TOGAF企业架构的一些问题

----------------------------------------------------------------问题1：架构能力成熟度模型（ACMM）与能力成熟度整合模型（CMMI）之间是什么关系？答案：ACMM是由美国商务部开发用于内部评估的企业架构成熟度模型。

它和CMMI之间没有什么关系，只是都是IT行业的分级别成熟度模型。

---------------------------------------------------------------问题2：教材中所列①企业架构能力成熟度模型是否指ACMM的6个成熟度级别？答案：六个成熟度级别以及9个企业架构元素1. Architecture process2. Architecture development3. Business linkage4. Senior management involvement5. Operating unit participation6. Architecture communication7. IT security8. Architecture governance9. IT investment and acquisition strategy②企业架构在不同成熟度级别的流程特性指什么？答案：值得是9个企业架构元素分别在不同级别上的一些表现特征。

在书中【51.3.3 Example: Enterprise Architecture Process Maturity Levels】有一个示例你可以看看③企业架构能力成熟度模型（CMM）评分卡是什么？是否有评分卡的范例，可以给我看看？答案：CMM scorecard是给商务部CIO汇报用的，你可以上网去搜索更为完整的ACMM 版本v1.2。

---------------------------------------------------------------问题3：9个ACMM企业架构元素是否在6个ACMM的成熟度级别上都有详细的定义？教材中只列出了"架构流程"元素在不同级别上的定义，其他的没有列出。

答案：书中没有列出其他级别，如果你关心，你可以上网去搜索更为完整的ACMM版本v1.2，你可以去下载Word版本---------------------------------------------------------------问题4：是否只可以用9个ACMM企业架构元素来体现企业架构成熟度，针对不同企业的情况，在具体项目中是否可以扩充元素来表达企业架构成熟度？答案：企业架构成熟度是由一些机构开发出来的，目前这方面还没有看到太多的针对不同企业的裁剪和修改的指导，如果没有必要刻意不用扩充。

---------------------------------------------------------------问题5：通过什么方式体现一个企业的企业架构成熟度，是否是通过对9个企业架构元素，评出每个架构元素的成熟度级别，就算是评出了一个企业的企业架构成熟度水平？答案：是的，这是一种评估方法。

你可以上网去搜索更为完整的ACMM版本v1.2---------------------------------------------------------------问题6：在教材中的"业务转换准备就绪"部分的内容中，可使用成熟度模型来体现准备就绪因素，并提供了范例（如下图），可是成熟度级别为什么用的CMMI的成熟度级别，而没有使用ACMM的6个成熟度级别？答案：我想是现在企业架构成熟度模型本身没有定型，还正在统一制定中，所以可能有的企业采用CMMI。

---------------------------------------------------------------问题7：9个ACMM企业架构元素与"业务转换准备"中的准备就绪因素是否有关系？有什么关系？答案：业务转载准备就绪评估是在阶段A进行的，推荐的活动中包括：使用成熟度模型来展现这些准备就绪因素。

---------------------------------------------------------------问题8：是否只可以用教材中所列的12个业务转换准备就绪因素来体现企业的业务转换准备就绪情况，针对不同企业的情况，在具体项目中是否可以扩充因素来体现企业的业务转换准备就绪情况？答案：教材的只是推荐，你完全可以裁减一些特定企业的就绪因素---------------------------------------------------------------问题9："阶段E 机会及解决方案"中"机会"两个字指什么，是什么意思？在《口袋书》中的"3.27 过渡架构"章节中有关于机会的描述，但是不好理解，希望能赐教。

答案：E之前的阶段更多是架构阶段，而阶段E是第一个直接关注实施的阶段。

我想，机会一词的意思就是从架构阶段中找到需要解决的问题，而问题即机会，所以用了机会词。

---------------------------------------------------------------问题11：在内容元模型中对数据架构的内容展现了三类构建块，分别是"数据实体"、"逻辑数据构件"和"物理数据构件"（如下图）：英文版教材中对"数据实体"、"逻辑数据构件"和"物理数据构件"的定义分别如下：我对"数据实体"的理解是例如："客户信息"、"产品信息"和"订单信息"可称为是"数据实体"，不知是否正确？对"逻辑数据构件"和"物理数据构件"没有很好的理解，请详细解释一下，并举几个例子说明什么是"数据实体"、"逻辑数据构件"和"物理数据构件"，而且通过例子说明一下"数据实体"、"逻辑数据构件"和"物理数据构件"三者之间的关系。

答案：你可以把这三个看成是数据库设计三个步骤的结果：概念数据模型、逻辑数据模型、物理数据模型。

数据实体作为业务人员和技术人员沟通的桥梁，是高层次的概念。

逻辑数据实体反应的是系统分析人员对数据存储的设计，是概念设计的进一步分解和细化，包含数据实体的数据项。

它是数据实体的尽可能的详细的描述情况，但并不考虑数据在物理上如何实现。

物理数据构件是在逻辑数据构件基础上，考虑各种具体技术实现因素，真正实现数据的存放。

；例如，"客户"是数据实体，"客户：名称、性别…"是逻辑数据，"Table[客户]:Field[名称，字符串]…"是物理实体---------------------------------------------------------------问题12：在内容元模型中有"业务服务"，教材中的定义包括：我对业务服务还不理解，我对"流程"和"功能"的理解是一个"流程"可分解为多个"功能"，但是"业务服务"与"流程"和"功能"是什么关系？请举个例子说明。

答案：这个问题可以参考我的电子书《企业架构语言ArchiMate v0.5.pdf 》P31页基于面向服务设计时，区分组织内部和外部行为是一个至关重要的设计决策。

外部可见的行为被建模为业务服务（business service）。

一个业务服务代表了提高价值的功能，与功能的内部实现无关。

外部业务服务视为外部客户提供的，而内部行为是为组织流程和功能提供支持。

内部行为元素有多种类型，如流程（process）和功能（function），这些类型基于不同的分组依据可以细分为更多详细的内部业务流程/业务功能。

业务流程（business process ）表示包含更多小流程/功能的一个工作流或者价值链，一般有一个或多个清晰的开始和结束。

业务功能（business function）提供对一个活多个业务流程有用的功能。

它是基于行为来分组的，如需要的技能、能力、资源等，有时叫它为业务能力（business capability）。

---------------------------------------------------------------问题13：通过对TOGAF的学习，我对通过企业架构开发方法，产生项目的过程，进行了理解和整理，但不知我的理解是否正确，所以想请您帮忙看看，如果有理解不正确的地方，请给予指教，并详细说明。

我对通过企业架构开发方法，产生项目的过程理解如下。

通过企业战略、业务原则、业务目标和业务驱动力，以及业务场景，在"阶段A：架构愿景"阶段产生架构愿景（包括基线业务架构（愿景），基线数据架构（愿景），基线应用架构（愿景），基线技术架构（愿景），目标业务架构（愿景），目标数据架构（愿景），目标应用架构（愿景），目标技术架构（愿景））。

在"阶段A：架构愿景"中步骤中的第四步是"评估业务能力"，输出中的第四项内容是"能力评估的结果"，因此会产生每种业务能力的基线状态绩效水平评估结果和未来期望状态绩效水平评估结果，由此会产生各"业务线"的基线能力和目标能力，于是就产生了上图中的，图中所示的（面向结果）的意思指的是各"业务线"的基线能力和目标能力。

在"阶段A：架构愿景"产生架构愿景（包括基线业务架构（愿景），基线数据架构（愿景），基线应用架构（愿景），基线技术架构（愿景），目标业务架构（愿景），目标数据架构（愿景），目标应用架构（愿景），目标技术架构（愿景））的基础上，通过对各架构基线愿景状态与目标愿景状态的区别分析，对将要实施的项目进行一个大概的预计，因此产生了上图中的，此时的"公司项目组合"还没有进行细分，只是一个大概的分析，会有哪几个大的项目，并不十分精确，所以叫做"项目组合"，代表是由很多项目组合起来的一些大项目。