，企业在海外投资并购过程中需要面对各种复杂的法律问题，比如合同法、劳动法、税务法等。
若企业不能熟悉并遵守当地法律法规，就会造成法律风险和不良后果。
3. 文化差异企业在海外投资并购时，需要处理不同国家或地区的文化差异。
文化差异可能影响到企业的管理方式、员工的激励机制、与当地合作伙伴的沟通等方方面面，如果处理不当，就会给企业带来巨大的隐患和困扰。
4. 政治风险一些国家或地区存在着政治不稳定和政策变化的风险，这对企业的海外投资并购产生了不确定性。
政治风险可能导致企业投资遭遇政府干涉、政策调整或者政治动荡等情况，影响企业的经营和发展。
5. 目标企业选择选对合适的目标企业是海外投资并购的关键。
一些企业在目标企业选择上存在失误，可能导致投资失败、资金损失等问题。
二、对策研究1. 加强资金管控企业在进行海外投资并购时，需要更加注重资金的合理运用和管控。
可以通过多渠道融资、与金融机构合作、引入外部投资者等方式来缓解资金压力，也需要建立有效的资金管理体系，确保资金使用的透明和有效。
2. 健全法律团队企业在海外投资并购活动中，需要建立完善的法律团队，包括律师、顾问等，以确保对当地法律法规的熟悉和遵守。
在一些复杂的交易中，可以委托专业的律师事务所来处理，确保在法律风险方面的控制和规避。
3. 文化融合企业在海外投资并购时，需要注重文化融合，开展跨文化沟通，加强员工培训，建立符合当地文化特点的企业文化和管理模式，以促进员工的融合与团结。
浅析中国企业海外并购的问题及对策中图分类号:f125 文献标识:a 文章编号:1009-4202(2010)07-003-02摘要中国企业在海外并购中所表现出来的势头和状态是非常好的,但是就海外并购的现状来看,中国企业在海外并购过程中在自身和对外策略方面存在着一些问题,中国政府必须采取措施改善海外并购环境,中国企业必须要学会取其精华去其糟粕,在激烈的竞争和巨大的压力下完善自我,真正的“走出去”,并且走稳、走好。
关键词海外并购风险对策在经济全球化的大背景下,从20世纪90年代初开始,全球掀起了以跨国公司为主体的第五次并购浪潮。
此次具有鲜明的跨国并购特征的浪潮以前所未有的规模和速度对世界经济格局产生了重大而深远的影响。
2002年中国加入wto之后,中国经济融入世界经济的速度加快、程度加深,伴随着中国经济高速增长而成长起来的中国企业跨出国门的动机强烈。
受第五次并购浪潮的影响,越来越多的中国企业选择了海外并购的方式开拓国际市场。
而目前我国企业海外并购仍然处于初期发展阶段,在进行海外并购时缺乏足够的战略层面的思考,对跨国并购的理解、参与程度比较低,在开展海外并购时存在大量的问题。
因此,深入研究国外的跨国并购理论,并结合中国企业海外并购的实践,对中国企业海外并购中出现的问题进行深入的分析,进而提出解决问题的对策,就具有重要的现实意义。
一、中国企业海外并购现状分析(一)中国企业海外并购的两个阶段第一阶段,1992年——2000年,是第一个对外投资的高峰,主要以窗口公司或者比较有创新思维的公司为主,而且集中于一些能够在当地市场受到欢迎的行业和产品。
此时的对外投资主要是尝试性的,并购的规模并不大。
第二阶段,2000年我国加入wto后至今,中国企业对外投资开始了第二高峰。
对外投资总额从2000年的20多亿美元激增到2001年的70多亿美元,此时的中国企业只有融入到世界经济体系当中,才能有更强的生存能力。
(二)中国企业海外收购的动因分析1.对海外战略性资源的需求增加。
中国企业海外并购存在的风险及应对策略中国企业海外并购是指中国企业通过购买或合并外国企业，获得其技术、市场、品牌等方面的资源，以实现扩大国际影响力和提升竞争力的战略行为。
然而，海外并购也存在一定的风险，包括经济、政治、文化等方面的风险。
因此，中国企业在进行海外并购时需要制定相应的应对策略来应对这些风险。
首先，经济风险是中国企业海外并购中的一大挑战。
包括市场波动、汇率风险、财务风险等。
为了应对这些风险，中国企业需要进行充分的尽职调查，了解目标企业的财务状况、前景等。
同时，中国企业可以通过与当地企业建立合作关系，减少市场风险；通过使用金融衍生品等工具来对冲汇率风险；并且合理安排资本结构，以降低财务风险。
其次，政治风险也是中国企业海外并购所面临的一大风险。
政治环境的不稳定性和政府政策的变化可能会对企业的运营和发展产生不利影响。
在面对这种风险时，中国企业可以积极与当地政府和相关部门进行沟通和合作，了解政策方向和法律法规，以防范政策风险。
此外，多元化投资也可以降低对单一国家政治风险的依赖。
文化差异也是中国企业海外并购中的一个重要挑战。
由于不同国家和地区的文化差异，企业在管理方式、人际关系等方面可能会遇到困难。
为了解决这个问题，中国企业应该重视文化交流和沟通，在人事任用方面注重文化适应性，引入当地高级管理人才，以适应当地文化环境。
此外，企业还可以尝试与当地企业建立合作伙伴关系，以获得领域内的专业知识和经验，从而更好地适应当地市场和文化。
此外，融资风险也是中国企业海外并购所面临的一大挑战。
海外并购往往需要大量的投资和融资，并且在财务结构、股权融资等方面面临的困难也较多。
为了降低融资风险，中国企业可以充分利用国际金融市场，寻找合适的融资渠道和方式，例如债务融资、股权融资等。
此外，企业还可以寻找国际金融机构的支持，获得相关的贷款和担保。
综上所述，中国企业在海外并购过程中需要面对经济、政治、文化等多方面的风险。
为了应对这些风险，中国企业可以通过进行充分的尽职调查，积极与当地政府和相关部门合作，重视文化交流和沟通，寻找合适的融资渠道和方式等措施来降低风险。
高级财务管理课程论文专业年级：2008级会计二班题目：中国企业并购外国企业应注意的问题指导教师：周慧滨老师论文小组成员：陈德双 20082713 杨娜 20082748 陈茜 20082714 朱唯 20082944 程柯力 20082717 杜琴 20083949 刘君 20082729 殷恬譞 20083977 饶晓萌 20082736 陈文禹 20085939目录1 兼并收购外国企业的含义 (3)2中国企业并购外国企业面临的问题 (3)2.1 整合是海外并购后的关键 (3)2.2 管理问题 (4)2.3 筹集资金的问题 (5)2.4 法律风险 (6)2.5 政治为潜在因素 (7)3 采取的对策及建议 (7)3.1明确兼并收购目的 (7)3.2制定完善的跨国并购战略 (8)3.3防范和规避法律风险 (8)3.4实现企业经营市场化、管理国际化、人员本地化 (9)3.5注重文化整合 (10)1. 兼并收购外国企业的含义跨国并购是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。
跨国并购的基本含义为：一国企业(并购企业或母国企业)为了达到某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业(目标企业或东道国企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下。
跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。
跨国并购整合是指并购企业根据自身并购前所确定的战略目标和准则，遵循东道国的社会文化、和环境，将目标企业的组织结构、管理风格、公司文化、生产、营销和人员等企业要素与并购企业的要素融为一体，通过两家企业之间的相互作用，来实现企业组织间的核心能力或战略能力的有效成功转移、扩散和积累，从而达到并购企业在全球范围内提升核心竞争力和创造企业价值的目标的过程。
2中国企业并购外国企业面临的问题2.1整合是海外并购后的关键并购成功的一个关键始终是在收购公司内部整合目标公司的各种资源。
如果目标公司拥有一项新技术或一个重大技术组合，中国买方可能难以将被收购公司的技术优势在商业上进行最好的利用。
对中国企业跨国并购的几点建议一、建议一：全球化思维随着世界的日益全球化，中国企业跨国并购已成为企业扩张的首选。
但是，跨国并购需要企业拥有全球化思维，包括对外国市场的深刻理解，对外国文化的了解及合作，以及对国际贸易法规的熟悉。
同时，企业还需要有国际化的管理模式和人才。
二、建议二：合作伙伴选择企业在进行跨国并购时，需要精选合作伙伴。
对于目标企业的选择，需考虑其市场地位，企业文化，管理模式，人才团队等因素，这些因素能够影响后续合作的成功与否。
三、建议三：资金保障一旦跨国并购确定，需要为资金保障做好准备。
此时，企业需要充分了解到目标企业的实际财务状况，以及其经营和财务风险，从而更加准确地评估在并购过程中所需的资金量和风险程度。
企业还要做好合规性审查，例如对合同的条款、相关法规的遵守等。
四、建议四：人才引进企业在进行跨国并购过程中，需要考虑如何引进高素质人才。
引进人才并不仅仅是招聘，而是选择人才的方式和渠道多种多样，比如收购财富或者管理团队，或采取雇用或外包等方式。
企业需要根据目标市场的文化特点和法律法规等方面来考量人才的需求。
五、建议五：国际化风险控制实际上，在跨国并购的过程中，存在种种风险。
因此，企业在进行跨国并购时，需要在风险评估方面加强控制。
首先，企业需要尽可能收集到目标企业的信息，以降低投资风险;其次，为了确保管理、人才、文化和法律等方面的同步，企业需要进行针对性的风险管理措施，例如建立合适的团队与管理体系。
最后，需要在并购后对企业定期进行评估，及时了解其存在的问题并做出调整。
案例一：华为收购Sagem Wireless华为在2011年收购法国移动设备厂商Sagem Wireless。
收购后，Sagem Wireless成为华为的移动设备部门，并成功推进了华为在欧洲市场的扩张。
案例二：中海油收购加蓬石油公司在2013年，中海油总部收购了加蓬的石油公司，向非洲扩张，实现了企业的全球化目标。
此外，中海油还获得了丰富的石油资源和人才培养经验。
中国企业跨国并购风险防范的对策郭燕娟张文婧云南大学经济学院【摘要】随着全球经济一体化进程的加快以及中国改革开放以来经济的蓬勃发展，尤其是中国加入ＷＴＯ以来，中国经济与全球经济的日益融合，企业面临的既有挑战，也有空机遇。
为了让中国企业更好的抓住机遇，应对挑战，本文从宏微观方面提出了跨国并购的风险防范的对策。
【关键词】跨国并购风险防范对策由于我国企业进行跨国并购的经验不够丰富和实力不够强大，所面临的风险也就更大。
因此，我们必须充分认识到并购过程中可能存在的各种风险，作好相关风险防范准备，以应对未来可能面临的并购风险。
一、应对跨国并购风险防范的宏观建议我国政府要从战略的高度对待我国企业的跨国并购问题，通过制定合理的政策法规和制度体系从根本上创造良好的政策法律环境，从而规范、引导和推进中国企业向外发展，降低其进行跨国并购的风险。
为我国企业海外并购的健康发展提供有力的宏观支持。
１．针对东道国的限制和约束，中国企业可以从以下几方面入手：１．１增强信息交流，完善政府对企业的支持，以应对政治风险。
中国企业应当首先做好风险评估，这是海外并购的必要程序，只有熟悉东道国的法律，掌握东道国外国并购的政策，才能从容应对。
但是由于企业能力有限，对东道国的政策不能有一个系统的研究，这就需要政府积极研究国外尤其是发达国家对中国企业的政策限制。
中国有关政府可通过实地考察、专家咨询等方式，对项目所在国的政治、内外政策等诸因素进行综合评估，这样不仅可以降低企业的成本，增强企业的竞争力，更重要的是可以更好的应对政治风险。
１．２加强政府沟通，应对由于“中国威胁论”带来的影响。
为了应对“中国威胁论”带来的风险，中国的政府在与东道国政府沟通方面，可以通过各种渠道进行沟通。
加强与目标企业所在国政府的沟通，树立中国政府良好的形象，取得当地政府的支持和帮助是减少跨国并购风险的重要措施。
比如，外交渠道、两国的民间友好机构或在目标企业所在国的有影响力的政治人物牵线搭桥等，取得东道国政府的理解和支持。
高级财务管理课程论文专业年级：2008级会计二班题目：中国企业并购外国企业应注意的问题指导教师：周慧滨老师论文小组成员：陈德双 20082713 杨娜 20082748 陈茜 20082714 朱唯 20082944 程柯力 20082717 杜琴 20083949 刘君 20082729 殷恬譞 20083977 饶晓萌 20082736 陈文禹 20085939目录1 兼并收购外国企业的含义 (3)2中国企业并购外国企业面临的问题 (3)2.1 整合是海外并购后的关键 (3)2.2 管理问题 (4)2.3 筹集资金的问题 (5)2.4 法律风险 (6)2.5 政治为潜在因素 (7)3 采取的对策及建议 (7)3.1明确兼并收购目的 (7)3.2制定完善的跨国并购战略 (8)3.3防范和规避法律风险 (8)3.4实现企业经营市场化、管理国际化、人员本地化 (9)3.5注重文化整合 (10)1. 兼并收购外国企业的含义跨国并购是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。
跨国并购的基本含义为：一国企业(并购企业或母国企业)为了达到某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业(目标企业或东道国企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下。
跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。
跨国并购整合是指并购企业根据自身并购前所确定的战略目标和准则，遵循东道国的社会文化、和环境，将目标企业的组织结构、管理风格、公司文化、生产、营销和人员等企业要素与并购企业的要素融为一体，通过两家企业之间的相互作用，来实现企业组织间的核心能力或战略能力的有效成功转移、扩散和积累，从而达到并购企业在全球范围内提升核心竞争力和创造企业价值的目标的过程。
2中国企业并购外国企业面临的问题2.1整合是海外并购后的关键并购成功的一个关键始终是在收购公司内部整合目标公司的各种资源。
如果目标公司拥有一项新技术或一个重大技术组合，中国买方可能难以将被收购公司的技术优势在商业上进行最好的利用。
不少时候，新技术在获取之后，可能因为标准不同，技能缺乏或兼容性问题，没有被用在新产品和解决方案中，或者很长时间之后才被用上。
在并购交易中，新技术可能已经被视作资本价值，然而暂时还无法带来盈利。
如果获得的技术不受知识产权法保护，并且会被其他公司模仿，那么这种资产可能就失去其全部的价值。
对于企业来说，完成对国外企业的兼并收购程序，只是起步阶段，关键在于并购后，如何将业务、资源进行整合，才是整个并购活动成功的关键，无论何种目的企业并购，都必须在并购后进行整合。
如果整合得不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨国经营的内险。
跨国并购整合是并购成功的关键。
根据科尔内顾问公司对1998年～1999年全球发生的115项并购交易(含跨国并购)调查显示：53％的被调查者将并购失败的主要原因归于整合失败。
并购成功与否不仅依靠被并购公司所带来创造价值的能力，而且更大程度上依靠并购公司对目标公司的整合程度。
而我国企业跨国并购的一个通病，就是急功近利，有的是“强权”，缺的是“耐心”，企业如果仅仅是把原有的制度、组织、机制和文化整进来，而把被并购企业原有的东西排挤在外，会导致企业冲突激烈，造成企业冲突激烈，整合风险加大，势必会使企业陷入被动的地步，最后导致并购步履为艰。
2.2 管理问题随着海外并购完成，企业规模扩大，但管理水平跟不上，结果使原有企业的利益也会受到损失。
购买西方企业的中国买家面临的最大挑战之一是，能否成功安置被收购公司的雇员。
这一点关系着许多事情。
不少中国企业在进行收购后都不得不做出惊人的决定，成批裁掉外籍专业人士和行政人员。
如果涉及到创意产业的高层管理人员，情况尤其严重，因为这些人很难被替代。
外国文化和不同的领导风格让中国企业往往很难找到知识型决策者和主要负责人作为公司进一步发展的成功关键。
另外，中国企业在国内运行的时候，可以按照一定的潜规则进行。
而在国际市场上，就必须按照国际规则运行，习惯了在潜规则下运作的中国企业在国际市场的新规则下往往会遭遇很多尴尬，有些做事原则，按照国内的原则是没有问题的，但按照国外的做事原则就是犯法。
就如海尔、联想、TCL等中国优秀企业在中国相对不规范的市场环境条件下，积累了丰富的管理经验。
然而，这些在中国行之有效的经营手段、管理模式和激励机制，大多不适用西方的模式和习惯。
当这些企业并购欧美企业时，将会遇到巨大的管理挑战。
大多数中国企业缺乏足以支撑海外发展、在激烈的竞争中生存的资源，尤其缺乏具有国际经验的管理人才资源。
跨国并购涉及经济、企业管理、金融、法律等多方面因素，需要全面的国际型人才。
2.3 筹集资金的问题不要低估中国公司在筹集资金方面会遇到的问题。
从中国的角度来看，在工业化国家的企业并购或投资价格非常高昂，其资本需求也相当大。
中国政府不能向每间公司在全球化发展的过程中提供优惠贷款。
由于被收购公司的现金流量难以估算，而中国买家需要这笔资金来清偿债务，所以在偿还贷款时存在相当大的金融风险。
在中国，融资是跨国并购的一种普遍做法，现金、股票、汇票和本票是最主要的手段。
一般来说，股票份额约占资本总额的10%，信用评级为50%至70%，债权份额约占20%至40%。
在中外并购项目上，股票互换逐渐成为人们关注的焦点。
联想集团以17.5亿美元的交易价格收购了IBM的个人电脑事业部，其中6亿美元是现金，另外6亿美元是购买的IBM股票，还有5亿美元用来支付IBM的债务。
在交易完成后，IBM公司拥有联想集团18.5%的股份，而联想控股有限公司拥有联想集团最大份额约45%的股份。
联想集团的这种收购方式清楚表明了中国企业进行国际并购的融资趋势：越来越多通过股票交换的方式来实现，但对联想来说存在很高的风险。
庞大的银行贷款可能导致财务费用大幅增加。
此外，发行国际债券对联想集团来说很难，因为该集团主要依赖于香港的资本市场，但香港的债券市场极为不发达。
确定购买价格时，中国买家面临的挑战是，必须切实评估目标公司未来的利润，而这对于危机或破产的公司来说是非常困难的事。
除此之外，西方技术、品牌和分销系统的评估对中国企业也不容易。
它们近年来的经验说明，对那些外国公司的资产价值都高估了。
在这种背景下，中国有兴趣进行并购的企业开始非常质疑西方公司的资产价值。
更复杂的是，中国还没有采纳国际估值标准，如对贴现现金流量的评估方法等。
2.4 法律风险各国法律对外资并购均有管制性规定，防止垄断，保证国家经济安全。
目前，世界上已经有60％的国家有反托拉斯法及管理机构，但是管理重点、标准及程序各不相同，经常使并购过程旷日持久，往往需要花费高额的法律和行政费用，增加并购成本。
外国政府往往以并购加剧垄断为由阻止我国企业对东道国相关企业的并购，而且有法可依，使并购不能顺利进行。
如德国的《公司法》规定，跨国收购中，当一个人收购德国公司25%或50%以上股份或表决权时，必须通知联邦卡特尔局，当收购产生并加强市场控制地位时，这种收购将被禁止。
2.5 政治为潜在因素跨国并购，不单单是经济层面的问题，同时也涉及到政治这个潜在因素。
目前，世界许多国家都出台了有关对外国投资进行国家安全审查的法律。
这些法律中大都强调设置专业机构审查限制外资进入某些特殊行业和并购期其重点企业，对部分外国投资（尤其是外资并购国内企业的形式）进行国家安全审查，以维护其国家安全。
其中以中国海洋石油有限公司竞购美国尤尼科石油公司安最为典型，在竞购过程中，美国参众两院一些议员认为，鉴于中海油具有中国政府背景，该并购对象又涉及美国国家战略性资源，最后中海油不得不退出收购。
3采取的对策及建议3.1明确兼并收购目的中国企业海外并购前需明确一个问题，就是并购的目的何在，以及是否为企业的长期发展战略所必需？这是企业海外并购是否成功的重要战略前提。
企业实施跨国并购的最终目的是增强核心竞争力，并通过全球战略的统筹布局，赢得在全球范围的市场竞争优势，促使企业不断发展壮大。
研究表明，在国际市场上具有最大竞争优势的中国产业包括：服装和纺织品、电子产品、计算机、通讯、家居用品、电器及仪器、医疗、测量仪器、运输技术，以及化工原料。
然而，相对来说，这些行业近年来的交易极为之少。
在纺织及制衣业，根本就没有任何并购交易。
这表明，中国在跨境并购方面没有显示出相对的优势，而企业并购的目的是为了消除其相对的弱势。
3.2 制定完善的跨国并购战略目前我国企业跨国并购往往缺乏长远的战略设计，使得企业不仅投入大量资金，而且所获甚少。
主要由无形资源构成的核心能力是企业长期竞争优势的源泉，围绕无形资源优势转移制定企业跨国并购战略、选择目标企业和实施购并后期整合，对于我国企业国际化具有重要的战略意义。
我国企业应把培育核心能力作为制定跨国并购战略的出发点，应以促进无形资源优势的转移和扩散作为跨国并购战略管理的核心内容。
为促进跨国并购中无形资源协同效应的发挥,企业必须对并购目标企业的资源状况,以及双方资源的适配性等进行详尽分析,谨慎选择目标企业。
3.3防范和规避法律风险对于所有“走出去”的企业来说，应该熟悉国际规则，懂得国际惯例，特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度，在海外上市和项目投资过程中尤其应注意事前的法律论证工作，避免经营中出现违规行为。
对国有企业海外并购更要强化监管，加强约束，实施阳光程序和严格的问责制度，建立完善顺畅的危机处理机制，设立专门机构加强对海外国有资产的监管审计，严防国有资产流失。
中国中产阶层的经济实力有限，其走向国际化的能力不够。
所以，并购作为国际化战略，通常并不适合中国的中型企业。
即便企业有足够的资金也不适用。
它们所缺乏的是整合资源的能力和控制项目的能力。
当中国企业在海外进行并购时，他们通常是想增强自己在国际市场上的竞争力，但却往往会忽视被收购的公司面临的巨大竞争压力。
举例来说，欧洲的家用电器和电子娱乐产品市场已经成熟，并基本上达到饱和。
在这类市场中，中国企业长期来看具有什么样的发展机遇、能力或竞争优势，而现有的西方公司却不具备的？3.4 实现企业经营市场化、管理国际化、人员本地化中国企业投资海外以后，必须发挥内部资源的最大效益，努力实现资金、人力、信息等方面的资源共享。
要加强对主要生产要素的管理，形成完善的人事、财务、资产管理制度并严格执行，避免企业在经营和管理中出现大的波动。
同时，海外企业要充分利用所在区域的各种社会资源，实施本地化战略，招揽留用当地人才，在观念上实现从“拥有”到“控制”的转变，避免经营中投入过大、人员成本过高等压力，保证海外经营的灵活性，不断提高企业的国际竞争力。
3.5注重文化整合将文化整合置于首位，在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。
多项研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段，整合的根本目的在于创造动力，排除阻力，打造一个新型的属于收购方和被收购方员工共同的新企业，要让双方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，从而使并购健康平衡地运行，为股东和利益相关者创造更大的价值。
