安全工作流程化管理实施方案 为进一步加强学校的安全管理工作，提高我校安全管理水平，根据《平阴县学校安全工作流程化管理实施意见》等文件精神，结合我校安全工作实际，特制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，牢固树立“安全责任重于泰山”、“没有安全就没有教育”的意识，实践“安全第一，预防为主，综合治理”的安全工作方针，完善学校安全管理制度，规范学校安全管理行为。通过学校精细化管理的实施，逐步形成学校安全工作“时时有人管，事事有人管，人人都管理，处处有管理”的精细化管理操作体系，打造“平安校园”，努力营造和谐稳定的教育发展环境。 二、工作目标 以全面建立健全学校安全管理机构和制度为重点，实现学校安全管理组织机构落实、含盖内容全面、过程管理细致的学校安全精细化。着力完善学校安全教育机制，努力在提高学校安全管理上求实、求精、求细、求新取得成果。不断提高安全教育与管理水平和师生自我保护能力。 三、工作思路 学校安全管理首先要做到规范，其次在规范的基础上落实精细化。 （一）学校安全管理规范化 学校安全规范化管理实际上就是要求在管理的理念上和日常管理行为上去思考问题。通过管理的规范化切实提高学校的安全管理水平。 1、管理制度规范化。建章立制，确保学校安全工作有章可依，实现日常管理规范化。要根据实际情况建立健全学校各项安全管理制度。要确保涉及学校安全保卫的各项工作都有章可循，有法可依，凡是违背安全工作有关规定的，要做到违章必纠，不留盲点，不出漏洞。 同时还要制定分工明确、职责到人的校园突发安全事件应急预案，同时要加强应急演练，提高应急处置能力。 2、安全措施规范化。从实际出发，制定严格的安全保卫措施，强化学校内部管理，防止各类安全事故的发生。 一是要严格实行门禁制。外来人员、车辆未经学校同意，一律不得进入校园；严格执行校外人员进出校园查问登记制度，认真履行登
流程管理体系建设项目计划书 一、概述大体思路 本质而言，流程管理体系建设是企业从经验管理过渡到科学、合理、系统化的制度管理状态。根据公司实际具体情况，构建和优化流程管理体系的大体思路如下： 1、已有流程：流程业务调研—列出现有流程清单—描述现有流程—流程再造— 流程持续改进 2、未建流程：流程业务调研—未建关键流程设计—流程试点运行—流程改进优 化—建立流程体系—流程持续改进。 公司各单位、部室可依据实际情况，根据以上思路展开且全过程中伴随流程培训工作，逐步完善各项工作流程，经流程管理小组审核确认后，由企业发展部统一汇总整理，结合流程管理制度，建立公司流程管理体系。 二、目标 （一）用流程实现过程管理 公司总部定位为业务管理和经营平台，为项目施工提供统一的前期策划和重大事项管理、技术支持平台、主要资源配置平台、成本费用测定和核算平台、管理和监督保证等平台，将各基层单位定位为资源管理单位。这样的格局主要是为适应项目管理，对市场变化能作出快速反应的企业运行模式奠定基础，以建立一种“公司调配资源，各基层单位组织施工、生产；公司为项目提供支持和服务，各基层单位替公司履行合约”的良性运作机制。 （二）流程管理的目标成果
公司实施流程管理目标成果应包括这三个方面的内容：流程结构管理，让流程为公司带来价值增值；流程活动管理，让流程实现工作的高效；流程组织管理，让流程保证员工的执行力。 三、项目工作内容 流程管理体系的构建和优化是公司一项长期的、系统的、复杂的项目工程，其精髓就在于将更好的工作流程制度化，为有利于工作的开展和有效执行，必须从公司层面自上而下推行。 （一）流程管理组织体系 1、管理组织 由公司总经理任组长，各分管副总经理及各单位、部室负责人为组员，成立流程管理小组。主要负责：组织进行定期的流程评审；对流程执行情况进行监督；流程管理制度的制定和修改等。 公司流程管理小组组织体系，如图所示：
****全面精细化管理汇报材料 精细化管理是一个系统，也是一个过程，涉及到企业每项制度，每个环节，每道工序及每个指令，其中任何一个部分出现问题都会影响到企业整体的管理质量与效益。****是为电厂发电、供热提供机械加工服务的生产辅助保障单位，主要是为机组大、小修及维护保养提供零配件加工及修复工作，每年加工及修复件5万件左右，每个零件质量的好坏都会在机组运行中产生影响。实施全过程精细化管理，就是紧紧围绕保障机组发电、供热用零配件及修复件这个中心，从基础、点滴入手，完善管理及生产加工过程，以达到工作有标准，过程有追溯，事事有人管，控制全方位的目标，结合****实际，实施全面精细化管理就是要达到： 一、安全生产精细化管理达到加工件、修复件及时、优质、高效完成，安全事故为零。 二、材料精细化管理达到计划准确，质量达到成本降低，库存配置优化、合理。 三、文明生产精细化管理达到环境清洁、优美，办公室、库房、车间等定置管理，标识清楚，摆放规范，工完料净，场地清。 ****全面推进精细化管理主要从三个方面入手进行细化。 一是培育树立精细化管理理念。****始终坚持以观念更新推动管理创新，在全体员工中开展学习《细节决定成败》和精细化管理相关知识，并举办一期班组长及管理人员参加的精细化管理培训班，使员工掌握精细化管理的丰富内涵和精神实质，树立推行精细化管
理的紧迫感，激发干好本职工作的主动性，使全体员工都懂得推行精细化管理是提高员工素质，促进企业发展的必经之路，是企业生存和发展的需要。每项工作只有得到全体员工的理解、支持和努力，才能顺利地开展下去，才能取得预期的效果。经过积极开展主题教育活动，激发了全体职工的责任感和工作热情，为全面实施精细化管理奠定了坚实的基础。 二是细化全过程管理，抓住管理重点。****在实施精细化管理工作中，紧紧围绕安全管理、生产加工管理、材料成本控制、风险控制等环节深入开展，将质量保证体系和一体化管理体系两个体系引入精细化管理中，规范****的各项制度和管理行为，进而堵塞管理漏洞，提高水平。上半年以细化车削加工过程中材质与刀具对应上为点，制订了重点工作推进表，目前已经按此细则正在执行。上半年与去年同期相对比加工任务多，提高了工作效益（加工工时同比减少1000小时左右），刀具使用材料费用降低了4000元，得到了明显的效益。 三是注重数据统计工作，为准确实施精细化管理提供可靠的数据保证。通过对****工作票、图纸、材料消耗方面的统计，对工时、材料消耗情况进行分类汇总，通过统计可以看出，机组大、小修各月份加工任务的多少，各种材质的材料需要多少，进而及早、及时与各检修单位沟通，做到材料供应上及时、准确，加工件完成上优质、高效。（下附05年加工件统计表、05年材料消耗统计表、05年材质消耗统计表。）
制度制定、修订、发布、执行管理流程 （行政内部） 第一条：总则 为完善行政工作流程，加强行政工作的规范化，保障规章制度的有效实施，提高行政工作效率和效果，特制定本规定。 第二条：规章制度的制定 1、制度的草拟： 行政人事部根据公司经营管理的需要，草拟符合公司管理要求的各项规章制度； 职能部门及分子公司根据自身经营需要订立部门规章或管理制度，可由各职能部门及分子公司自行拟订。 2、行政人事部草拟的各项规章制度，经适用部门或公司主要负责人对制度的实用性、可操作性进行审核，并提出修改建议。 部门及分子公司拟定的各种规章制度，须经综合管理部对制度的合法性、合理性进行审查，并提出修改意见。 审核、审查规章制度必须在五个工作日内结束。 3、行政人事部、其他拟订制度的部门或分子公司应根据修改建议或意见，做好制度的修正工作。 4、经审核、审查的规章制度修正后，由行政人事部牵头，召集相关部门负责人会签制度。 5、制度会签后，由行政人事部公布，各部门及分子公司须落实执行。
6、新制度试行三个月，在执行过程中须检查制度的合理性、实用性、可行性；在确定符合公司需要的情况下，报经执行董事审批。 第三条：规章制度的修订 1、行政人事部定期检查公司已有制度的执行状况，发现规章制度在合法性、实用性等方面影响到公司经营环境时，应主动提出修订。 2、职能部门及分子公司发现部门规章或公司制度影响公司经营时，也可以提出修订。 3、制定修订的内容在合法性的前提下，对修订的制度条款进行列表分析，说明原因。 4、制度修订的过程参照制度制定流程：草拟、审核、修正、会签、审批，原则上，修订制度须在十个工作日内完成。 5、修订后制度，须重新编号，标明版本级次。 第四条：规章制度的发布 1、新订或修订的规章制度，在执行董事审批后，由行政人事部适合的场所进行公布；同时以邮件方式，将规章制度发送给各部门及分子公司负责人。 2、部门及分子公司制定的规章制度，均经行政人事部备案。行政人事部可协助职能部门公布，并组织部门内部实施，或由部门自行实施。 3、行政人事部、其他职能部门及分子公司负责人均对公布的所有规章制度存在宣导或督导义务。 4、公布的新制度或修订的制度，各职能部门及分子公司须于1周内组织本部门（或公司）人员学习。 新进员工入职时由行政人事部组织学习规章制度。 第五条：规章制度的执行
标准化管理流程范文 1 范围包括公司范围内所有企业技术标准、产品标准、和公司范围内所制定国家标准、行业标准。 1.1 2控制目标 2.1确保所制定的企业技术标准符合国家、行业的各项有关标准。 2.2确保所制定的企业技术标准在公司范围内的可行性。 2.3确保所制定的企业产品标准符合国家的各项有关标准。 2.4确保所制定的企业产品标准符合公司发展的需要以及市场的需求。 2.5 确保设计文件符合各项标准化要求 2.6 更新标准资料，以确保各部门使用的是最新版本的标准资料。 2.7 确保所制定的国家标准、行业标准的可行性。 2.8 确保所制定的国家标准、行业标准符合国家科技发展的需要以及市场的需求。 1.2 3 主要控制点 3.1技术质量总监对技术标准草案进行审批 3.2技术经对企业技术标准化初稿进行标准化审核 3.3技术经理对企业产品标准进行标准化审核 3.4 技术质量总监对企业产品标准进行审批
3.5技术经理对设计文件的完整性，正确性及一致性进行审核3.6技术质量总经理审核标准化审核报告 3.7技术质量部总经理审批核发新产品型号申请 3.8技术质量部总经理审批参加标准审定会人员名单，费用预审，时间和地点 4. 特定政策 公司级，国家级标准化资料和文档必须由技术质量部统一发放管理，进行版本更新，技术质量 部属于公司一级文控中心，各部门属于公司二级文控中心 5. 涉及部门 5.1 中央研究院 5.2信息产业部邮电工业标准化所 5.3浙江省技术监督局 5.4国家技术监督局 5.5信息产业部科技司 5.6公司内各相关部门 6. 流程说明 6.1企业技术标准制定说明C-06-004-001
目视化管理实施计划
1、目视化管理的目的 目视化管理就是能够使现场所发生的问题一目了然，并能够尽早采取相应对策的机制或者管理方法。其直接目的是：使生产效率化并降低成本，简化管理者、监督者的管理业务并提高其效率，提高现场管理者、监督者的能力。其最终目的是：提高管理水平，优化组织结构，提高生产效率，并形成明快顺畅、具有活力的企业特色。 2、目视化管理的概念 目视化管理（VM，Visual Management）抑或称为可视化管理、目视化经营，其基本定义为：一眼即知的管理。是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。 3、目视化管理的任务及影响 目视化管理的任务是提高S、Q、D、C、M、E（现场改善的推进）。其中S：Safety（安全的保证），Q：Quality（质量的提升），D：Delivery（交货期的遵守、过程周期的缩短），C：Cost（成本的降低），M：Morale（士气的振奋与提高），E：Environment（环境的改善）。
4、目视化管理的内容 目视化管理的主要内容包括： 4.1目视化管理的物品管理 日常工作中，需要对工装夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、无论何时都能快速取出放入”成为物品管理目标。 4.2目视化管理的作业管理 工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业是否是按计划进行？是否是按决定的那样正确地实施呢？在作业管理中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的。 4.3目视化管理的设备管理 近几年来，随着工厂机械化、自动化的进行，仅靠一些设备维护人员已很难保持设备的正常运作，现场的设备操作人员也被要求加入到设备的日常维护当中。因此，操作者的工作不仅仅只是操作设备，还要进行简单的清扫、点检、润滑、紧固等日常维护保养工作。 目视化管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、润滑、紧固等日常保养工作为目的，以期达成设备“零故障”的目标。 4.4目视化管理的品质管理 目视化管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题的发生。 4.5目视化管理的安全管理 目视化管理的安全管理是要将危险的事物和行为予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。
目录 1.1.1 生产能力核定流程 (1) 1.2.1 年度生产计划制定流程 (2) 1.2.2 月度生产计划制定流程 (3) 1.3.1 月度生产计划执行流程 (4) 1.4.1 生产计划控制流程 (5) 1.5.1 生产计划变更流程 (6) 2.1.1 采购计划编制流程 (7) 2.1.2 采购预算编制流程 (8) 2.2.1 采购合同签订流程 (9) 2.2.2 采购合同执行流程 (10) 2.3.1 公司采购管理流程 (11) 2.3.2 采购决策管理流程 (12)
3.1.1 生产设备选购流程 (13) 3.2.1 设备安装工作流程 (14) 3.3.1 设备保养管理流程 (15) 3.3.2 设备点检管理流程 (16) 3.3.3 设备自修管理流程 (17) 3.3.4 设备外修管理流程 (18) 3.4.1 设备备件管理流程 (19) 3.5.1 设备报废管理流程 (20) 4.1.1 技术设计管理流程 (21) 4.1.2 技术方案评价流程 (22) 4.1.3 技术引进管理流程 (23) 4.1.4 新产品技术准备流程 (24) 4.1.5 技术改造管理流程 (25) 4.2.1 工艺技术管理流程 (26) 4.2.2 新产品工艺准备流程 (27)
4.2.4 生产工艺设计流程 (29) 4.2.5 工艺改造工作流程 (30) 4.2.6 车间工艺管理流程 (31) 4.3.1 工艺文件编制流程 (32) 5.1.1 生产质量管理流程 (33) 5.1.2 质量标准制定流程 (34) 5.2.1 试制过程质量管理流程 (35) 5.3.1 原材料质量管理流程 (36) 5.4.1 生产过程质量管理流程 (37) 5.4.2 半成品质量管理流程 (38) 5.4.3 质量改进工作流程 (39) 5.4.4 质量统计管理流程 (40) 5.5.1 产成品质量管理流程 (41) 5.6.1 不合格品处理管理流程 (42)
规范化管理的意义(摘) 竞争中立于不败之地。企业管理是一个系统工程，要使这个系统工程正常运转，实现高效、优质、高产、低耗，就必须运用科学的方法、手段和原理，按照一定的运营框架，对企业的各项管理要素进行系统的规范化、程序化、标准化设计，然后形成有效的管理运营机制，即实现企业的规范化管理。 1.企业规范化管理概念 1.1企业管理规范化 企业管理规范化，是指依据企业开展管理事务的规范运营框架或流程，（包括战略、营销、财务、生产、人力资源、组织结构等框架，也可以是计划、组织、领导、控制等流程）形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中按照这些组织框架和运营流程进行实施，以期达到管理动作的井然有序和协 调高效。 1.2企业规范化管理 企业规范化管理是建立在企业管理规范化的基础上，依照企业的运营流程或框架对组织体系进行建设和管理，解决企业管理中的集权与分权、人治与法治；要求对企业运营的流程形成制度化、流程化、标准化、表单化以及数据化。要求企业建立以
责、权、利对等为基础的管理框架，通过这种规范化的建设，使企业常规的事件纳入制度化、数据化、流程化的管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高工作质量和工作效 率，达到保障企业的正常运营的目的。 2.企业规范化管理的内容 规范化管理在企业运作上涉及到多个方面：战略规划与决策程序、组织机构、业务流程、部门和岗位设置、规章制度和管理控制等方面；规范化的内容简单地说就是“五化”：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。 2.1战略规划和决策的规范化 在我国的很多中小企业里，企业的人员从上到下对未来的发展方向以及前途，没有一个统一的、清晰的认识，对企业发展的预期充满了不确定性。在这种情况下，必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略，随后“量体裁衣”制定企业的竞争战略和各职能层战略。 决策程序化，不仅意味着要在内容体系完整的基础上进行决策，而且要运用科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感
流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路
推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。 三、主要容和方法
某集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)_XX股份有限公司内部控制制 度汇编1 XXXX集团公司 公司内控精细化管理流程和制度汇编 XXXXXXXX有限公司 2011年1月 目 录 第1 章公司内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制 1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度
1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度 1 第2 章公司内部控制——采购2.1 采购管理风险与关键环节控制2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置
2.2.2 采购授权审批制度2.3 请购与审批控制2. 3.1 采购计划编制流程2.3.2 采购申请审批流程2.3.3 采购申请审批制度2.3.4 采购预算管理制度2.4 采购与验收控制2. 4.1 采购询价比价流程2.4.2 供应商选择流程2.4.3 供应商评定流程2.4.4 购货合同签订流程2.4.5 采购验收控制流程2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程 2.5.2 退货管理流程
2.5.3 付款控制制度 2.5.4 退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度 第3 章公司内部控制——存货3．1 存货管理风险与关键环节3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制3.2 职责分工与授权批准 3.2.1 存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度 3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度
制度流程的规范化管理规定 T-人事-01-2020 一、目的：规范流程与制度的编制、审批、发放、实施、修改与作废控制，确保制度和流程简单、实用、有效，支撑基础管理，提高工作效率。 二、适用范围：各职能部门制定的各类制度流程。 三、制度流程的编制原则 3.1根据公司组织结构设置和职责，由各部门负责人组织相关人员编制本部门主管工作的管理制度与流程，并为该制度流程的归口管理部门。 3.2制度梳理分为：项目部和管理人员制度两套，重叠内容两套制度中均要有体现。 3.3管理制度编写时，要优先采用流程图格式、表格、图片等简单、明了的方式表达，要尽量减少大篇幅的文字说明。 3.4编写时要充分沟通或征求意见，确保管理制度的可操作性，逻辑清晰，能将工作管控住，并提高工作效率，确保工作效果。 3.5管理制度审批时，要尽量简化流程或审批手续，一般工作不超过3个人签字，复杂工作不超过5个人签字等。 3.6各部门编制报批后的管理制度流程，必须报行政人事部备案。 四、制度分级 五、制度流程编号
六、制度流程的格式要求 6.8正文格式要求：小四号字
七、制度审批权限 八、制度的部门变更、新增、修订、备案、发布要求 8.1职能调整：因公司机构变更，职能调整的部门，必须在一周内将需转交的制度与相关部门进行交接，并将交接清单报制度管理部门备案。 8.2新增制度 当需要新增制度流程时，要先排查现有制度流程里是否有相关内容，是否可以在现有制度流程上进行修订完善。如无法在现有制度流程上修订完善，则填写
“制度流程新增审批表”，报行政人事部确认后，方可新增制定与报批等。 8.3修订制度 8.3.1制度流程实施中，发现内容不完善或与别的制度流程相冲突，或不能适应公司要求、使工作管控的，应予以及时修订完善。修订完善意见可由各部门提出，但需有制度流程归口部门进行修订完善。 8.3.2原则上，公司行政人事部每年负责组织各部门进行集中梳理、排查、修订完善一次。 8.3.3为方便对比新老制度的差异，并决定是否修改，请在原制度修改前，打开菜单栏“工具”中的“修订”，显示出对原制度更改的痕迹。 8.3.4制度流程修订、换版后，编制部门在发布修订换版后的制度流程时，需特别注明之前的制度流程作废等。 8.4制度备案：编制部门将批准后制度流程的电子版、纸质版（签字原版），均报制度管理部门备案一份。要求必须在批准日期后两天之内备案完毕。 8.5制度发布：编制部门负责将批准后制度流程的电子版在公司钉钉中进行发布。 8.6每年1月1日前，各部门对本“部门有效制度流程清单”进行更新，报部门负责人确认后，报行政人事部一份，并与行政人事部核对相对应的制度流程是否备案等，确保本部门与行政人事部备案制度流程的一致性。 九、制度的实施与监督 9.1批准后的制度流程是公司运行的法律性文件，各单位必须严格执行，并保留相关运行的记录等证实性资料，以便备查。 9.2各单位负责人是制度流程在本单位有效实施的第一责任人。 9.3各部门负责人是本部门编制制度流程在公司范围内有效实施的第一责任人。 9.4各部门负责人与各主管副总均有义务正确宣贯、传达公司制度流程要求，培训单位人员。 9.5各部门对本部门编制制度至少每月点检一次，发现问题及时纠正或完善。 9.6凡是发现未按批准后的制度流程执行的，对责任部门负责人每次考核
软件公司流程化管理 实施方案 版本/状态作者参和者起止日期备注V0.2 2014.1.26~2014.1.28 首次创建
目录 第 1 章整体流程 (1) 1.1整体流程概述 (1) 1.2关键环节及主要主体 (1) 第 2 章关键主体组成及职责 (3) 2.1市场销售 (3) 2.2设计团队 (3) 2.3评审委员会 (3) 2.4开发团队 (3) 2.5业务需求方 (3) 第 3 章关键环节 (4) 3.1组建项目设计团队 (4) 3.2制定整体推进计划 (4) 3.3需求调研及成果确认 (5) 3.4需求分析及功能设计 (6) 3.5需求设计评审 (7) 3.6组建项目开发团队 (7) 3.7制定详细开发计划 (8) 3.8系统功能开发实现 (9) 3.9系统测试及功能完善 (10) 3.10用户培训 (10) 3.11系统实施 (10) 3.12运维支撑 (11) 3.13系统验收 (11) 第 4 章其他事宜 (12) 4.1风险控制 (12) 4.2退出机制 (12) 4.3保障条件 (13) 4.3.1 资源保障 (13) 4.3.2 制度保障 (13) 4.3.3 技术保障 (13) 4.3.4 后勤保障 (13)
第 1 章整体流程 1.1 整体流程概述 为改进公司流程控制方式，提高项目管控效率，适应环境变化，特草拟新的流程控制方案，仅供参考。 流程可整体归结为如下三步： 1、市场销售部门同客户签订合同； 2、设计团队进行需求调研及开发设计； 3、开发团队对设计进行实现，同时配合测试，并完成系统实施、验收等相 关工作。 各关键环节及主要主体干系如1.2所述。 1.2 关键环节及主要主体 各环节及主体干系如下图所示
***号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域
从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在
项目标准化管理流程 二O一四年九月二十日
一、进场准备 1、临设准备：根据该项目规模工期确定采取建造板房、活动集装箱、 房屋租凭中哪种方式。并问开发商、总包单位等确定生活用水电临设搭建位置的解决方案，并做好水电度数记录。（保证足够大的场地，住人、工具、库房、材料堆放）。 2、组织成立项目部，勘查现场确定施工顺序，编制《施工进度表》 《项目组织架构图》《施工组织设计方案》。项目组织架构图如下： 3、组织施工人员熟悉图纸，传达合同质量工期要求，做好安全交底。 并进行图纸会审，根据合同及现场情况，拟定《开工报告》。4、人、材、机准备：结合项目特点及区域位置可信，确定的选用施 工队伍熟悉周边石材商、五金店等材料商。选定质量可信，实力
较强（能垫资）的材料供应商，并根据项目情况与其签订《采购合同》。提交样板，找好机械租凭商，做到随叫随到，技术过硬。 5、关系协调：对甲方、监理及可能会与我项目发生交集的其他施工 单位的人员进行关系协调，建立良好的社交关系，确保项目过程中的互通及双赢。 二、过程管理 1、质量要求：根据合同规定质量目标确定质量要求，严格按图纸要 求进行施工。 2、施工进度：严格按《施工进度表》组织施工，如遇非控制范围内 问题如：交叉施工场地阻碍等则立即与甲方代表通报并要求其进行协调，保证施工顺利。如遇材料滞后、机械问题等控制范围内问题则相应对出现问题的人、商进行处罚并要求其在规定时间内解决。 3、材料供应管理 ①材料下单管理：按《施工进度》结合现场情况严格按图纸急事 编写《下料单》并提交材料供应商，待其签字确认后按指定时 间内运至指定地点（《下料单》需留底）。 ②材料收货管理：指定材料员按时按量对材料进行收验货、比对 《下料单》是否数量规格符合，按之前、按供样板的质量要求 进行质量验收，对不符合质量要求的茨品进行计量予以剔除， 当次品数量达到一定比例时，直接会数退货并对其造成的后果 予以处罚，具体比例及处罚量参见《采购合同》。如遇收货时
“推行精细化管理”实施方案示范文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
“推行精细化管理”实施方案示范文本使用指引：此解决方案资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 为响应集团“精细管理、科学发展”的号召，利用好 集团推行精细管理的有利时机，提高冶炼厂的整体管理水 平，结合冶炼厂实际，全面推进精细化管理，制定冶炼厂 推行精细化管理方案如下： 一、冶炼厂推行精细化管理的必要性 长期以来，冶炼厂干部员工具有丰富的冶炼生产经 验，但由于受到文化水平和专业知识的限制，生产管理一 直处于粗旷的管理模式之下，随着市场竞争的日益激烈， 高产低耗成为冶炼行业的工作重点，粗旷的生产管理模式 越来越不适应现代生产的需求，冶炼厂推行精细化管理是 非常必要的。 二、成立“推行精细化管理”领导组
组长：杨锦虎 副组长：马汉杰刘建宁刘同俊克俊超 组员：克俊超王永瑞靳恒朝王宫祥赵本栋郭培福卢效玉孙步霞孙可奇 赵秉德李锦义闫永林张耀忠孙儒长刘同俊宋建华栗福寿 下设精细化管理办公室： 主任：克俊超 成员：王永瑞、靳恒朝、王宫祥、郭英奎、高晓峰 三、领导组工作职责 1、冶炼厂推进精细化管理领导组负责冶炼厂推进精细化管理实施方案的制定，全面安排精细化管理实施过程中各阶段工作，以及精细化管理过程的总结、评估与奖惩。 2、冶炼厂精细化管理办公室在领导组领导下，负责实施精细化管理过程中的各项具体工作，分阶段组织好各单
技术标准化管理程序 1.目的 本标准规定了公司技术标准化工作的基本任务、技术标准体系及技术标准的制订、审批、发布、修订、复审流程、贯彻实施及监督检查、标准的管理和图纸技术文件标准化审查等要求。 2.适用范围 2.1适用于研发管理、品质管理、工艺管理。 2.2其中归口管理部门是技术部。 3.定义 3.1技术标准 对标准化领域中需协调统一的技术事项所制订的标准，如技术术语、技术规范、要求、方法、规定等。 3.2技术标准体系 指企业技术范围内的标准按其内在联系和特点分类而成的标准体系，包括企业所贯彻和采用的技术法规、国家标准、行业标准、地方标准、本企业制定的产品执行标准（备案标准）和内控技术标准。 4.管理内容 4.1企业技术标准的管理 4.1.1技术标准制订的基本原则 a)贯彻国家和地方有关的方针、政策、法律、法规、规章和强制性标准； b)积极采用国际标准、国外先进标准、推荐性国家标准和行业标准； c)保证安全，保护环境，充分考虑市场需求； d)企业标准不得与国家标准、专业标准相抵触，企业内的技术标准之间应协调一致； e)为满足特殊需要，可根据用户要求双方签定供货合同和技术协议，作
为产品技术标准的补充。 4.1.2技术标准的管理流程 4.1.3新技术标准的提出 公司任何技术标准根据需要均可向技术部提出制定要求，并说明制定理由。 4.1.3.1技术标准编制的组织方式 技术部制定编制标准计划，确定编制人员，组织编制和讨论。 4.1.3.2技术标准报批稿的形成、审批及发布 a) 技术部负责组织召开技术标准审查会议，对标准的合理性、可操作性等方面进行审查，并由参与审查会议的人员签名确认，决定是否同意标准的内容。 b) 技术部根据审查会议达成的统一意见对技术标准进行修改，形成报批稿（电子格式）。技术标准编写过程中有关的资料由标准负责人负责保管，保存期要求一年以上。 c)制定技术标准经过充分讨论后定稿，并按《企业技术标准审批表》要求审批并发布。 4.1.4技术标准的修订 4.1.4.1技术标准在贯彻执行过程中任何员工都可提出修订建议，由提出修订人员填写《文件更改申请表》。 4.1.4.2《文件更改申请表》经技术部审核审批。 4.1.4.3由技术部组织召开技术标准修订会议，提出修订意见，并按《企业技术标准审批表》要求审批后发放。 4.1.5技术标准的复审 4.1. 5.1技术标准在该标准采用的有关国家标准更换版本之后，或者发布了2～3年之后，由技术部确定是否需要重新修订。 4.1. 5.2对于需要重新修订的技术标准，由技术部组织召开复审会议进
精益化管理实施方案 精益化管理实施方案 为了积极响应公司要求，继续贯彻落实精益化管理实施工作，提高煤矿综合运营效率，现制定煤矿精益化管理工作计划，具体内容如下: 第一章精益化主要提升项目和指标 一、主要提升项目和指标 1、综采OEE: (1)2013年综采队OEE目标XX实际OEE完成XX，超计划XX个百分点。2014年综采OEE目标定为XX 机率目标XX实际完成XX，提高XX个百分点，2014年目标定为XX。 (2)2013年开 (3)2013年负荷率目标XX%，实际完成XX，超计划XX个百分点，2014年负荷率目标定为XX。 2、综采单产:2013年单产水平目标提升X，2013实际完成X万吨，比2012年提升X，超计划X个百分点。2014年单产目标X万吨。计划比2013年单产提高X。 3、掘进水平:2013年目标同比2012年单进水平提升X ，X同比降低X，2014年单进水平目标同比2013年提升X。 4、设备故障率: 5、煤质管控: 6、成本管控: 7、减员增效: 二、2014年新增项目指标
1、材料费:2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨; 2、电费:2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨; /吨，2014年计划X元/吨; 3、井下车辆费:2013年实际完成X元 4、租赁设备大修费:2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。 5、租赁设备管理费:2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。 6、管理费:2013年实际完成X元/吨，2014年计划X元/吨。 第二章综采提升项目、指标及具体措施 目标: 措施: 一、生产准备 1、严格执行交接班制度，准时交接班，班前会时间控制在20分钟以内，换衣服、领矿灯、取自救器时间控制在8-10分钟，井口安全检查3-5分钟，正点入井，保证正点交接班。 2(由带班副队长持“交接班验收单”逐项检查交接。各岗位明确职责，对各自负责的区域和设备逐一检查交接，时间控制在15分钟左右，不得超过20分钟。发现设备存在问题或所在区域存在隐患，必须在第一时间内通知跟班副队长，及时处理，对于处理不了的问题及时向队内及调度室汇报，快速组织处理。 二、检修组织 1 、提高生产能力利用率 1 (1)按照矿里规定，综采队执行每日4小时的日常检修，保证每日20小时的生产时间。综采月均检修时间控制在(124-180)小时内。每月制定定期维护时间，提高设备运行质量，稳定和优化设备功能，确保设备稳定、高效运行。
客户关系精细化管理流程 &1客户关系业务流程 8.1.1客户接待工作流程 :营销人员对客户的目的和要求等信息进行详细记录 I :营销人员判断客户要求的性质，能当场满足的，可以立即给予 :答复；无法当场作岀答复的，要承诺答复期限和答复方式 ■ 1 ?营销人员倾听客户对于自己答复的反应，并进行解释、说明 :2?营销人员详细记录客户的联系方式，并确认联系方式礼送客户■ - 1营销人员礼送客户，表达对客户来访的欢迎和感谢 I 客户来访登记 通知相关人员到场 引入办公室或会客室 提供茶水服务 询问来访目的和要求 公司前台对来访客户的基本信息进行登记，包括姓名、单位、拜 访时间等 '1 ?前台工作人员通知市场营销部相关人员进行接待 I :2?营销相关人员接到通知后，应了解客户的姓名、单位等信息 ---：前台工作人员将客户引入会见的办公室或会客室中 详细记录客户要求 针对客户要求作岀答复 记录并确认客户联系方式
:营销人员收集现有和通过调查研究得到的客户信息 :营销人员根据公司对客户开发的相关规定和对客户的分类要 :求，确定潜在客户，即确定客户开发目标 I 4 __ _______ _ ________ ____ ___ _ ________ ________ ■ 1.营销主管制定客户调查计划，报部门经理审批通过后实施 :2?客 户调查计划内容主要包括信用调查、经营状况调查等 :营销人员根据调查计划的要求在规定的期限内开展有关潜在客 :户信用、经营等情况的调查 客户开发经验总结 营销人员总结客户开发的惊讶，不断提高客户开发水平 营销人员根据调查结果编制调查报告，报主管审核，经理审批 I 编制客户调查报告 :1 ?营销人员根据经理的审批结果，正式提岀新客户开发的申请 -2.营销主管和经理审核申请，营销总监确认申请 提出新客户开发申请 营销人员根据公司相关规定和潜在客户目标特征确定适合的客 I :户开发方式，包括电话接触、当面拜访以及建立固定联系等 确定客户开发的方式 进行客户开发 新客户信息记录 客户开发资料汇总 ■ 1 ?营销人员实施客户的开发工作，并填写开发过程中的表格, ■■■;包括《客户开发周报表》、《客户拜访记录》等 :2?营销人员及时向营销主管汇报开发中的重要情况 I ■ ■一 -- ------ ~ ------------------ ▼一 - ~! L ?— 丄-j 客户开发成功后，营销人员根据公司对新客户的管理规定，将 :新客户的信息录入公司客户管理系统 I ? n === = = = = = = = == = = = == = = = = = ，— B I ,--J 营销人员对客户开发过程中形成的表单、文字等资料进行整理 I :和汇总，并进行备案保存 8.1.2客户开发工作流程 收集各类客户信息 确定潜在客户 制订客户调查计划 实施客户调查计划
流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发 展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二 级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域 从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发 作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个 流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。
3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。 4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在其他系统试点或进行借鉴。对于统一的流程中，因业务性质不同而更详细的 操作说明可以“操作手册”形式来作为流程的补充和细化。 4.2 流程管理 流程管理应以业务部门为主体，各级流程管理部门在流程建设过程中应起到 组织、统筹、方法指导和推动的作用，帮助业务部门发挥创新能力。 落实业务部门的主体作用，要求各级流程均明确相应的业务部门或岗位作为 流程的owner，对流程的制定和执行负责。按流程级别来分owner包括域的owner、域过程owner、流程owner和各级子流程的owner。域owner由PMO 与公司管理层确定，域下属的各级流程owner以域owner为主确定。 5、流程管理模式 根据流程管理原则，为确保流程建设的有效推行，对流程管理模式和组织明确如下： 5.1 流程管理模式