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专科毕业报告论文题目：企业中员工满意度提升的案例分析姓名：李建波专业：工商管理专业年级：10春级层次：高起专学习中心：中国教育学会学习中心完成时间：2012年4月19日北京师范大学继续教育与教师培训学院企业中员工满意度提升的案例分析人是决定社会发展的最关键因素，酒店在实现顾客第一：顾客满意的过程中起决定作用的是酒店员工的优质服务，员工是顾客的直接接触者，员工为顾客提供服务的过程也是传递酒店人文环境的过程，酒店作为服务性行业在管理中应引入以人为本的理念，一方面倡导顾客至上，顾客是上帝，另一层面应重视作为服务主体的员工，以员工为本，让员工满意。
一酒店实施以人为本管理思想的必要性：1.酒店管理本身需要以人为本人本管理是一种现代管理思想管理，作为一种社会活动它的主体是人，事实证明人的能动性发挥的程度与管理效应成正比，人的能动性发挥的程度越高，管理的效应越大，人的能动性发挥的程度越低，管理效应就越小，因此在酒店管理的各项活动中都应以调动人的主观能动性积极性和创造性为根本，从本质上讲，饭店的主要产品是服务，而服务的提供者正是酒店的员工，员工是与顾客打交道最多的人，他们服务态度的好坏，服务技能的优劣，服务效率的高低，以及知识视野交际能力等，都对顾客的满意度忠诚度具有直接而关键的影响，进而会影响到酒店的收入，利润以及口碑，品牌形象等，没有满意的员工就没有满意的顾客已经成为业内共识，这就进一步决定了酒店的管理必须以人为本，提高了员工的满意度就会提高酒店的经营绩效；2.员工满意度现状需要以人为本在酒店经营实践中，一些酒店的薪酬体系不合理，没有建立能动态反映工作业绩的薪酬体系，工资待遇也缺乏合理的浮动幅度，使员工感受不到工作带来成就感和乐趣，对工作的不满意容易产生倦怠情绪，从而影响工作积极性和创造性，近年来由于竞争激烈和酒店业绩的不景气，酒店在员工进修培训方面的投入极为有限，导致员工对进修机会的满意度比较低，同时由于各酒店的职能部门及重要岗位基本饱和，致使优秀员工升迁机会减少，员工感到不受重视，看不到自我发展的希望，员工的工作信心及热情受影响整体工作满意度下降。
《组织行为学》案例分析第1章案例1虚拟办公室——变革中的工作环境电视会议、电子邮件、远程交换等先进的通讯手段为虚拟办公室提供了一个技术平台。
在这个技术平台上，人们改变了工作的方式和场所，许多人已经开始享受到了虚拟办公室带来的好处。
那些选择在家办公的人，多是工作忙碌而又讨厌办公场所拥挤嘈杂的人，或者是为跨国公司的短期性项目服务的人。
在家办公，可以为自己布置一个舒适的家庭办公室，还可以根据自己的爱好，让办公室与美景相伴，或者是绵延起伏的群山，或者是海滨，还可以是乡村，当然也可以是都市风光。
虚拟办公室，还有私人俱乐部，可使企业家们减少专用办公场所的高昂费用。
私人俱乐部还可以提供商业活动所需的午餐、招待、会议场所和先进的通讯设施。
因此，利用虚拟办公室和私人俱乐部，可以使企业家们在财务和运作方面更加灵活。
在欧洲和美国，有一些公司专门为众多的企业家和商人提供虚拟办公室的服务，他们提供的地址往往处于中心城区，设施先进，但价格并不高昂。
例如，一家名为“虚拟办公室”的英国公司就可为客户提供此类服务。
他们提供位于伦敦且知名度很高的地址,提供伦敦中心城区的电话号码，并且以按月付费的方法提供秘书服务及客户所需的其他附加服务。
虚拟办公室可使企业家和商人们获得一个固定的、安全的业务营运基地,并且在世界上的任何一个角落都能与基地进行联络，信息与通讯技术的革命使得这一切成为可能。
虚拟办公室的出现还有一个驱动力量，那就是追求生活与工作平衡的生活方式。
在这种生活方式下，人们希望办公室能靠近住所，能支持在家办公，同时，高性能的现代通讯和信息技术又使得客户、消费者、供应商不可能知道你的确切位置是在他隔壁的办公室、你的家庭办公室、虚拟办公室、还是在瑞士的蒙特普爵士音乐节，或者是在北京的合同谈判会场。
讨论：（1）虚拟办公室的优缺点各有哪些？（2）虚拟办公室对普通员工和主管分别意味着什么？答案：（1）虚拟办公室的优点体现在人性化管理方面，所谓人性化就是从人的各层次的需要出发，尊重、理解员工，给员工创造愉快工作的环境等。
组织行为中的员工满意度与工作绩效研究组织行为是对员工在工作环境中的行为进行研究和分析的学科领域，而员工满意度和工作绩效则是组织行为中的重要问题。
本文将探讨员工满意度和工作绩效之间的关系，并分析影响员工满意度和工作绩效的因素。
首先，员工满意度是指员工对工作和组织的整体态度和感受。
员工满意度的高低对工作绩效有着直接的影响。
研究表明，满意度较高的员工更倾向于投入更多的时间和精力在工作上，从而提高工作绩效。
满意度低的员工则可能表现出不关心工作、缺乏动力和效率低下等问题，导致工作绩效下降。
其次，员工满意度与工作绩效之间存在相互影响的关系。
一方面，工作绩效的好坏会直接影响员工的满意度。
如果员工在工作中能够取得好的绩效，对自己的工作能力和行为会有一定程度的认可，从而提高满意度。
另一方面，员工的满意度也会影响其工作绩效。
满意度较高的员工更容易保持积极的工作态度和高效的工作行为，从而提高工作绩效。
同时，组织环境和管理风格也会对员工满意度和工作绩效产生影响。
合理的组织环境和良好的管理风格有助于提高员工满意度和工作绩效。
一个能够给员工提供良好工作条件和发展机会的组织，往往能够获得员工更高的满意度和更好的工作绩效。
另外，管理者的领导风格也是影响员工满意度和工作绩效的重要因素。
能够提供支持和关怀的管理者能够增强员工的满意度和工作绩效，而过于严苛或者漠视员工的管理风格则可能导致满意度和工作绩效的下降。
此外，员工个人特征和动机也会对员工满意度和工作绩效产生影响。
员工的个人特征包括性格、能力、经验等，这些因素会直接影响员工在工作中的表现和满意度。
同时，员工的动机水平也会对满意度和工作绩效产生影响。
有较高动机水平的员工更容易保持积极的工作态度和高效的工作行为，从而提高满意度和工作绩效。
综上所述，员工满意度和工作绩效之间存在密切的关系，相互影响。
满意度较高的员工更倾向于提高工作绩效，而工作绩效的好坏也会影响员工的满意度。
组织环境、管理风格、员工个人特征和动机等因素对员工满意度和工作绩效也有着重要的影响。
管理案例分析：XYZ公司的员工满意度问题1. 背景介绍XYZ公司是一家制造型企业，拥有员工5000余人，主要生产高质量的电子产品。
近年来，随着市场竞争的加剧，XYZ公司发现员工满意度下降，员工流失率上升，给公司的生产和管理带来了很大的困扰。
为此，公司决定采取措施提高员工满意度，以稳定人才队伍，提高生产效率。
2. 问题识别经过调查和分析，XYZ公司发现员工满意度下降的主要原因包括：工作环境较差、薪酬福利不满意、工作任务分配不公平、晋升机会有限等。
这些问题导致了员工士气低落、生产效率下降，影响了公司的长期发展。
3. 方案制定为了解决这些问题，XYZ公司制定了以下改进措施：（1）改善工作环境：加大投入，升级改造生产设施，减少噪音、尘埃等污染，提高工作场所的舒适度。
（2）调整薪酬福利：通过市场调查，重新设定薪酬水平，确保在同行业中有竞争力；同时增加福利待遇，如提供健康保险、年假等。
（3）公平分配工作任务：根据员工的技能和兴趣，合理分配工作任务，确保工作量和难度的公平性。
（4）提供晋升机会：建立完善的职业发展体系，为员工提供更多的晋升机会和职业发展空间。
4. 决策实施在实施改进措施的过程中，XYZ公司的领导层给予了高度重视和支持，积极推动各项改进计划的实施。
同时，公司也注重与员工的沟通，听取员工的意见和建议，不断调整完善改进方案。
经过一段时间的努力，各项改进措施取得了明显成效。
5. 结果评估通过实施上述改进措施，XYZ公司的员工满意度得到了显著提升，员工流失率明显下降。
具体成果如下：（1）员工满意度上升了20%，员工士气得到了很大提升。
（2）生产效率提高了15%，为公司带来了更多的产值和利润。
（3）员工流失率下降了30%，人才队伍得到了稳定。
（4）团队合作氛围更加浓厚，员工的工作积极性和主动性得到了提高。
总之，XYZ公司通过实施一系列改进措施，成功地提高了员工满意度，稳定了人才队伍，提高了生产效率，为公司的长期发展奠定了坚实基础。
员工满意度调查案例分析随着企业管理水平的不断提高，员工满意度成为了衡量企业管理效果的重要指标之一。
本文将对某公司的员工满意度调查案例进行分析，以探讨其背后的原因和解决方法。
1. 调查背景调查对象为一家中型制造企业，拥有500名员工。
该公司希望了解员工对工作环境、薪资福利、职业发展等方面的满意度，以便优化管理策略，提高员工绩效。
2. 调查方法为了保证调查的客观性和代表性，该公司采用了匿名问卷调查的方式。
问卷包括开放式和封闭式问题，涵盖了员工满意度的各个方面。
同时，公司还组织了一场小规模的讨论会，允许员工就调查内容提出意见和建议。
3. 调查结果根据调查结果显示，员工对公司整体管理比较满意，但在一些特定方面存在不满意的情况。
具体来说，以下几个方面是员工普遍认为需要改进的：3.1 工作环境员工普遍反映，工作环境存在噪音、灯光不足、空气质量差等问题，这对于他们的工作效率和身体健康造成了一定的影响。
因此，公司应加强办公环境的改善，提供更好的工作条件。
3.2 薪资福利调查显示，员工对公司的薪资水平和福利待遇不够满意。
在同行业中，他们的薪资水平相对较低，福利待遇也存在一定的差距。
为了提高员工的满意度，公司可以考虑适当提高薪资水平，并优化福利政策。
3.3 职业发展员工普遍表示，公司在职业发展方面的支持和培训机会有待改善。
他们希望能够有更多的培训和晋升机会，以提高个人能力和发展空间。
因此，公司可以加强内部培训计划，提供更多的晋升机会，激励员工积极进取。
4. 解决方法为了提高员工的满意度，公司可以采取以下几项解决方法：4.1 改善工作环境公司可以进行环境调研，了解员工对工作环境的具体需求，并针对性地改善办公条件，提供更加舒适和健康的工作环境。
4.2 提高薪资水平和福利待遇公司可以进行薪资调研，了解同行业薪资水平，并考虑适当提高员工的薪资待遇；同时，优化福利政策，提供更加有吸引力的福利待遇，以提高员工的满意度。
4.3 加强职业发展支持公司可以开展内部培训计划，提供多样化的培训机会，帮助员工提升个人能力和职业发展空间；同时，制定晋升机制，激励员工积极进取。
讨论参考题：1.如何评价潘石屹在整个跳槽事件中的行为？如果你是现代城项目负责人，你会如何对“集体跳槽事件”作出反应看过很多人对于潘石屹的评价，其中我觉得最经典的就是“成熟的生活智者，狡猾的商界精英”。
他对于整个跳槽事件的处理可以评价为–大胆，精明，果断。
大胆-他及时调整策略，向媒体曝光。
精明- 很明显，此举并没有带来多大的负面影响，反而更加提升了现代城的知名度。
果断–短短的几天时间，如此快速的反应，显而易见的看出，潘石屹果断的办事风格，没有这种能力，这个风波很难在短时间内平息。
坦白的讲，如果我是现代城项目的负责人，我不敢保证我有足够的阅历和经验作出“合理的”反应。
不过如果从学习分析案例的角度审视，仅能做一个假设的分析：面对“集体跳槽事件”，如果我是“潘总”，我可能会及时召集核心领导层开会，分析这些销售人员的离开会对公司带来哪些负面影响。
及时切断这些人对于公司销售数据的访问。
安排相关的销售总监致电某些关键客户，告知公司的变化，并告知客户接替的销售人员。
准备公司内部的信息分享会，告知公司员工，对于谣言加以澄清。
给员工一个相对真实的事实描述。
与此同时，联络相关媒体（必要时花点钱）做出对公司有利的报道，利用舆论对于第一城的行为，和那些集体跳槽的人施加压力。
力图迫使他们做出一些对于他们不利的行动（有点困难。
）。
利用这个机会，大造舆论，提升现代城的品牌知名度。
事实证明，只要大众对于名字熟知，品牌的知名度就可以提高，哪怕是“集体跳槽事件”。
2.有人认为末位淘汰制过于残酷，你如何看待这一制度？可能由于我从开始工作到现在一直在欧美企业从事技术工作，对于此种末位淘汰制度极度反感。
但是，我认可这是由于公司性质不同所造成的。
针对于这种房地产企业，也许末位淘汰才是适合的，特别针对于销售。
根据末位淘汰制的特点，将业绩较好的提升，激励作用仅限于收入。
对于士气和其他方面没有足够的激励作用。
采用末位淘汰制，反映出来的理念是获取销售额的最大化，此种做法风险较大，负面作用是造成销售队伍的不稳定，员工满意度低，这样其实也会影响销售额最大化目标的实现。
组织行为学课后案例分析第一章（32）联邦快递的管理者如何降低离职率①在纯经济时代，施罗格为什么要降低离职率？②除了离职率，还应该考查什么指标来评估联邦快递公司项目的效果？为什么考查多个指标对组织行为学项目的评估很重要？③这个案例对于未来几年劳动力紧缺时的管理有什么启示？④教会主管表达“对员工个人方面的兴趣”不道德吗？⑤案例中有哪些事实支持了应该变换角色理解组织行为学的观点？工作场所的暴力行为第三章（84）Albertsons注重员工满意度①埃德三天的课程能积极影响 Albertsons公司的盈利水平的逻辑是什么？②约翰逊说：“积极的态度是改变企业经营状况的关键因素”。
你认为这种说法对吗？适合性怎么样？③如果你是，会如何评估对埃德培训项目实行的1000万美元投资的有效性？④如果你是 Albertsons 公司的员工，对埃德的课程有什么想法？请解释。
这会是一份令人满意的工作吗？①你认为仅仅是特定的人喜欢这些类型的工作，还是工作自身的特点就令人满意？②能够带来高水平工作满意度的工作有什么特点?③如果我们上面介绍的四个人对自己的工作都很满意，则这种满意与工作绩效、公民行为及离职率又有怎样的关系？④回忆戴维·克拉克所说的话：“有很多人渴望拥有这样一份工作。
他们持续的来应聘。
克拉克对拥有一份别人都梦想的工作的看法是如何影响其工作满意度? ”第四章（118）卡莉.费奥利娜的起起落落①为什么看来是费奥利娜和惠普的资产的那些品质——精力、热情、魅力、远见、坚韧、进取心——最终却成了他们的负债？这与“人格是最重要的”观点矛盾吗？请解释。
②有人认为费奥利娜的失败是因为她的人格“太强”，并且她过于注重自己，而忽视了业务的具体细节。
一个人的人格会太强吗？怎么会这样呢？③有人认为，解雇费奥利娜是男女双重标准的一个例子，具有进取心及说服力对男性来说是一种优势，对女性来说则是一种劣势。
你认为性别因素与费奥利娜的解雇相关吗？④在选拔费奥利娜为首席执行官的过程中，她完成过一个耗时两个小时、包括 900个问题的人格测试。
组织行为学与员工工作满意度组织行为学是研究影响个体和团体在组织中行为的学科。
它关注员工如何与组织环境以及其他员工相互作用，以及这种相互作用如何影响员工的工作满意度。
组织行为学的研究成果对于组织了解和改善员工的工作满意度具有重要的指导作用。
本文将探讨组织行为学与员工工作满意度之间的关系，并分析一些可以提高员工工作满意度的组织行为学方法。
1. 组织文化与工作满意度组织文化是指组织内共同形成的信仰、价值观和行为准则。
良好的组织文化有助于促进员工的工作满意度。
例如，一个鼓励创新和团队合作的组织文化会激发员工的积极性，从而提高他们的工作满意度。
另一方面，如果组织文化缺乏透明度和公正性，员工可能感到不公平和不满意。
2. 领导行为与工作满意度领导行为对员工的工作满意度有直接的影响。
一个能够提供指导和支持的领导者能够建立积极的工作氛围，增强员工对工作的投入和满意度。
相反，缺乏领导能力的领导者可能导致团队的不和谐和员工的不满意。
3. 员工参与与工作满意度员工参与是指员工参与决策和组织事务的程度。
研究表明，员工参与程度越高，他们的工作满意度也越高。
员工参与可以让员工感到自己对组织的发展有影响力，增加他们的工作动机和满意度。
4. 奖励制度与工作满意度奖励制度是一种激励员工的方式。
如果奖励制度合理且公正，能够及时对员工的付出给予回报，员工的工作满意度就会提高。
相反，如果奖励制度存在问题，例如存在薪酬不公平或者晋升机会有限，员工可能会感到不满意。
5. 工作设计与工作满意度良好的工作设计可以提高员工的工作满意度。
工作设计包括任务安排，工作自主性和工作反馈等方面。
如果工作任务能够匹配员工的能力和兴趣，给予员工一定的自主权，并提供及时的反馈，员工的工作满意度就会增加。
结论组织行为学与员工工作满意度密切相关。
一个积极的组织文化、良好的领导行为、员工参与度高的决策过程、公正的奖励制度以及良好的工作设计都可以提高员工的工作满意度。
组织应该重视并实施这些组织行为学的方法，以提高员工的工作满意度，从而提高整体组织绩效。
员工满意度案例某市属国有企业，成立于上世纪70年代，目前在册员工人数3000人，发展历程以稳健著称，与上级主管部门及政府保持紧密联系，近5年综合经济指标及员工平均收入稳居全市同行业国企首位，其相关情况如下：一、企业组织结构集团公司-------项目部（30个）-------相关业务部门集团公司行使对业务部门和项目部经理的任免、项目合同的分配等管理职能。
二、企业人力资源管理情况（一）人才引进与招聘（1）70年代成立之初，该企业以城镇居民、知青、农村招工为主；（2）80年代中期后，每年招聘50名左右大中专毕业生。
2000年前本科生占比70%，以校园招聘为主，之后专科生占比逐渐增至70%；（3）2000年以后以职工子弟、领导介绍为主，校园招聘几乎为零，对有工作经验的人员进行的社会招聘活动从未有过，接收熟人介绍的有经验工作人员也仅占2%，且大多属于普通管理人员岗位。
（二）岗位人员构成（1）集团公司机关200人（2）技术管理人员1800余人（其中，中高级职称人员300余人），工人400余人。
拥有一支全市同行业层次、数量最强的专业技术人才队伍。
（3）中层干部300余人，其余为普通管理岗位人员。
待岗、工伤、病保人员近200人，内退（女50，男55）人员600余人。
三：企业的薪酬制度以及激励机制集团总部管理人员：岗位工资+奖金项目管理人员：岗位工资+奖金+超额利润分成待岗、工伤、病保人员：市最低工资内退：内退时间节点岗位工资岗位工资按行政职务、职称分级奖金：工资与奖金比为3.3:6.7超额利润分成：项目结算完成后才能发放，结算周期2—5年，甚至更长。
福利：五险一金按实数足额缴纳，取暖费、防暑降温费参照公务员发放，过节有几百元的过节费。
据说，每年年底，董事长都会对中层干部塞红包，具体数目没有人说的清楚。
四：当前企业存在的其他相关问题和出现的不良现象。
项目结算周期长，如果成员离开项目部，分成通常拿不到，或者拿到很少。
因此，项目部成员较固定，内部调动不足5%。
经营能力强的项目部，任务一般能连续，员工待遇好；差项目部没有后续项目，奖金停发，集团给予1-2年的寻找项目时间，这期间，有部分人员辞职，再接不到项目，集团解散项目部，普通人员内部安置，经理行政职务不变，等待集团安排新的项目。
即便是结算审计发现项目部亏损，项目经理也不会被免职，顶多是正职降为副职。
2005至今，60多名工作10年左右的具备中高级职称的普通管理人员，辞职到待遇较高的民营企业。
2010年集团普调20%工资，使工资奖金比达到4.5:5.5，但公积金仍未上调。
针对中高级专业技术人员流失严重情况，对近600名具有中高初级职称的人员增加技术补贴，补贴额度与市场同行企业相比处于中游，广大技术人员仍然不满，个别普通技术人员甚至把证件注册到外单位，以获得更高的物质补贴，对此，集团除了劝其拿回，也无计可施，因为合同没有对此进行规定。
甚至有项目骨干员工，以病假、事假等借口，长期不上班，自动下岗，待岗期间在外单位“上班”，公司安排其上岗，他竟然提出“自己干项目”，否则不上岗，待岗人员中，不乏这样的高级“人才”。
大多数员工拿着比上年多了20%的薪酬，一时也非常兴奋，但是看着不断上涨的物价，想想以后不知何年何月才能再次上调的薪酬，心底一声叹息，心头一丝惆怅，尤其是工作十几年的老职工，面对和自己同样待遇的年轻人，工作中显的更加怠倦，盼着早日退休。
面对集团一次次声称激励员工积极性的各种政策，员工的感觉是一次次的被忽悠。
面对中高级人才的流失，以及老员工的职业倦怠，还有“刺头”、“能人”的“和领导对着干”，让领导一筹莫展，心里也非常纳闷，这么高的工资了，为什么员工还是不满意？员工满意度案例分析工作满意度是指员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。
工作满意与否取决于员工的期望与实际结果的比较。
员工工作满意水平高，对工作就可能持积极的态度，对工作不满意的人，就可能对工作持消极态度。
美国斯蒂芬-P-罗宾斯教授认为：“决定工作满意度的重要因素是具有心理挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系”以及“人格与工作的匹配”。
具体到这个案例，我们发现，该公司在员工满意度方面存在诸多问题，试分析如下：一、员工报酬方面公平的报酬对工作满意度的影响来自于组织的分配制度和晋升政策是否公正、明确，同时也与员工的期望值有关，而组织的分配制度与晋升政策则依赖于组织的绩效评估体系的建立。
1、如案例所示，该公司的绩效评价主要集中在对项目部的业绩方面，对于项目部内部人员的考核则相对欠缺；2、如案例所述，集团公司对于项目的分配合理与否，直接影响到项目部的工作业绩，也影响到其所属成员的工作报酬。
但集团公司却单纯以经济效益好坏来考核项目部业绩，未考虑项目差异的影响。
3、本案中项目结算周期很长，直接导致员工报酬中“超额利润分配”部分兑现周期较长。
这种结算方式可能会在一定程度上影响员工工作积极性，特别是当员工预期该项目盈利状况不佳时，更会使项目人员感觉没有希望。
4、最近几年，该公司具备中高级职称具有较长工作经验的的普通管理人员，辞职到待遇较高的私营民营企业。
从中可以看出，与私营、民营企业相比，公司对于具有一定工作经验、中高级职称的普通管理人员提供的薪酬待遇可能不具有吸引力。
可以选择的对策：1、完善业绩考核体系，建立从上到下，从部门到员工的全方位的考核体系，完善考核方法，尤其要体现出个人业绩的重要性。
2、缩短项目考核周期，建立事前事中时候的监督考核机制和奖惩机制。
3、改变集团公司直接分配项目的操作方式，建议采用项目内部招投标制度。
4、建议适当增加薪酬体系灵活度，在奖金方面给予中高级技术人员适当倾斜，拉大不同级别、不同职称之间员工的奖金分配比例。
二、晋升和淘汰机制前面提过，组织的晋升政策是否公正、明确，也会影响到工作满意度；从该案例分析，该公司在晋升和淘汰机制方面存在一定问题：1、对于项目经理的考核制度有待完善，案例中提到，项目结算后，即便是结算审计发现项目部亏损，项目经理也不会被免职，顶多是正职降为副职。
这种考核方式不但起不到奖优罚劣的作用，还会挫伤其他员工的上进心和工作热情；2、集团管理机构臃肿，主要表现在集团公司人员过多等方面。
现有考核方式又使得基层员工缺少向上流动的可能，尤其是项目部员工缺少晋升途径，这会使员工的期望得不到应有的满足，从而产生挫折感；3、该企业在2000年之后几乎未进行正式的招聘，部分新进人员也以职工子弟、领导介绍和接受熟人介绍。
员工结构的复杂性可能也是造成工作满意度不高的原因。
可以选择的对策：1、建立责权利对等的考核体制，完善晋升淘汰机制，使能者上，弱者下。
2、适当缩减集团管理人员规模，增加基层管理人员和技术人员向上流动的途径。
3、条件允许情况下，适当增加项目部员工福利/减少集团公司员工福利，鼓励员工下基层、干事业。
4、招聘新员工，建立优胜劣汰机制。
三、人尽其才，能岗匹配有些员工更喜欢在心理上更具有挑战性的工作，这些工作能够给他们提供施展技术和能力的机会；有些员工更偏向于墨守成规的事务，这类工作能充分发挥他们认真负责、一丝不苟的工作态度。
有些员工擅长交流、有些员工长于思考，但由于集团公司与项目部之间、不同项目部之间人员流动性匮乏，无形中造成了一旦能岗匹配错位，进行人员二次调整的难度增强，在潜移默化中降低了员工的满意度，打击了团队士气。
我们看到，该企业职工满意度下降的人群基本上集中在工作有一定年限的中级高级技术人员和管理人员，这可能和组织的任务缺乏多样性有关。
在工作了一定年限之后，这些工作可能不能引起他们的兴趣。
可以采用的措施：1、打通集团公司与项目部、不同项目部之间的隔阂，加强人员流动；有条件的话可以逐步推行轮岗制度。
2、提供多样化工作岗位。
四、组织支持和员工归属感1、目前公司采用的项目部的管理模式是相对松散的模式，这种模式使得项目部和公司本身保持很大的独立性。
对于项目部成员来说，与自身利益直接相关的主要是项目部，和公司的关系不是很大，公司也很难说会对员工提供必要的支持，因此，这种管理方式本身会造成项目部成员对于公司的归属感不强。
2、我们看到，公司未给予项目部员工关于未来的明确预期，当旧项目完成或者项目部解散时，项目部员工可能会面临暂时下岗或者干脆辞职。
在这种情况下，要求员工对于企业有归属感是不可能的。
3、在案例中我们可以看到，该公司未将企业愿景与专业人员特点和员工个人愿景相结合，对于有关员工职业规划和上升空间缺乏考虑，没有明确的支持员工个人成长的措施。
企业中的很多老员工都产生了职业厌倦。
可以选择的对策：1、加强项目部与集团公司之间的交流和联系，增强项目部员工对集团公司的认同和归属感。
2、采取适当措施保证各项目部人员之间的经常调动。
3、帮助员工建立明确的职业规划，条件成熟的话为员工提供职业发展深造机会，使员工个人愿景和企业愿景有机结合，让员工切实体会到与公司共发展。
五、同事关系融洽的同事关系和员工的工作满意度密切相关，在一个公司中，员工如果能够和其他组织成员融洽相处，那么员工容易产生对于组织的归属感，其工作满意度自然也会增强。
前已述及，该企业以项目部为主要下属机构，其考核和管理基本以项目部为单位。
可以想见，在这种情况下项目部之间以及项目部员工之间，项目部员工与公司其他员工之间的沟通和交流相对缺乏，难以形成融洽的同事关系。
在这种情况下，当项目完成时，项目部解散时项目部员工融入企业内部其他部分时难免有心理上的不适，当这种不适达到一定程度时，就会有员工离职。
可以采用的对策：采取适当措施加强项目部员工与其他员工之间的沟通交流，建立制度化的沟通制度，采用多种形式沟通加强员工之间和员工与公司之间的相互熟悉了解。
总而言之本案在员工满意度方存在着有绝大多数国有企业均面临的问题，也可以说是老国企的通病——员工年龄结构复杂、整体素质不佳，激励机制不到位、考核体系不完善等问题。
公司所面临的，不是某个节点上出现的单个问题，而是紧密相联系的整体性、系统性问题，不是一朝一夕就能解决的，如果只是单个的就问题而解决问题，很容易陷入“按下葫芦浮起瓢”的怪圈。
但并不是没有解决的方法，要有整体的眼光，用长远的眼光看问题、用系统的方法解决问题。
适时、适度的进行薪资体系调整，加强人员流通，逐步打破管理层与普通员工、集团公司与项目部、以及各个部门之间的隔阂，加强沟通，相互理解，建立互信机制，充分调动员工的积极性，就能使员工满意度逐步提高，最终达到促进公司业绩可持续发展的良性循环。
