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知识管理的关键要素和实施方法随着信息技术的迅速发展和知识经济时代的到来，知识成为了现代组织获取竞争优势的重要资源。
而知识管理作为一种有效管理组织内外知识资源的方式，对于提高组织的创新能力和竞争力具有重要意义。
本文将介绍知识管理的关键要素和实施方法。
一、关键要素1. 组织文化和价值观组织文化是知识管理的基础，它可以影响员工对知识的共享和交流态度。
建立一种鼓励员工分享和学习知识的组织文化，对于知识管理的成功至关重要。
此外，组织价值观也是影响知识管理的重要因素，它会塑造员工对知识价值的认知。
2. 知识识别和搜集知识识别是知识管理的第一步，它包括明确组织内外的知识需求和目标，确定应该搜集何种知识。
搜集知识的途径可以包括内部员工的经验分享、外部专家的咨询、市场调研和科研成果等。
3. 知识分类和组织对于大量的知识资源，进行分类和组织是十分必要的。
合理的知识分类和组织可以提高知识的可发现性和可利用性，减少信息的重复利用，提高工作效率。
4. 知识保存和传播知识保存涉及到知识的存储、归档和更新等工作。
传统的存储方式可以包括纸质档案和电子文档，现代的存储方式可以利用知识管理系统来实现。
而知识的传播则需要建立一套有效的沟通机制，例如定期组织知识分享会、编写知识手册和使用企业内部社交平台等。
5. 知识应用和创新知识的最终价值在于能够转化为创新和应用。
通过激励机制、培训和员工发展等措施，鼓励员工将知识应用于实践中，并且通过不断的试错和改进推动创新。
二、实施方法1. 制定知识管理战略和目标知识管理应该与组织的战略和目标相结合，确保知识管理与组织其他业务相互促进。
通过明确战略和目标，有助于集中资源和精力，提高知识管理的效果。
2. 建立知识管理团队和流程建立专门的知识管理团队，负责各项知识管理工作。
同时，建立一套完整的知识管理流程，包括知识的识别、搜集、分类、保存、传播和应用等各个环节。
3. 利用信息技术支持知识管理现代信息技术可以提供强大的支持，例如知识管理系统、企业内部社交平台和在线学习平台等。
尤克强《知识管理与企业创新》（清华大学出版社）知识管理的三种策略知识管理的实际工作可以概分为三种策略和六个重点，每种策略涵盖两个重点。
第一种策略称作知识管理的市场化策略，其重点为知识来源的「寻找」与「整理」，其工具为知识地图（Knowledge Map）。
第二种策略称作知识管理的系统策略，其重点为知识内容的「储存」与「流通」，其工具为知识库（Knowledge Base）。
第三种策略称作知识管理的社会化策略，其重点为知识价值的创新与利用，其工具为知识社群（Knowledge Community）。
市场化策略－－知识地图的建立知识地图，或称知识分布图（又称作知识黄页簿）是知识的库存目录。
就好像城市地图显示的街名、图书馆、车站、饭店、学校、机构等各项资源的地理位置，知识地图所以寻找的人组织有那些知识项目及其分布地点位置，以便员工按图索骥，找到他们需要的知识来源。
知识地图所显示的知识来源，可能是部门名称、小组名称、专家名字、相关人名字、文件名称、参考书目、事件代号、专利号码、或知识库索引等，但却不包含知识的内容本身，它是指南和向导，用以节省员工追踪知识来源的时间。
有了良好的知识地图，无论所需要的知识多么冷僻，只要有个开头，就可以透过层层的推荐一路追踪下去找到知识的源头。
这样的雪球效应，使员工在需要知识的时候，不会因为太费时间而将就于便利但不完善的知识。
组织也可以利用知识地图了解那些知识尚待补强或开发，那些知识应当扩散及推广等。
知识地图所需要的信息有的已经存在于组织中不同员工的脑袋里，但往往没有文件的记录，而且失之于片断与不完整。
组织可以用问卷的形式把员工已经知道的索引搜集起来，重新整理。
对于「以知识为网际网络基础」的企业而言，建构知识地图之前尚须做好知识的分类与整理。
因为知识地图和组织架构图（organizational chart）不同。
组织架构图以阶级排列员工从属及职位名称，但并不能显示具备重要知识的基层员工位置所在，所以对找寻知识助益不大。
知识管理全流程是指对组织内部的知识资源进行有效收集、整理、存储、传播和应用的过程。
以下是知识管理全流程的一般步骤：
1. 知识识别：确定组织中存在的重要知识和信息资源，并对其进行识别和分类。
这包括从员工、文档、数据库等多个渠道收集和梳理知识。
2. 知识获取：采取适当的方法和工具，如面谈、调查、培训等，以获取关键知识。
这可以通过与专家交流、学习经验教训、参与项目等方式进行。
3. 知识编制：将获取到的知识进行整理和归纳，形成结构化的知识库或知识文档。
这包括将知识转化为易于理解和应用的形式，如标准操作程序、案例研究、技术手册等。
4. 知识存储：选择合适的知识管理系统或工具，将编制好的知识存储起来，以便后续的查找和共享。
这可以是内部网络、云平台、文件管理系统等。
5. 知识传播：通过各种途径和方式，将存储的知识进
行传播和分享。
这可以是内部培训、在线博客、内部社交平台等，以促进知识的共享和流通。
6. 知识应用：将存储的知识应用于实际工作中，解决问题、改进流程、创新产品等。
这需要将知识与具体业务需求相结合，并通过培训和指导确保知识的正确应用。
7. 知识评估与更新：定期评估已有的知识库的有效性和完整性，并及时更新和补充新的知识。
这可以通过反馈机制、知识质量评估和持续学习来实现。
总之，知识管理全流程涵盖了知识的识别、获取、编制、存储、传播、应用以及评估与更新等环节。
通过有效的知识管理，组织能够更好地利用内部的知识资源，提高工作效率、促进创新和持续发展。
知识管理是一种管理方法，旨在有效地收集、组织、共享和应用组织内部的知识资产。
通过合理的知识管理，组织可以更好地利用已有的知识资源，提高创新能力，增强竞争力。
以下是一些知识管理的管理方法：1.知识识别和获取：首先，组织需要明确所需的知识领域，并确定关键的知识源。
这包括对内部员工、外部合作伙伴、市场情报等进行调查和分析，以获取有价值的知识。
同时，组织还可以通过培训、研讨会、文献研究等方式来提升员工的专业知识。
2.知识创建和整理：在获取到知识后，组织需要对其进行整理、分类和归档，使其易于查找和使用。
可以建立知识库、文档管理系统或在线平台，将知识按照主题、领域、类型等进行分类和组织。
此外，组织还可以鼓励员工撰写技术文档、案例研究或分享经验，促进知识的创造和积累。
3.知识共享和传播：知识共享是知识管理的核心内容。
组织应该建立有效的共享机制和文化，鼓励员工之间交流、合作和分享知识。
可以通过内部社交平台、在线讨论论坛、定期会议等方式促进知识的传播和共享。
此外，还可以组织专门的培训、研讨会或工作坊，促进知识的交流与传授。
4.知识应用和转化：知识管理的目标是将知识转化为实际行动和价值。
组织应该鼓励员工将所学到的知识应用于工作实践中，并提供必要的支持和资源。
可以通过项目团队、跨部门合作或创新孵化器等方式，促进知识的应用和转化，推动组织的创新和改进。
5.知识保护和更新：知识是组织的重要资产，需要得到保护和更新。
组织应该建立合适的知识保护机制，包括知识产权保护、保密协议等，防止知识的泄露和滥用。
同时，组织还应该定期审查和更新知识库，删除过时或无效的知识，确保知识的准确性和实用性。
6.评估和反馈：组织应该建立评估机制，对知识管理的效果进行定期评估和反馈。
可以通过问卷调查、员工反馈、指标分析等方式收集数据，并根据评估结果进行改进和调整。
此外，组织还应该鼓励员工提供意见和建议，以不断改进知识管理的方法和实践。
7.文化和领导支持：知识管理需要组织文化和领导支持。
知识管理流程随着信息技术的快速发展，各行各业都在不断地涌现新的知识和技术，如何有效地管理这些知识和技术，成为了现代企业必须面对的重要问题。
知识管理作为一种有效的管理方式，成为了企业实现可持续发展的重要工具。
知识管理流程包括知识获取、知识创建、知识共享和知识应用四个环节，以下分别进行介绍：一、知识获取知识获取是知识管理的第一步，它主要包括内部知识获取和外部知识获取。
内部知识获取是指通过对员工的调查、观察和采访等方式，获取企业内部的知识和经验。
外部知识获取则是通过各种渠道获取外部的知识和信息，如参加行业会议、阅读行业报告、采购竞争对手的产品等等。
在进行知识获取时，需要注意以下几点：1.明确目标。
知识获取需要明确目标，根据目标的不同选择不同的知识获取方式。
2.选择合适的渠道。
选择合适的渠道是进行知识获取的基础，需要综合考虑渠道的可靠性、资讯来源和目标受众等因素。
3.建立知识库。
将获取的知识整理、分类、归档，建立企业内部的知识库，方便后续的知识共享和应用。
二、知识创建知识创建是将获取的知识进行整合、加工，生成新的知识和经验的过程。
知识创建需要具备创新力和创造力，能够将不同领域的知识进行融合，创造出对企业具有价值的新知识和经验。
在进行知识创建时，需要注意以下几点：1.培养创新意识。
鼓励员工进行创新，在工作中不断尝试新的方法和思路，将不同领域的知识进行融合，创造出新的知识和经验。
2.加强沟通协作。
知识的创建需要多部门之间的沟通协作，需要建立开放的沟通渠道，促进信息流通，鼓励员工之间的合作和分享。
3.建立知识产权保护机制。
对于企业内部的知识创新，需要建立知识产权保护机制，确保企业的知识创新成果受到保护。
三、知识共享知识共享是将各个部门和员工的知识和经验进行整合和共享，帮助企业提高工作效率和质量。
知识共享需要建立相应的平台和机制，促进员工之间的沟通和交流，实现知识的流动和共享。
在进行知识共享时，需要注意以下几点：1.建立共享平台。
〖管理新情报〗1联想收购战略的成败关键1你的管理到位了吗？1精益管理因为难，所以才能鹤立鸡群2 改变客户的商业流程，可对抗低价竞争2 把握国际化的时机3何恩培：领导要擅长做一面镜子3变革没有过渡性方案3自己都不明白的事情，不要让电脑来做4 用“杀无赦”取代老年人的固执4〖管理思想研究〗5福特的团队价值管理5让消费者购买前就拥有消费经验6〖管理书摘〗7如何让员工主动关注组织目标？7〖策略分析〗8用量化法解决员工流失问题8〖企业家谈管理〗9我的故事经9〖客户问题反馈〗10〖管理新情报〗联想收购战略的成败关键中国最大个人电脑制造商联想集团收购IBM的个人电脑事业部已经沉埃落地，最终联想花了12.5亿美元。
基本而言，与原来预计的20亿美元相比，这是一次漂亮的底线收购，也正是因为如此，IBM 的股价才会出现下跌，换言之，联想的收购是比较合算的。
安邦集团认为，联想集团虽然冒了很大的风险，但它为自己市场的将来铺平了发展道路。
与过去渐渐失去了方向感的联想集团不同，它今后不在忙于一会搞手机，一会搞网站，一会声称要向农村市场发展，有了IBM品牌、技术和管理，足可以支持联想集团实现真正的国际化，实现跨国经营。
安邦集团中负责战略辅导项目的分析师张巍柏认为，联想此次收购战略能否真正成功，还需要看未来联想集团内部的上上下下，是否真正认识到收购的长远价值。
就如目前大多数进行上市辅导的公司一样，相当一部分企业的辅导工作集中在最高管理层的小圈子中进行，更多的员工却根本不知道如何去应对投资者，如何应对未来市场环境的转变，这种脱节的情况就明显体现出上市辅导工作的不足，引致不少公司漏洞百出，上市价值大打折扣。
而联想的此次收购也将面临相同的困境：大多数收购都是在管理层的小圈子中进行的，而收购价值却要依靠集团整体的力量才能达成，因此联想在这方面是否一致，是否愿意突破原有文化的约束，是否能够在全企业的层面建立起全球化管理、沟通的观念，都决定联想需要一定的战略辅导期，这决定了收购最后的成败。
知识管理实施的五个步骤第一步:认知认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。
帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。
主要工作包括: 全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。
该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点: 企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状；知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；再者，由于知识管理需要长期的推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。
第二步:规划知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。
这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。
在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。
主要工作包括: 从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。
规划阶段的难点主要包括: 知识管理和企业战略目标与流程的结合；知识管理与其他管理制度如人力资源管理的结合及管理思想的转变；以知识管理思想为基础的业务流程的改造；知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。
企业战略管理与知识管理的融合当今世界，知识经济是核心竞争力的源泉。
企业的竞争优势要持续增强，必须转型为知识型企业，并重视知识管理的重要性。
然而，在知识管理的实施过程中，许多企业还没有发掘出知识管理与企业战略管理的深度融合。
事实上，知识管理与企业战略管理的融合，能够为企业带来很多好处。
一、知识管理的含义知识是指员工所持有的知识与经验，包括具体知识、经验、技能、能力等，是企业的核心财富。
知识管理是将企业内部的知识资源和外部的知识资源有效地整合、利用和应用，实现化零为整、流动为动、共享为治的过程，通过制度和技术手段提高企业的整体竞争力。
二、企业战略管理的内容企业战略管理是指企业在长期、中期和短期范围内，根据其使命、愿景和价值观，确定和执行行动方案的过程。
企业战略管理包括战略计划、执行、评估、修正和控制等环节，旨在提高企业的整体竞争实力和营运效率。
三、知识管理与企业战略管理的融合优势1. 优化决策企业战略决策的制定需要更多的精确的信息和准确的预测，而知识管理提供了更好的信息和知识依据，有助于决策者制定更加可行的战略计划。
2. 强化创新知识管理不仅能创造新知识，还能够整合和利用现有的知识和信息，为企业创新提供更多的资源和条件，有助于促进企业创新，推进企业向高附加值发展。
3. 提升竞争力随着经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越激烈，知识管理与企业战略管理的融合有助于提升企业的竞争力。
通过利用知识管理所获得的信息和知识来制定和实施企业战略，进而提高企业的竞争力，取得更好的业绩表现。
4. 优化资源配置知识管理与企业战略管理的融合，有助于优化企业内部资源的配置和利用效率，通过实施有效的知识共享计划和项目，促进知识的转化和应用，提升企业的资源利用效率，以求获得更高的绩效回报。
四、搭建知识管理与企业战略管理融合的平台为了实现知识管理与企业战略管理的融合，需要制定相应的运营模式和流程。
首先，应该设立专门的知识管理团队，负责制定企业知识管理的方针和制度，并培训和管理员工的学习和知识储备。
企业知识管理的体系建设随着信息技术的不断发展，知识管理成为企业创新和发展的重要手段之一。
知识管理的核心是对企业内部的知识进行有效的整合、分享和传递，从而提高企业的创新和竞争力。
而企业知识管理的体系建设，则是建立一个完整的、系统的知识管理体系，从而实现对企业内部知识资源的高效利用和管理。
本文将从知识管理的基础、体系建设的步骤、防范失误三个方面进行探讨。
知识管理的基础知识管理的基础是企业对内部知识进行有效的整合、共享和传递。
知识管理需要企业通过一系列组织管理的措施，对企业内部知识进行收集、整合、传递以及利用，从而不断提升企业的创新和竞争力。
知识管理可以通过制定合理的政策、流程和工具，为企业提供一个完整的知识管理体系，从而将知识管理工作与企业经营管理密切联系起来。
体系建设的步骤企业知识管理的体系建设，可分为三个步骤：确定目标、设计方案和实施落地。
1、确定目标企业在进行知识管理体系建设之前，需要确定明确的目标。
通过明确目标，可以帮助企业更好地规划知识管理工作，为企业带来更大的价值。
企业可以通过分析当前业务情况和未来的发展方向，制定长期和短期的知识管理目标，并根据目标来选定合适的知识管理系统和平台。
2、设计方案在明确了知识管理目标之后，企业需要设计知识管理方案。
知识管理方案不仅包括知识管理系统和平台的选型，还需要考虑到企业内部的知识管理流程以及组织结构的设计。
企业需要建立合理的知识分类和标准管理体系，通过协同工作流程对知识进行共享和传递，从而提升企业的创新能力和竞争力。
3、实施落地知识管理体系建设的最后一步是实施落地。
企业需要投入人力、物力和财力，配备专业的技术和管理人员，不断提升知识管理的效果。
在实施过程中，企业需要进行不断的调整和优化，从而让知识管理体系能够适应企业未来的发展。
防范失误企业知识管理的体系建设过程中可能会出现一些失误。
为防止这些失误，需要企业做出以下几点：1、明确知识管理的目标和方向企业在进行知识管理体系建设时，需要明确知识管理的目标和方向。
知识管理：IT的视角
企业信息化建设历程也正如一个人的成长历程，不同阶段总会有不同的成长烦恼。
最早，大家烦恼的是如何实现PC互连，以打破硬件和硬件的壁垒；到后来，大家烦恼更多的是如何深入应用（ERP、CRM），来打破部门和部门的壁垒。
而现在，大家发现，企业里面各种应用系统已经很多了，但却又面临着“软件泛滥”的烦恼：应用系统操作界面各不一样，每天先到SAP中查询销售报表，再到OA中审批费用，再到HR中查看本月人员流动情况，再到……。
那么，能不能打破软件和软件的壁垒，并对应用系统实现整合和提升呢？这是目前企业IT应用发展中的又一道门槛，可以称之为管理支撑门户（Management Supported Portal，MSP）。
事实上，单单看门户这个词，目前也是很热，FT2001年6月对门户的评论是“门户被列为下一件大事情……出乎意料地振奋了萎靡的IT市场”，而Dataquest分析认为“2002年门户软件以60%的速度增长，预计到2006年将以更迅猛的速度增长”。
但热中还需要冷思考，在美国，即使很多企业已经应用了门户，但仍有72%的管理者认为知识没有在他们的组织得到重复利用，88%的人认为他们没有接触到企业最佳实践的机会。
而且，对大多数企业来说，ERP等业务系统所管理的结构化数据只占到企业全部信息与知识的10%左右，其他的90%都是数据库、数据仓库难以存取到的非结构化信息和知识，如文档、Email、个人隐性知识等。
透过这些现象和分析，可以发现——MSP不能仅仅是单独的一扇门，门内还需要有丰富的内容，这就是知识管理（Knowledge Management，KM）。
管理支撑门户（MSP）和知识管理（KM）。
而这两者原本就是孪生兄弟，它们只有整合在一起，才能够真正实现“管理形式”和“管理内容”的统一，也可以用个公式：MSP+KM=KMSS（KM based Management Supported System），即基于知识管理的管理支撑系统。
那么，KMSS到底有何功能呢？可以用一张图来表示，其核心在于通过一个集成的系统实现人（Who）、访问入口（Where）、功能(How)、知识(What)的统一（图１）：
图１基于知识管理的管理支撑系统KMSS的功能架构
Who：领导、中层、员工、外部人员；
Where：个性化知识门户，并以单点登录方式；
How：调用相关功能，如知识文档管理、规范协作管理、行政办公管理、知识社区、应用系统集成、商业智能等；
What：获取、挖掘和利用所需的三类主要信息和知识，即业务应用系统如ERP里的结构化数据、文档类的非结构化显性知识和经验类的非结构
化隐性知识。
只有这样，才能在实现对业务支撑系统提升的同时，奠定
了企业真正“管理”信息化的基础。
知识管理：管理的视角
看过一幅漫画（图2），是哈佛商业学院和Business Intelligence最近所做的一项联合调查的结论：企业常常不能成功地将战略转变为行动。
图2 企业常常不能成功地将战略转变为行动
从这幅漫画中，可能不同的人会解读出不同的含义，比如：战略目标不具体；行动和战略目标脱节。
但我还从中看到了一个词——“知识管理”。
战略当然不能仅仅描述为一个大而空的口号，需要具体化。
但是仅仅战略具体化就够了吗？当然不行，战略要切实落地，首先必须有相应的组织和流程的支撑——即有一群人按照一定的规则来贯彻战略举措；其次，还需要有支撑战略举措、保证流程执行的知识和技能的支持——即企业必须要有相应的知识和技能，如果不具备怎么办？当然是要考虑进行知识和技能提升，但如何提升？这就归结到了知识管理，知识管理必须要成为支撑企业战略目标和业务运作的学习和发展模型，只有这样，知识管理才能真正找到它的价值归属。
因此，谈知识管理绝不能仅仅局限在知识管理本身的语系中，需要拓宽视野。
知识管理不仅仅是个IT命题，而是企业整体管理体系的有机组成部分，也是提升企业执行力的重要支撑手段。
归纳来说，成功的知识管理通常都会遵循四项基本原则：战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用（图3）。
图3 知识管理以战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用
战略为引：战略帮助企业解决“做正确的事”的问题，它为企业知识管理的导入指明了总体方向。
不同的企业战略对知识的关注点、对知识管理提升的要求都不会一样。
因此，针对不同的企业，必须有科学的方法和工具来进行分析和研究，根据企业的战略找出企业需要重点关注和管理的业务环节和知识领域。
例如：那些实施差异化战略的企业，研发知识、产品知识等往往是需要重点管理的核心知识；而那些实施最低成本战略的企业，采购知识、配送知识、生产知识等则是需要重点管理的核心知识；这些业务环节和知识领域，将作为核心的知识管理对象被管理。
流程为纲：流程帮助企业解决“正确地做事”的问题，它既是企业知识具体的依附主体，也是被知识能动改善的客观对象。
因此，不能脱离企业的具体业务来单单谈知识管理，知识管理从本质上来说就是业务工作的一部分，它将越来沿着行业纵深、结合业务进行深入应用，从传统的办公自动化、文档管理等技术层面的内容，结合各行业的特点和不同的业务领域，向业务导向型知识管理方向发展。
知识为体：我们经常发现这样一种现象：很多企业做了管理规范化的工作，更有些企业做了流程管理和优化的项目，但是往往结果也并不是很理想。
为什么呢？很简单的一个事实：同样的一个流程，都是从a到b 再到c，但往往不同企业、甚至同一企业的不同人执行起来效果是不一样的，原因是什么？还在于a、b、c每个执行环节背后蕴涵的知识语境。
通过流程梳理，通常可以保证从a到b再到c这样的逻辑关系是合理的、优化的，它解决了横向的信息流，但并不能保证a、b、c每个环节都得
到高质量的执行，因为这其中需要高质量的纵向知识流的支撑。
流程的
每个环节已经有了哪些知识，还需要发展什么知识，则是需要结合业务
流程来详细梳理和分析的，这就是知识为纲。
技术为用：那么，通过战略指引以及和业务相结合梳理出来的知识应该如何来管理、怎样来提升呢？归纳来说主要是要考虑三个方面的保障因
素，其一是从文化的角度，其二是从管理的角度，其三是从技术的角度。
企业在“技术”要素上的表现，主要体现在支撑知识提升活动所需要的
IT应用系统的具备及应用情况上，这就是技术为用。
知识管理的IT支
撑系统作为使知识管理得以有效落地的关键要素，已经是个不争的事实。
知识管理：管理和IT走到一起来
我们已经分别从“IT”和“管理”的视角对知识管理进行了审视，那么，究竟如何让知识管理的“管理”和“IT”走到一起来呢？
这还首先需要从分析企业推动知识管理时存在的主要障碍入手。
在长期的知识管理咨询和系统实施的实践经验中，我们发现有三大障碍是企业推动知识管理时是必须要跨越的，即：视而不见、见而不行、行而不达。
✓视而不见：这主要是“不知道”的问题，目前国内还有很多企业不知道什么是知识管理、不知道知识管理包含哪些内容、不知道为什么要知识管
理、不知道自己的知识管理做得如何、不知道自己的知识管理存在哪些
关键问题。
✓见而不行：这主要是“不能够”的问题，目前也有很多国内企业对知识管理这个事情已经形成了共识，但如何做还不是很清楚，比如：不能够明
晰影响知识管理的企业整体战略目标和关键战略举措、不能够识别企业
的核心知识领域、不能够系统梳理出相关知识领域中的知识资产、不能
够合理设计针对关键知识领域的知识提升行动等等。
✓行而不达：这主要是“不愿意”的问题，企业已经走上了知识管理之路，但总有人不愿跟上，也有人走了一段路就掉了队，如何保障企业的知识
管理能够有一个持续的发展，也是非常重要的一个问题。
在这个方面，
既需要借助IT手段让知识管理能够切实落地，也要关注知识管理配套管
理制度，关注知识管理的文化转变促成。
我们认为，成功的知识管理解决方案需要能够全面而有效的跨越上述障碍，而不是仅仅停留在头痛医头、脚痛医脚的局部应用（表1）。
比如：对于“视而
不见”，需要进行KM理念导入来实现内部松土；需要通过对企业的知识管理成熟度进行诊断来发现存在的关键问题。
而对“见而不行”，需要在明晰战略的基础上，分析核心战略举措紧密相关的核心知识领域；需要结合流程进行知识梳理；需要对核心知识领域知识现状和期望进行评估，从而制订出知识提升行动方案；对“行而不达”，一方面需要配套的管理机制和文化宣导；另一方面则需要通过IT系统来固化员工日常工作的知识管理行为。
表1 突破三大障碍需要整体的知识管理解决方案
图4 知识管理体系的五化
那通过整体的知识管理解决方案，企业在知识管理方面应该达到什么样的目标，实现怎么样的“管理”和“IT”结合呢？可以归结知识管理体系的五化（图4）：知识管理目标的共识化、知识内容模式的有序化、知识管理管理机制的制度化、知识共享文化的自觉化、知识管理系统的工具化。
当然，这个目标并不是那么简单易得的，企业必须认识到，知识管理只有起点，没有终点，要使知识管理具有旺盛的生命力，需要依靠企业的长期努力——首先需要在思维观念上“意识到”，进而在工作中“行动到”，这不是朝夕之功，只有持续坚持，知识管理才能真正内化成为企业日常工作中的行为习惯。
