战略采购6法

战略采购有哪些方法及重要原则战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。

战略采购也有一定的方法。

以下是由店铺整理的战略采购的内容，希望大家喜欢!战略采购的构成战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方与卖方长期交易关系的建立和采购整合。

前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践;第四个方面发生在企业内部。

供应商评价和选择供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。

供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems，简称SES)包括：(1)正式的供应商认证计划;(2)供应商业绩追踪系统;(3)供应商评价和识别系统。

供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。

但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。

如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。

而对于战略定位于成本领先的公司，定价结构是最为敏感的指标，同时兼顾质量、技术、配送和服务。

企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。

直接贡献能力是指供应商已具有的，在其行业中居领先地位的，与买方企业战略目标相一致的能力。

潜在贡献能力是指那些由于供应商缺乏一种或几种资源而暂时不具备的，通过买方企业投入这些资源就能得到发挥的，对买方企业战略实现有重要帮助的能力。

供应商发展由于在供应商选择对供应商业绩有所侧重，有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要标准，而在其它方面不能完全符合要求;或有些潜在贡献能力未得到发挥，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。

Krause和Ellram称供应商发展(Supplier Development)是“买方企业为提高供应商业绩或能力以满足买方企业长期或短期供给需求对供应商所作的任何努力”。

(完整版)战略采购六种方法1.战略剖析谈判不是简单的货比三家，要进行供给市场剖析，这类剖析不单包含平时成本信息和数据的采集、过去项目的成本剖析累积、价钱曲线走势的研判，物料质量等，还包含对采购物料的行业剖析，甚至对宏观经济局势进行预判。

这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进度和全局。

比方一个建筑行业的采买商就需知道将来宏观政策会对哪些原资料的价钱造成冲击。

别的，公司还要对供给商的经营战略作出判断，以此来判断采买关系是否靠谱。

2.战略结盟这是鉴于中心能力因素组合的战略采买理念。

公司要与少量战略合作伙伴成立互相参股和控股的战略结盟关系而非简单的买卖关系，进行生产因素和物流流程的优化组合，以此来降低采买成本。

此时，进行供给商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应当首先考虑能否切合战略般配。

3.引入供给竞争经过招标方式，扩大对供给商的选择范围，引入竞争体制，科学公正的选择最切合自身利益需求的供给商。

4.集中采买经过增添采买量来提升议价的能力，降低单位采买成本，这是战略采买的根本。

进行公司化采买的规划和管理，在必定程度上减少了采买工作的差别性，提升了物流服务的标准化，减少了采买管理的工作量。

但对采买物件差别性较大的公司来说应慎用。

5.采买管理优化公司经过前两个步骤，在将“物料采买数目”和“供给商数目”这两个影响采买成本的硬指标进行优化以后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。

A、经过电子商务降低采买成本；B、经过对经济批量的计算，来合理安排采买的频次和批量，降低采买花费和仓储成本。

C、优化生产 -采买界面的流程，减少操作环节。

事实上供给商供给的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价钱中，公司只有将其细分，选择所需，才能降低采买总成本。

6.标准化采买不单是订价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。

传统公司常常以为怎样将客户需求转变为产品设计是公司内部的事情，其实不然。

（完整版）战略采购六种方法1.战略分析谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。

这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。

比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。

此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。

2.战略联盟这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。

企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。

此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。

3.引入供应竞争通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。

4.集中采购通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。

进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。

但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。

5.采购管理优化企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。

A、通过电子商务降低采购成本；B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低采购费用和仓储成本。

C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。

事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。

6.标准化采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。

传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。

现代战略采购管理办法解读一、引言现代战略采购管理办法是指在当前市场经济环境下，为了提高企业竞争力和综合实力，运用现代化的管理方法，对采购过程进行规范和优化的一套综合性的管理制度和方法。

二、现代战略采购管理的定义和原则现代战略采购管理是指企业在采购过程中，通过制定科学合理的采购策略和采购计划，运用先进的供应链技术和管理方法，来实现企业的战略目标和提升竞争力。

在现代战略采购管理中，需要遵循以下原则：1.供应链整合原则：通过整合供应链上的各个环节，实现资源和信息的高效流动，提升企业的运营效率。

2.供应商战略合作原则：建立长期稳定的合作关系，与供应商共同发展，实现共赢。

3.风险管理原则：在采购过程中，对可能出现的风险进行有效的分析和管理，降低风险对企业的影响。

4.成本控制原则：通过优化采购流程和供应链管理，降低采购成本，并确保货物和服务的质量。

5.信息化管理原则：运用先进的信息技术，实现采购过程的数字化、网络化和自动化管理。

三、现代战略采购管理的关键过程和方法1.采购策划：在采购过程开始之前，对采购目标、范围、方法和规划进行全面分析和确定，制定采购策略和计划。

2.供应商选择和评估：通过市场调研和供应商评估，确定适合企业需求的供应商，并建立供应商名录。

3.采购执行：根据采购计划，与供应商进行合同谈判和签订，完成采购订单的执行和货物的交付。

4.供应商绩效评估：对供应商的履约情况进行评估和监控，根据绩效评估结果，调整供应商合作关系。

5.供应链优化：通过合理配置和规划供应链资源，优化供应链和流程，提高供应链的整体效能。

在现代战略采购管理中，还可以运用一些先进的供应链管理方法和工具，如供应商协同平台、电子招标系统和供应链风险管理系统等，来提高采购效率和降低采购风险。

四、现代战略采购管理的优势和挑战现代战略采购管理的优势主要体现在以下几个方面：1.提高采购效率和降低采购成本：通过优化采购流程和供应链管理，减少采购环节和时间，实现成本控制和效率提升。

战略采购管理制度第一章：总则第一条为规范采购行为，提高采购管理效率，促进采购成本降低，保障国有资产管理与利用规范，根据国家法律法规，结合公司的实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于公司内部各类采购活动，明确各岗位的职责和权限，保证采购活动的公平、公正、透明。

同时，公司内部各级管理人员和员工应当遵守本制度，并严格执行。

第三条公司采购活动应当贯彻经济、公平、诚信原则，保证采购活动的合法性和合规性，促进供需双方的合作与共赢。

同时，公司的采购活动应当积极回应社会责任，注重生态环保和社会效益。

第四条公司设立采购管理部门，主要负责公司的采购活动和采购管理工作。

采购管理部门由专门人员负责，协助公司各部门进行采购活动，保证采购流程合法、规范。

第二章：采购组织和管理第五条公司设立统一的供应商数据库，供应商应当提供必要的执照和证明材料，经公司审核合格后方可列入数据库。

在采购活动中，公司应当根据需要选择供应商，保证采购活动的合作伙伴具备一定的资质和能力。

第六条公司应当建立完备的采购流程和制度，明确各个环节的责任和权限，并实现信息化管理，提高采购活动的透明、高效、便捷性。

第七条公司应当制定采购合同范本，严格规范采购合同的签署和履行过程。

同时，公司应当建立完善的采购合同管理制度，确保采购活动的合同合规、准确、及时。

第八条公司应当建立供应商绩效评估体系，对供应商进行定期评估和考核。

同时，公司应当制定相应的供应商激励和惩罚机制，保证供应商的质量和服务水平。

第三章：采购流程管理第九条公司的采购活动应当按照国家相关法律法规和公司内部制度执行，不得违法违规，不得滥用职权，不得贪污腐败，确保采购活动的公正、公平。

第十条公司的采购活动应当根据实际需要，制定采购计划和采购预算，明确采购的要求和标准，保障采购活动的合理性和高效性。

第十一条公司的采购流程分为需求审批、招标采购、合同签订、供应商管理、合同履行等环节。

在每个环节，都应当建立完备的管理制度和流程，保障采购活动的合法合规。

战略采购与战略采购十四个方法什么是“战略采购”？很多人认为：战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。

这是错误的。

战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。

战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。

那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。

从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。

战略采购通常有四大原则。

一是供应链全过程总拥有成本最低。

总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。

低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。

采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。

战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。

企业常见的六大采购策略没做预算不能采购，应该作为企业采购管理的基本原则。

编制现金预算就是要解决收入与支出的平衡。

收入来源于销售，经营支出很大一块在于采购，在有的企业，像超市、家电、药店等采购支出会达到60%以上。

对于销售过分依赖账期赊销的企业，有较多的应收账款，往往现金流入的期限比较长，因此采购最应关注的是对现金付款的账期，也就是应付账款周转率。

对这个时间的控制就是对现金流量的控制关键，所以，对采购支付的管理将会极大地影响到企业的现金状况。

首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。

这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

其次，年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。

但采购量又与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，企业采购策略各不相同，以下是常用的采购策略：一、选择供应商策略：选择供应商一般应包括以下步骤，建立专家评估组、明确供应商选择范围、建立指标体系、逐项评估、综合评分且确定供应商。

二、物料品质策略：所谓物料品质是指在一定生产标准范围内，满足买方的使用需求目的。

物料品质构成要素包括材料、功能、寿命、稳定性、安全性、流行性。

约定物料品质的过程是指设计过程、制造过程和使用过程中的物料品质约定。

三、采购价格策略：采购价格是指物料的成本和采购过程中所耗用的各种费用总和。

采购价格直接影响采购企业的利润。

采购价格的组成包括采购成本、采购过程成本、验收成本、运输及搬运成本、物料成本。

降低采购价格的基本途径：1．选择物料供应商2．合理使用采购方式及方法3．对原有物料设计作重新修正或改进4．寻找原有物料的替代品5．选择合理运输方式6．加强采购过程标准化管理7．运用网络技术四、采购时间策略：采购时间是指从采购物料至物料检验入库所花费的时间。

战略采购管理方法概述战略采购是企业在市场竞争中获取竞争优势的重要手段之一。

战略采购管理方法是指企业在实施战略采购过程中所采用的管理方法和工具，旨在有效地管理采购活动，提升供应链效能，实现成本控制和利润最大化。

采购策略确定合适的采购策略是战略采购管理的第一步。

采购策略根据企业的战略目标和市场情况确定，在采购过程中指导决策和行动。

1.供应商选择供应商选择是采购策略中的重要环节。

企业需要评估供应商的能力、信誉和稳定性，以选择合适的供应商。

评估指标可以包括供应商资质、产品质量、交货时间和售后服务等。

2.合作关系建立建立合作关系是为了确保供应商与企业之间的良好沟通和长期合作。

双方可以签订合同或协议，明确采购条件、责任和义务，以降低风险并提升合作效率。

采购流程良好的采购流程是实施战略采购管理的基础。

采购流程应该清晰明确，包括需求分析、采购计划、供应商选择、合同签订、采购执行和供应商评估等环节。

1.需求分析在采购过程中，首先需要明确采购需求。

需求分析应包括物料或服务的具体要求、数量和质量标准等。

通过需求分析，企业可以准确了解采购需求，为后续的采购计划和供应商选择提供依据。

2.采购计划采购计划是根据需求分析确定的采购行动计划。

采购计划应包括采购时间、采购数量、采购价格和采购方式等信息。

通过制定采购计划，企业可以合理安排采购活动，提高采购效率。

3.供应商选择与合同签订基于采购计划，企业可以进行供应商选择。

在选择供应商时，需要考虑供应商的能力、信誉和价格等因素，并与供应商签订合同或协议，明确采购条件和责任。

4.采购执行采购执行是指按照合同或协议与供应商进行具体的采购活动。

在采购执行过程中，应注意采购过程的监控和控制，及时解决采购中的问题和风险。

5.供应商评估采购完成后，企业应对供应商进行评估。

评估内容可以包括供应商的交货准时性、产品质量和售后服务等。

通过供应商评估，企业可以调整和改进采购策略，提升供应链效能。

采购风险管理采购风险管理是战略采购管理的重要环节。

企业常见的六大采购策略没做预算不能采购，应该作为企业采购管理的基本原则。

编制现金预算就是要解决收入与支出的平衡。

收入来源于销售，经营支出很大一块在于采购，在有的企业，像超市、家电、药店等采购支出会达到60%以上。

对于销售过分依赖账期赊销的企业，有较多的应收账款，往往现金流入的期限比较长，因此采购最应关注的是对现金付款的账期，也就是应付账款周转率。

对这个时间的控制就是对现金流量的控制关键，所以，对采购支付的管理将会极大地影响到企业的现金状况。

首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。

这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

其次，年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。

但采购量又与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，企业采购策略各不相同，以下是常用的采购策略：一、选择供应商策略：选择供应商一般应包括以下步骤，建立专家评估组、明确供应商选择范围、建立指标体系、逐项评估、综合评分且确定供应商。

二、物料品质策略：所谓物料品质是指在一定生产标准范围内，满足买方的使用需求目的。

物料品质构成要素包括材料、功能、寿命、稳定性、安全性、流行性。

约定物料品质的过程是指设计过程、制造过程和使用过程中的物料品质约定。

三、采购价格策略：采购价格是指物料的成本和采购过程中所耗用的各种费用总和。

采购价格直接影响采购企业的利润。

采购价格的组成包括采购成本、采购过程成本、验收成本、运输及搬运成本、物料成本。

降低采购价格的基本途径：1．选择物料供应商2．合理使用采购方式及方法3．对原有物料设计作重新修正或改进4．寻找原有物料的替代品5．选择合理运输方式6．加强采购过程标准化管理7．运用网络技术四、采购时间策略：采购时间是指从采购物料至物料检验入库所花费的时间。

企业常见的六大采购策略-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN企业常见的六大采购策略没做预算不能采购，应该作为企业采购管理的基本原则。

编制现金预算就是要解决收入与支出的平衡。

收入来源于销售，经营支出很大一块在于采购，在有的企业，像超市、家电、药店等采购支出会达到60%以上。

对于销售过分依赖账期赊销的企业，有较多的应收账款，往往现金流入的期限比较长，因此采购最应关注的是对现金付款的账期，也就是应付账款周转率。

对这个时间的控制就是对现金流量的控制关键，所以，对采购支付的管理将会极大地影响到企业的现金状况。

首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。

这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

其次，年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。

但采购量又与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，企业采购策略各不相同，以下是常用的采购策略：一、选择供应商策略：选择供应商一般应包括以下步骤，建立专家评估组、明确供应商选择范围、建立指标体系、逐项评估、综合评分且确定供应商。

二、物料品质策略：所谓物料品质是指在一定生产标准范围内，满足买方的使用需求目的。

物料品质构成要素包括材料、功能、寿命、稳定性、安全性、流行性。

约定物料品质的过程是指设计过程、制造过程和使用过程中的物料品质约定。

三、采购价格策略：采购价格是指物料的成本和采购过程中所耗用的各种费用总和。

采购价格直接影响采购企业的利润。

采购价格的组成包括采购成本、采购过程成本、验收成本、运输及搬运成本、物料成本。

采购战略一词，来源于英文Sourcing Strategy。

只有在实行战略采购（Strategic Sourcing）的采购组织中，制定和执行采购战略的是非常重要的一项工作。

才有如果说通常的采购管理关注的是防范腐败，降低采购价格，提高采购流程的效率，战略采购则着眼的是建立并提高采购方对供应方的影响力，创造新价值或降低整个供应链的总成本，驱动供应方技术革新和产业升级，提升供需双方甚至多方总体的效能，决定并维护与供应商的关系层级和合作路线。

采购战略规划就是规划如何实现上述目标的文件。

制定采购战略的过程需要经过详尽的分析，并与内部利益相关方达成一致，方能保证在较长的时间内被切实执行。

制定采购战略通常需要经过若干步骤，但可能经由不同的顺序:详尽统计己方采购执行的现状（如支出金额，需求地点如工厂位置，供应商数量和地点，采购物料或服务的规格要求）了解未来业务需求（如数量增长，技术更新换代，地理位置迁移）进行供应市场研究（如行业发展趋势，主要供应商，竞争程度，成本结构，主要成本构成如原材料、人工的变化趋势，法律法规等）己方期待的理想供应格局（如供应商数量，服务等级，技术需求）列举该理想格局可能采用的方法（如集中、分散需求，技术革新，供应商培养）制定统一的行动计划和安排所需的资源定期回顾及更新采购战略。

[编辑本段]主要内容支出数据库及分析业务发展计划及重要性排序供应市场分析，如5 forces供应商研究SWOT战略选项及各种行动可能的贡献和风险行动计划和所需的资源曲沛力在民用机场采购战略论坛上发表演讲从历史的眼光看采购战略发展演变的四个阶段：目送2004年渐行渐远的背影，我们仿佛感到逝去的20世纪还就是昨天。

仔细端详中国物流一路走过的历程，这才发现我们眼前的一切已不再熟悉，科技的进步和管理技术的创新已经把我们带入了一个崭新的时代--供应链管理时代。

有人把中国的物流业比喻成为一个“在蹒跚学步的幼儿”如果与西方市场经济发达国家相比，中国的物流业的确如此。

战略采购谈判技巧谈判技巧是采购人员的利器。

谈判高手通常都愿意花时间去研究这些技巧，以求事半功倍，接下来小编为大家推荐的是战略采购谈判技巧，欢迎阅读报价：开发获取更多的优质供应来源，做到供应商实力和商品来源分析。

分类报价，将不同类别、功能、甚至是品牌分别询价处理；定期和不定期报价，将通用，少量型号区别定期或不定期询价；报价统一格式，发放认*后资料齐全和潜在合作的优选供应商；报价价格的有效期和附加条件，比如样品提供和账期说明。

比价：器件的历史采购价格分析，通过历史价格和现行报价纵横比价。

议价：对于确定供应来源和确定产品参考价格的优选供应商进行议价。

还价：针对确定供应商参考价格，货期和品质的产品进行定期还价，确认最终采购订单。

谈判技巧：树上开花，化零为整，差额均摊，敲山震虎，开低走高，欲擒故纵，釜底抽薪。

1、树上开花“树上开花”愿意解释为树上本来没有花，但可以借用假花点缀在上面，让人真假难辨。

在具体的采购工作中，可以集中向供应商展示公司的发展和前景规划，建立起供需双方对未来合作前景的信心，基于彼此合作的信任开展相应的采购工作。

也可以整合公司内部的器件研发，项目应用型号集中管理，提高单一型号批量采购的数量或者是批次，或者配合上游供应商整合型号资源，以公司名义引起半导体原厂重点关注，以便向半导体原厂申请特价，而最终达到理想价格的目的。

2、化零为整"化零为整"解释：把零散的部分集中为一个整体。

实际采购的过程中可以把零散的采购整合起来，统一管理一到两家供应商，虽然整体型号数量不多，但是所有品种加起来，采购金额相对来说也能引起供应商的重视，这样一来可以避免了单个型号去寻找一个或者几个供应商，带来供应商管理的托人和难度，进而效率低下。

不如化零散为整合，如果单个物料用量增加或者是单价值比较高的时候，再单独的拿出来议价，正所谓“化零为整，各个击破”3、差额均摊"差额均摊"主要是买卖双方议价的结果，存在着差距，若双方各不相让，则交易告吹；买者无法取得必需的商品，卖家丧失了获取利润的机会，双方都是输家。

战略采购管理方法如何制定战略采购管理，如何通过战略采购管理增加企业利润，战略采购管理在企业管理中的地位和作用，世界最佳战略组织的战略采购管理方法，战略采购管理程序、采购类别的要素，对于很多制造型企业来说，采购部门可能还是个令人头疼的成本中心。

如何制定战略采购管理，如何通过战略采购管理增加企业利润，战略采购管理在企业管理的地位和作用，世界最佳战略采购管理组织的战略采购管理方法，战略采购管理程序、采购类别的要素，对于很多制造型企业来说，采购部门可能还是个令人头疼的成本中心，又如何谈及利用采购实现产品增值。

采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。

什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式。

如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。

战略则表现为一种观念。

此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。

这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型。

什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成与战略实施两个部分。

通过战略采购管理一样可以提升企业赢利能力？虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。

不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。

企业常见的六大采购策略没做预算不能采购，应该作为企业采购管理的基本原则。

编制现金预算就是要解决收入与支出的平衡。

收入来源于销售，经营支出很大一块在于采购，在有的企业，像超市、家电、药店等采购支出会达到60%以上。

对于销售过分依赖账期赊销的企业，有较多的应收账款，往往现金流入的期限比较长，因此采购最应关注的是对现金付款的账期，也就是应付账款周转率。

对这个时间的控制就是对现金流量的控制关键，所以，对采购支付的管理将会极大地影响到企业的现金状况。

首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。

这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

其次，年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。

但采购量又与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，企业采购策略各不相同，以下是常用的采购策略：一、选择供应商策略：选择供应商一般应包括以下步骤，建立专家评估组、明确供应商选择范围、建立指标体系、逐项评估、综合评分且确定供应商。

二、物料品质策略：所谓物料品质是指在一定生产标准范围内，满足买方的使用需求目的。

物料品质构成要素包括材料、功能、寿命、稳定性、安全性、流行性。

约定物料品质的过程是指设计过程、制造过程和使用过程中的物料品质约定。

三、采购价格策略：采购价格是指物料的成本和采购过程中所耗用的各种费用总和。

采购价格直接影响采购企业的利润。

采购价格的组成包括采购成本、采购过程成本、验收成本、运输及搬运成本、物料成本。

降低采购价格的基本途径：1．选择物料供应商2．合理使用采购方式及方法3．对原有物料设计作重新修正或改进4．寻找原有物料的替代品5．选择合理运输方式6．加强采购过程标准化管理7．运用网络技术四、采购时间策略：采购时间是指从采购物料至物料检验入库所花费的时间。

如何做好采购战略与战略采购的主要方式战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。

战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。

包括以下几个重要原则：1.总体拥有成本考虑——战略采购的基本出发点成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。

采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。

在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本。

2.建立坚实谈判基础——事实和数据信息谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。

总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。

3.战略合作关系——互赢互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。

许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。

例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。

4.权力制衡企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位。

越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。

战略采购的主要方式1.集中采购通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。

许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。

采购战略规划的步骤与方法采购战略规划是组织实现采购目标的关键步骤之一。

它可以帮助组织确立采购的方向、目标，并制定相应的执行计划。

本文将介绍采购战略规划的步骤与方法，以帮助读者更好地理解并实施采购战略规划。

步骤一：制定采购目标与战略制定采购目标与战略是采购战略规划的第一步。

在这一步骤中，组织需要明确其采购目标，并与组织的整体战略相协调。

该步骤需要回答以下问题：组织希望通过采购实现什么目标？采购将如何为组织创造价值？以及采购战略与组织整体战略的关系。

步骤二：进行供应市场分析供应市场分析是采购战略规划的第二步。

通过对供应市场进行全面分析，组织可以了解供应商的特点、价格趋势、市场竞争情况等重要信息。

供应市场分析可通过市场调研、咨询专业机构和与供应商直接交流等方式进行。

步骤三：评估供应风险评估供应风险是采购战略规划的第三步。

组织需要识别潜在的供应风险，以便在制定采购计划时采取相应的风险应对措施。

供应风险主要包括供应商的可靠性、供应链的弹性、市场波动等因素。

通过评估供应风险，组织可以提前做好应对准备，减少潜在的采购风险。

步骤四：确定采购策略确定采购策略是采购战略规划的第四步。

在这一步骤中，组织需要确定采购的方式、采购商与供应商的关系、合同条款等重要因素。

同时，还需要考虑到组织的资源和实际情况，选择适合的采购策略。

步骤五：制定实施计划制定实施计划是采购战略规划的第五步。

在这一步骤中，组织需要制定详细的实施计划，明确各项工作的责任人、时间表和预算等重要信息。

实施计划需要具体到每一个环节，以保证采购战略能够顺利执行。

步骤六：执行与监控执行与监控是采购战略规划的最后一步。

在执行过程中，组织需要按照制定的实施计划进行采购活动，并及时收集、整理采购数据。

通过对采购数据的监控，组织可以评估采购战略的有效性，并进行必要的调整和改进。

在采购战略规划的过程中，还有一些常用的方法和工具可以辅助组织进行决策和分析。

例如，采用ABC分析法可以对采购品进行分类管理，以便更好地配置资源；采用成本效益分析法可以评估不同供应商的性价比，选择最优供应商等。

企业战略采购方法浅谈
1、企业价格战略：企业在价格战略上，需要合理把握自己的价格，以便与供应商的价格达到最佳的价格比例，以提高自身竞争力。

例如，企业可以考虑多采购，通过采取购买大量物料的方式，以期获得更好的价格折扣；另外，企业采购的时候也可以考虑采购中国竞争对手的产品，这样可以有效促进中国企业提升自身的技术水平，例如：采购外国企业的科技产品等。

2、质量战略：企业采购活动只有保证质量的前提下，才能得到长久的发展，只有用质量最优的产品去交换价格最低的产品，才算是成功的。

企业应该采取各种有效措施，如建立相应的供应商管理体系，对供应商的质量和性能进行实时监控，以及建立有效的内部质量管理体系等，以保证供应链上的产品质量符合企业的要求。

3、服务战略：企业在选择供应商时，要考虑到供应商提供的服务水平，以便能够更好地满足企业的需求。

一、采购策略的选择采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素;对很多制造业企业而言,外部采购占据公司费用的最大部分,占公司平均费用的60%到80%;因此,如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要.传统采购成本控制方法：1、设计优化2、成本核算法3、类比降价法4、招标竞价法5、规模效应法6、国产化降价法设计优化法,即在产品设计开发时就注意材料、器件的选用,以合适的而不是最好的物料用于新产品中,使得产品在保持性能满足市场要求的情况下达到成本最低;设计开发人员一定要有成本意识,在产品的设计开发阶段就对所用物料、部件进行权衡选择,使零部件和产品的市场定位相匹配,做到合理成本,防止出现“ 质量过剩”或“ 质量不足”现象,使产品具有最佳的性价比;成本核算法,就是通过一定的方法对部件的成本进行核算和评估,确保部件价格的合理性;即通过核算,给定一个价格范围,防止出现价格过高情况;一般来说该方法适用于加工较为简单的镀金、注塑等行业.类比降价法,就是通过与结构、材料相似的物料进行类比,通过类比找出差异或改进点,从而进行降价的方法;情况:自己的产品与对手类似,为什么对手的价格会比我低用料结构…通过与竞争对手的比较可以发现这些差异.类比降价法的关键就是类比件的选择,类比件一定要有代表性,与原件可以类比,其价格应经过验证,确实具有竞争力,否则类比的结果可能适得其反;招标竞价法,就是通过组织供应商进行招标,利用这种方式实现零部件降价.需要了解招标物料的采购数量、采购金额、原材料价格趋势…对原材料价格正在上涨,且价格水平已不是很高的物料,招标的效果可能不大,甚至有相反效果.对供应商有充分了解;供应商至少应有3家以上;并适时引进1-2个新供应商,打破其间的“合作关系”对招标后配额的分配要仔细.供货比例对供应商的吸引力和影响力较大.规模效应法, 是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来,从而形成规模优势,在购买中通过折扣、让利等方式实现降低成本的方法;随着批量的加大,采购价格会不断降低;规模效应法就是利用这种方法,通过大批量采购,争取最优惠的价格;这种方法对原材料的购买效果显着;国产化降价法,是指通过将进口部件由国内厂家生产、提供从而实现降价的方法;把国产化作为降低成本的方法是由我国目前的实际情况决定的;很多生产企业都有部分部件需要从国外进口,而且往往是关键部件,成本很高;而我国目前生产资料的价格很低,且很丰富,这些部件若能在国内生产,光运费、关税等费用就可以节省很多,而且国产化部件带来的成本降低效应往往出乎人们的意料;现代采购成本控制方法：现代企业发展需要企业能在全球化环境下不断提高其自身竞争力,而企业采购范围也突破了传统的区域限制范围,企业采购需要站在企业战略的高度,以及企业整体价值链上来进行控制.现代全球化环境要求企业实施走出去战略必须首先实施采购全球化战略,用战略采购的思路来代替传统局部和短期成本控制方法.现代信息技术和网络技术为企业价值链管理提供了科学的工具,从而使得供应链管理得以实施;1、战略采购成本控制方法：通过战略性采购来加强公司营运能力及市场定位的系统方法——战略采购方法被引入成本控制过程,可以有效地降低零部件价格、简化供应链程序并改善市场反应度从而产生大量的成本节余;战略采购可以降低产品采购和服务成木;虽然它不仅仅是一种控制成本的工具,但它降低购买产品及服务总成本的能力实在很强;“总成本” ,而不是发票成本;我们引入“总成本” 因为它代表了公司拥有这些零部件的总成本;运用“总成本”的概念有助于将管理重点引向获得所有权的总成本,为以更低的总成本购得货物,战略采购运用一种有力的以数据分析为基础的方法,帮助公司针对各个类目制定采购战略;一旦战略定下来后,就可以运用多种策略予以执行,并能更有效地处理供应商确认、挑选、谈判及与供应商关系管理等事项;战略采购不仅在于压价,它在本质上也是战略性的;战略采购重点在于开发一个战略性供应基地,从而加强公司的竞争力,使公司能在高速发展的经济中成长发达;战略采购帮助公司重新明白如何与供货商交易,如何永久降低成本和提高供应商的价值贡献;战略采购对供货商的生产能力、生产量、战略方向、发展潜力及在竞争性市场上的定位做出有系统的评估;企业因采用战略采购而降低生产成本和提高竞争能力;平均来说,战略采购能为公司减低采购零部件的成本10%-20%;在一些类目,零部件的价格降幅更高达50%;战略采购也使公司在运作仁的灵活度大大提高;例如因更新采购的程序和跟供应商的协调而减低库存,使部分营运资金能被有效地分配使用;不足：战略采购的关键问题是从始至终需要很长时间;对每个类目可能需要6个月至一年的时间来完成战略采购;战略采购在中国还是新鲜事物,但中国的企业将来发展的方向应该是绕过传统的离线战略采购方法而直接使用这种降低成本的工具——电子采购法,并战略地利用采购职能来加强公司市场定位和市场竞争力;2、供应链采购成本管理方法：供应链管理Supply Chain Management 技术是一种新兴的企业成本管理技术;它的定义是“在满足服务水平需要的同时,为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品,并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法;”供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应环节,使企业达到两个目的：一是供应链系统的总成本最优；二是更能满足客户需要供应链管理的实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合;客户关系管理系统CRM企业资源规划系统 ERP供应链管理系统SCM产品资讯系统 PDM全球采购管理 GPM全球需求管理 GDM电子商务e -Commerce ;在美国,也只有不足50 %的企业在实施供应链管理;Kearney 咨询公司指出,供应链可以耗费整个公司高达25 %的运营成本;但实施这项管理的收益也是巨大的;相对于传统采购理念,现代采购理念改变体现在：承担了全面产品开发过程的共同责任；从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从产品到用户服务；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息;二、采购谈判技巧1.永远不要试图喜欢一个销售人员,但需要说他是你的合作者;2.要把销售人员作为我们的一号敌人;3.永远不要接受第一次报价,让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会;4.随时使用口号：“你能做得更好”;5.时时保持最低价记录,并不断要求得更多,直到销售人员停止提供折扣;6.永远把自已作为某人的下级,而认为销售人员始终有一个上级,他总可能提供额外折扣;7.当一个销售人员轻易接受,或要到休息室,或去打电话并获得批准,可以认为他所给予的是轻易得到的,进一步提要求;8.聪明点,可要装得大智若愚;9.在没有提出异议前不要让步;10.毫不犹豫的使用论据,即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价,最好的流转和付款条件;11.”不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的;“你越多重复,销售人员就会更相信;12.别忘记对每日拜访我们的销售人员,我们应尽可能了解其性格和需求;试图找出其弱点;13. 要求不可能的事来烦扰销售人员,任何时候通过延后协议来威胁他,让他等…销售人员会给你更多;14.避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”;15.不论销售人员年老或年轻都不用担心,他们都很容易让步,年长者认为他知道一切,而年轻者没有经验;16.假如销售人员同其上司一起来要求更多折扣, 更多参与促销,威胁说你将撤掉其产品,因为上司不想在销售员面前失掉客户;17.假如销售人员花太长时间给你答案,就说你已经和其他竞争对手做了交易;18.在一个伟大的商标背后,你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员;三、降低采购成本的方法和策略根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法,最有效果的前十项如下,由于各手法的执行成效因企业而异,以下十项并无优先顺序可言 .ValueAnalysis价值分析,VAValue Engineering价值工程,VE：针对产品或服务的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替代等方法,来达成降低成本的目的;价值分析是使用于新产品工程设计阶段;而价值工程则是针对现有产品的功能/成本,做系统化的研究与分析,但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用;Negotiation谈判谈判是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协议过程,这也是采购人员应具备的最基本能力;谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求时,使用谈判的方式,通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%;如果希望达成更大的降幅,则需运用价格/成本分析,价值分析与价值工程VA/VE等手法;Target Costing目标成本法企业的定价的致命过失是定价受成本的驱动cost-driven pricing产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提,因此必须假设竞争者产品的上市价,然后再来制定公司产品的价格;Early Supplier Involvement早期供应商参与,ESI这是在产品设计初期,选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组;经由早期供应商参与的方式,新产品开发小组对供应商提出性能规格Performance Specification的要求,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的;Leveraging Purchases杠杆采购各事业单位,或不同部门的需求量,以集中扩大采购量,而增加议价空间的方式为之;避免各自采购,造成组织内不同事业单位,向同一个供应商采购相同零件,却价格不同,但彼此并不知的情形,平白丧失节省采购成本的机会;Consortium Purchasing联合采购主要发生于非营利事业的采购,如医院、学校等,经由统合各不同采购组织的需求量,以获得较好的数量折扣价格;这也被应用于一般商业活动之中,应运而起的新兴行业有第三者采购Third-party Purchasing,专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务; Design for Purchase为便利采购而设计,DFP自制与外购make or buy的策略,在产品的设计阶段,利用协力厂的标准制程与技术,以及使用工业标准零件,方便原物料取得的便利性,如此一来,不仅大大减少了自制所需的技术支援,同时也降低了生产所需的成本;Cost and Price Analysis价格与成本分析这是专业采购的基本工具,了解成本结构的基本要素,对采购者是非常重要的,如果采购不了解所买物品的成本结构,就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格,同时也会失去许多降低采购成本的机会; Standardization标准化实施规格的标准化,为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格,或降低订制项目的数目,以规模经济量,达到降低制造成本的目的;但这只是标准化的其中一环,组织应扩大标准化的范围至作业程序,及制程上,以获得更大的效益;降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定采购项目在其产品生命周期的过程中,可以分为下四个时期,各有其适用的手法;1 导入期Emergence2 成长期Growth3 成熟期Maturity4 衰退期Decline obsolescence降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定采购的特性:Leverage Purchase 横杆采购Strategic Purchase 策略性采购Low-Impact Purchase影响性较小的采购Critical Purchase重要计划的采购影响性较小的采购Low Impact Purchase其金额虽然不高,但也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较,是属于公平合理的价格,采购人员切记,勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额;策略：采用快速、低成本的价格分析 Price Analysis方法;1. 比较分析各供应商报价;2. 比较目录或市场价格;3. 比较过去的采购价格记录;4. 比较类似产品采购的价格杠杆采购Leverage Purchase长期持续性的随机采购,但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系,这可能是对价格的波动特别敏感,或是产品上市的寿命非常短所导致,使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应;因此,采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析;策略：采用价格分析并以成本分析为辅助工具;1. 价值分析Value Analysis;2. 分析供应商提供的成本结构;3. 进行成本估算Cost Estimates;4. 计算整体拥有成本TCO;重要计划的采购Critical Purchase重要计划的采购包括一次性,或非经常性的花费,通常其采购金额都相当大,如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等;策略：采用成本分析为主要方法;计算整体拥有成本分析整个供应链的成本结构;如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购,则必须考虑使用策略性采购中所提的方法;策略性采购Strategic Purchase代表非常重要的持续性采购案,采购人员较希望与供应商建立长期,或许联盟性质的关系;公司应该花较多时间在成本与价格分析上.策略：采用成本分析为主要方法:1. 分析供应商伙伴的详细成本资料Open books,并找出可能改善的部分;2. 计算整体拥有成本TCO;3. 分析整个供应链的成本结构;4. 使用目标成本法Target Costing;5. 让采购或/及供应商早期参与新产品开发EPI/ESI;供应商开发与管理一、采购管理概述采购管理是企业为了达成生产或销售计划,从合适的供应商那里,在确保合适的品质下,在合适的时间,以合适的价格,购入合适数量的商品所采取的管理活动;即"5R"管理：合适的供应商Right Vendor、合适的品质Right Quality、合适的时间Right Time、合适的价格Right Price、合适的数量Right Quantity;二、目前供应商管理中存在的问题一传统供应商管理的不足供应商管理包括供应商的筛选,资信评估,合作评估及合作制度等;许多企业现在并未重视这项工作;通常的情况是,采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价,即使采用招标制,考察的内容也局限于价格,从而导致不能选出合格的供应商,并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录和评估,产品及服务得不到改进;二传统的供需双方关系问题传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低的作为合作者;具有以下几点不足：1．信息的私有化,不共享： 2．供需关系是临时的或短期的合作关系：3．响应用户需求能力迟钝： 4．对于品质和交货期进行事后把关：三传统采购成本问题在传统的模式中,采购职能通常相对分散,采购信息多以纸张为媒体流动与存储,这样即造成：采购信息零散,不易收集与整合,采购单价高；采购部门庞大,占用较多人力而效率低下,错误率高；不透明的采购流程造成的暗箱操作,从而造成企业资本流失,等等;有效的解决采购成本问题,成为刻不容缓行为;三、供应商选择与评价的考评因素一供应商选择与开发正确选择供应商;最合适的供应商应具备很多条件,但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货,合理的价格以及热情的服务,应该是共同的要求;供应商选择有四个基本条件,即技术、质量、价格、交货;二供应商的评估企业应制定供应商评估的标准,建立一个供应商评估的体系;供应商的评估分为进入评估、维持评估和淘汰评估三个阶段：1．进入评估这主要是根据对供应商的潜在价值和风险的分析,来确定供应商将来在供应链中所处的地位;第一种是高风险、低潜在价值,属于风险价值类型;第二种是低风险、低潜在价值,属于交易价值类型;第三种是低风险、高潜在价值,即价格价值类型;第四种是高风险、高潜在价值,即伙伴价值类型;2．维持评估首先要看供应商本身体系运行的情况;其次是考察供应商的生产能力;其三是财务管理能力的考察;其四是合作绩效评估,即维持评估的最后阶段;3．淘汰评估这从两方面体现出来,一是通过绩效评估,供应商的潜在价值丧失,表现出产品品质连续下降,交货脱期、数量不准,价格上涨、服务拖蹋,反应迟钝、应急无能；二是通过潜力评估反应出来,主要表现为产品发展停滞,技术装备落后,体系失控、失效,过程监测失准;这样的供应商将面临淘汰;三供应商的评选1．成立评选小组成立调查评选小组,对合格供应商各项资格或条件进行分析及审议;小组的成员包括：采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务部门等;2．决定评审的项目决定评审的项目：不同的供应商的条件必定不同,因此,必须有客观的评分项目;成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估：一般经营状况制造能力技术能力管理能力之绩效品质能力;3．设定评审项目的权数即对每个评审项目,权衡其重要性,分别给予不同的分数;不过无论评审项目多少,各项目权数的总和通常是1100%;四供应商的评价项目考核分数内容比例分数提供资料单位评审周期品质20 1批数合格率10 品质部2.供应商评价的重点方向1量化合格品率交期准确率2动态新产品开发配合度急件承制配合度其他五供应商的整合1．目的：1降低订单处理的人力成本及作业费用；2 集中力量向少数供应商订购可提升谈判筹码,可协助供应商达到经济生产规模；3 促进买卖双方的合作关系,有助于品质改善与新产品的开发;2．效果：质量、成本、库存3．合格厂商的分级分类合格供应商分类分级：依据分数按各专业程度予以分类,分级是将各采购的合格供应商按其能力划分等级;评价分级及对应策略级别名称对应策略A+ 特优厂商列入核心厂商、提高交制量,必要时无检验制度A 优良厂商付款优先化,一般性辅导B 一般厂商正常检验,必要时替换C 观察厂商缩小交易量,选择性淘汰4．执行程序1成立产品小组2设定目标3执行5．供应商管理供应商管理的四阶段：冲突保持距离目标一致充分合作供应商管理内容1签订供应商合作协议书2实施供应商品质训练3加强产品成本分析工作4建立资源共享计划四、供应商开发评选中常见的问题与对策问题与对策供应商辅导方向1．品质不良的防治2．效率交期的提升3．成本降低的协助4．管理合理化的协助5．人员训练的协助五、如何有效控制供应商的交货期及如何确保采购之品质一品质控制：1．正确的品质观2．品质种类●品质合格证：质量认证,●商检合格证,在我国商品的产品执行标准有国家标准、专业部标准及企业标准,其中又分为强制性标准和推荐性标准;但通常在买卖的合同或订单上,品质是以下列方法的其中一种来表示的：商品的等级、品牌、商业上常用的标准、物理或化学的规格、性能的规格、工程图、样品等等;3．品质控制方式1掌握品质情报 2实施价值分析3制定公平规格 4确立验收标准二交货期1．正确的交货期观念2．交货延误原因的分析1采购方的责任订制太急迫,完全不符合需求；规格资料不完备未进行承制确认,造成疏漏未进行及时稽催管制2供应商的责任产能不足/产能负荷管理不当物料管理缺失,而致使停工延误制程品管不良/造成不良频生生管及一般管理不良,疏失延误3共同的责任3．交货期控制六、如何构建采购与供应商双赢策略1．科学的考评供应商的业绩2．保持供应商之间适度竞争3．与供应商构建战略合作伙伴关系三种方式：共同研究、分享信息、分享成果七、未来的采购与供应商一供应链管理SCM的产生二什么是供应链及供应链管理SCM供应链Supply Chain,SC的概念在80年代末提出,供应链就是原材料供应商、生产商、分销商、运输商等一系列企业组成的价值增值链;供应链分为内部供应链和外部供应链;内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络;而外部供应链则是指企业外部的,与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络;内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链;供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的管理模式;三实施供应链管理的意义1、供应链管能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间2、供应链管理可减少社会库存,降低成本3、供应链管理可提高产品质量4、供应链管理可使企业组织简化,提高管理效率5、供应链可以从经营战略上加强企业的竞争优势。