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一：CMMI简介1.1 CMMI发展简史CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）是用于产品开发（或服务）的过程改进成熟度模型。
CMMI的最佳实践覆盖了产品构思、交付和维护的整个生命周期。
1981年，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI），应美国联邦政府的要求开发的一种用于评价软件承包商能力并帮助其改善质量的方法。
Watts Humphrey将成熟框架带到了SEI并增加了成熟度等级的概念，将这些原理应用于软件开发，发展成为软件过程成熟度框架，它提供了一个评估软件开发过程的管理以及工程能力的标准。
1987年，基于Watts Humphery 等人的工作，SEI的Mark Pauk 等人建立了第一个CMM模型，即软件CMM。
1993年，SEI推出了CMM 1.1，这是目前世界上应用最广泛的CMM 版本。
十几年来CMM的改进工作一直不断地进行，相继有多个学科领域的CMM模型问世：SE-CMM, SW-CMM, IPD-CMM等。
美国国防采购与技术办公室领导了一个由政府、企业和SEI的代表组成的团队开始开发一个CMM模型的集成框架，即CMMI。
CMMI的基础源模型包括：软件CMM 2.0版本，EIA-731系统工程，以及IPD CMM (IPD) 0.98a版本。
2002年1月CMMI 1.1版本正式发布，并立即被广泛采用。
CMMI 1.2的三种模型·2·2006年8月，面向开发的CMMI（CMMI-DEV 1.2）版本正式发布。
为了适应更加广泛的应用，SEI 计划今后发布另外二种模型，分别是面向服务的CMMI（CMMI-SVC 1.2）版本和面向采购的CMMI（CMMI-ACQ 1.2）。
1.2 CMMI的过程域过程域（Process Area）是同属于某个领域而彼此相关的实践集合，当这些实践共同执行时，可以达到该领域过程改进的目标。
量化项目管理指引文档编号：FHI_CMMI_QPM_GUI文档信息：量化项目管理指引文档名称：量化项目管理指引文档类别：CMMI方针密级：内部秘密版本信息：1.3建立日期：2016-1-22创建人：EPG批准人：李庆林批准日期：2016.2.25存放位置：集成公司组织资产库/组织标准过程编辑软件：Microsoft Office 2003 中文版文档修订记录*变化状态：C――创建，A——增加，M——修改，D——删除目录1.目的（Purpose） (6)2.适用范围（Scope） (6)3.作业指引 (6)3.1.设定项目质量流程绩效目标 (6)3.1.1.取得公司发布的质量流程绩效目标 (6)3.1.2.执行What-If分析 (6)3.1.3.建立项目质量流程绩效目标 (7)3.1.4.配置项目资源与时程 (7)3.1.5.选择项目组合已定义流程 (7)3.2.管理项目执行绩效 (8)3.2.1.汇总项目执行数据 (8)3.2.2.分析项目执行绩效 (8)3.2.3.监控项目执行绩效 (9)3.2.4.前置作业 (9)3.2.5.了解公司的数据分布及属性 (9)3.2.6.决定数据汇总的方法 (9)3.2.7.将资料依据汇总要求，汇总整理 (9)3.2.8.将数据依据项目立案日期进行时间序列排序 (10)3.3.评估及选择管制图 (10)3.3.1.X-BAR和R Charts (10)3.3.2.X-BAR和S Charts (10)3.3.3.XmR Chart (10)3.3.4.np Chart (10)3.3.5.p Chart (11)3.3.6. c Chart (11)3.3.7.u Chart (11)3.4.建立管制界限 (11)3.4.1.常态分配分析 (11)3.4.2.执行I-MR分析 (11)3.4.3.识别Outliers (12)3.4.4.建立试行管制界限（Trial Limit） (12)3.4.5.建立确认管制界限（Confirmed Limit） (13)3.4.6.建立流程绩效基准 (13)3.5.建立流程绩效模型 (14)3.5.1.决定质量流程绩效目标 (14)3.5.2.执行回归分析数据 (14)3.5.3.发布流程绩效模型 (15)3.6.执行蒙地卡罗模拟分析 (15)3.6.1.设定仿真分析设定参数数据 (15)3.6.2.设定决定参数 (16)3.6.3.执行模拟分析 (16)3.6.4.选择组合已定义流程 (17)4.量化项目管理作业摘要 (17)4.1.目的 (17)4.2.设定项目质量流程绩效目标 (17)4.2.1.取得公司发布的质量流程绩效目标 (18)4.2.2.执行what-if分析 (18)4.2.3.建立项目质量流程绩效目标 (18)4.2.4.配置项目质量流程绩效目标 (19)4.3.选择项目组合已定义流程 (19)4.3.1.设定分析条件 (19)4.3.2.执行模拟分析 (19)4.3.3.选择组合已定义流程 (20)4.4.项目执行数据收集 (20)4.4.1.将资料依据汇总要求，汇总整理 (20)4.4.2.将数据依据项目立案日期进行时间序列排序 (20)4.5.执行量化项目监控 (20)4.5.1.统计分析工具与技术 (21)4.5.2.常态分配检验 (21)4.5.3.监控项目执行状态管制界限 (21)4.5.4.识别outlier与根因分析 (21)4.5.5.执行流程能力分析 (22)4.5.6.执行Prediction分析 (22)5.裁剪指南（Tailoring Guidelines） (22)6.相关文档（Relevant Documents） (23)7.参考资料（References） (23)1. 目的（Purpose）本指引文件之目的在于量化项目管理流程领域，以量化的方式管理项目，以达成项目既定的质量及流程绩效目标。
什么是CMMI？2008-11-26 12:09软件能力成熟度模型（CMM／CMMI）已成为IT业界通用的过程体系，是一条提高软件企业产品质量、增强企业核心竞争力的有效途径，它给软件企业带来的成功已经为许多国内、外著名软件厂商所证明，根据SEI的统计，软件企业在引入CMM后劳动生产率平均增长了35%；错误比率平均减少39%；平均成本回报率为5：1。
纵观国内自1993年开始Motorola（中国）实施起，至后来的东软、金蝶、用友等公司纷纷实施CMM或CMMI，国内企业实施CMMI 一时间方兴未艾。
但是大部分的企业（近60％的企业）实施CMMI收效不甚理想，最终走向失败，究其原因有多种，例如EPG人员素质不够，EPG团队松散，仅为了得到一纸证书，而忽略了过程改进项目对企业本身的重要程度，种种这些原因其根本核心就是EPG组建。
作为全国CMMI咨询能力第一的企业，在EPG组建上有着深刻的理解以及丰富的经验。
亚远景在EPG组建具体有以下四个步骤：1、EPG人员要求过程改进实施人员如果没有足够的软件工程背景，在组织中亦无足够的能力完成其所担当的任务，则可能导致实施项目失败。
因此必须选择那些有经验、有能力的员工参与的实施过程中来，充分发挥他们在企业里的正面影响力。
基本操作方法是：咨询公司与客户交流，并提出EPG人员所需要具备的相关条件，客户根据咨询公司提供的人员条件，结合本公司具体人员情况，提供EPG小组成员名单，2、EPG人员确定在客户方提供的EPG小组成员名单的基础上，咨询顾问与客户进行交流并筛选其中不符合要求的人员，并最终确定EPG各成员。
EPG成员一旦确定，就要保持其稳定性，忌人员流动频繁，从而导致过程改进项目成本上升。
3、组织人员确定完毕后，将人员组织起来形成EPG项目团队，建立EPG项目团队的共同愿景或目标，确保成员均同意并接受目标，同时需要建立共同的价值观及信念，使成员相信过程改进项目是可行的、必要的，更是重要的，并且能为企业带来高效率、提高企业产品质量的。
第一章过程改进简介1．组织有各种各样的商业目标，组织的商业目标通过组织的过程实现。
2．要想达到有竞争力的水平必须不断改进过程。
3．过程改进活动关注改进过程的能力和组织的成熟度来推动组织的发展和实现目标。
4．过程改进活动能提供指导，帮助组织定义和标准化过程、提高工作效率、减少返工、度量组织的性能和利用数据来管理业务。
5．过程改进保证了能给组织带来可度量的收益，特别是在工作量估计和高质量产品的交付能力上。
6．基于模型的过程指的是使用一个模型来指导一个组织的过程改进。
7．一般而言，基于模型的过程改进开始于管理的承诺和评估。
评估的结果又被作为制订下一步行动计划的基础，在完成了这些计划后，再进行进一步的评估，依次下去，其目标是使组织成熟，让它持续地监控和改进过程，一直生产高质量的产品，在市场竞争中游刃有余，并随时进行自我调整来满足客户的需求。
8．工程系统复杂性日益增长、并行工程和交叉学科需要采用集成过程。
9．集成过程改进的真正效益：➢成本改善●采用多种模型和多种方法所需的培训费用。
●在相同的组织中（可能对相同的实践人员）执行多种评估需要的费用。
●在数据仓库中维护冗余的过程资产。
●维护或采购多种模型中的专业知识。
由集成过程改进带来的更多成功机会，较高质量、更好的可预测性以及其他各种改进过程的效益都会使组织实现成本节省。
➢重点明确一个集成过程改进计划可以弄清楚组织各种活动的目的和商业目标。
通过跨越更大范围的学科的各种过程改进活动的集成，就更容易把同时包括实践人员和主管的队伍团结在过程改进的大旗下。
➢过程集成和精益组织集成过程改进的一个不太明显的收益是它对组织产生的“集成”影响。
当过程的定义跨越了组织和学科的边界时，通常会产生新的理解相互学习，从而使关键工作流简化，并消除冗余的或不必要的活动。
➢灵活性与新学科的扩展集成所带来的最后一个效益，是当业务或工程环境发生变化时，具备了增加新学科的能力。
10．集成化过程改进的原则➢强调高层管理人员的支持➢仔细确定目标➢选用最佳实践➢过程改进要与业务目标一致11．运用两个或多个单学科模型可以实现一个组织的集成化过程改进。
cmmi过程管理概念-回复什么是CMMI过程管理概念。
CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种在软件开发和组织管理方面的成熟度模型，旨在帮助组织改进其过程，提高组织绩效和质量。
CMMI过程管理概念是CMMI模型的核心概念，它强调了建立和管理良好的过程是组织取得成功的关键。
CMMI过程管理概念的核心是以过程为中心，将组织的目标和业务需求转化为明确的过程。
CMMI过程管理概念涵盖了过程的实施、度量、分析和改进等方面。
通过定义和实施标准化的过程，组织能够减少差异性，提高一致性，并将经验转化为可重复的最佳实践。
下面将一步一步回答CMMI 过程管理概念的关键问题。
问题一：为什么要实施CMMI过程管理概念？CMMI过程管理概念的实施可以帮助组织实现以下几方面的目标：1. 提高过程的可见性和可控性：通过定义和实施标准化的过程，组织能够清楚地了解项目的状态和进展情况，及时发现和解决问题。
2. 提高工作效率和质量：良好的过程能够保证工作能够按时、按质量完成，减少重复劳动和浪费。
通过度量和分析过程的指标和结果，组织能够评估和改进过程的有效性，并提供持续改进的机会。
3. 减少风险和变动的影响：标准化的过程能够降低项目风险，提高项目成功的概率。
当组织发生人员变动或项目变动时，良好的过程可以保证项目的延续性和稳定性。
问题二：如何实施CMMI过程管理概念？实施CMMI过程管理概念需要以下几个步骤：1. 确定组织目标和业务需求：了解组织的目标和业务需求是实施CMMI 过程管理概念的首要步骤。
根据组织的战略和运营目标，确定需要定义和实施的过程领域和优先级。
2. 分析和改进现有过程：通过对现有过程的分析和评估，确定哪些过程需要改进。
可以运用CMMI模型的指南和最佳实践，结合组织的实际情况，提出改进建议。
3. 定义和实施标准化的过程：根据分析的结果，制定标准化的过程。
定义每个过程的输入、输出、角色和职责，以及相关的活动和文档。
CMMI高成熟度——量化项目管理（简化版）(苏州工业园区服务外包职业学院曹纪清)量化管理的目标是过程稳定、受控和可预测，量化管理包括两个基本要素：一个是能够预测项目能够达到预计的项目质量和过程性能目标QPPO的程度，一个是能够监控在过程执行过程中各种因素变化（即模型中的X）对达成目标的影响和偏差，当偏差超过了预定的限度后能够及时的采取各种纠正措施。
议程：一．过程域解读QPM PA Understanding二．量化项目管理过程QPM Process三．某公司实施案例QPM Implementation Sample四．量化项目管理实践MDSD QPM Practice一、过程域解读QPM PA UnderstandingSG 1准备量化管理SP 1.1 建立项目的目标SP 1.2 组成已定义的过程SP 1.3 选择子过程与属性SP 1.4 选择度量项与分析技术SG 2量化地管理项目SP 2.1 监督所选定子过程的性能SP 2.2 管理项目绩效SP 2.3 执行根本原因分析SP 1.1 建立项目的目标识别客户、供方、最终用户及其他相关干系人的质量与过程性能要求及优先级。
QPPO取决与组织现有的过程性能基线、客户和有关干系人的要求。
可能要为其识别要求与优先级的QPPO属性包括：SP 1.2 组成已定义的过程本实践根据历史上的稳定性和能力数据，选择用以组成项目已定义过程PDP的过程和过程要素。
SP 1.3 选择子过程与属性—在项目执行中把它们管理起来选择对评价性能起关键作用，并有助于达成项目QPPO的子过程与属性。
--本SG1的3个SP是一个统一的活动，用项目目标分解矩阵即可覆盖此证据。
SP 2.1 监督所选定子过程的性能使用统计与其它量化技术以分析子过程性能中的偏差，并确定对于达成各子过程的QPPO所必要的措施。
识别异常或者信号的分析技术包括统计过程控制图、预测区间及方差分析，其中一些技术涉及图形显示。
产品经理应该了解的CMMI模型编辑导读：产品经理学习CMMI，一方面是学习CMMI解决软件问题的方法论，另一方面是了解主流的软件开发流程，方便协调产品和项目开发。
本文作者从CMMI 的基本概念出发，对CMMI的级别和发展现状展开了详细的介绍，与大家分享，希望通过此文能够加深你对CMMI的了解。
01 基本概念1.1 过程改进在软件开发中，约束软件项目的三个要素是质量、进度和成本，被称为软件开发铁三角，软件开发总是在这三个要素中妥协平衡，不时要抉择保哪个牺牲哪个，不断在刀尖上跳舞。
而决定质量的要素又有三个：人、过程和技术，其中CMMI 主要关注过程的改进。
因为CMMI有一个基本的假设前提：产品的质量很大程度上受影响于所使用的开放与维护过程的质量。
所以为了改进产品质量，需要改进过程质量，称为过程改进。
1.2 CMMI的定义CMMI, Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成。
CMMI是美国国防部发起并资助的一个项目，由卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发。
CMMI是一种过程改进模型。
CMMI是业界过程改进的最佳实践集合。
CMMI关注于改进组织内部的过程，描述了从随意、不成熟的过程到提高了质量与有效性的、有秩序、成熟的过程的演进道路。
1.3 CMMI模型CMMI 1.3分为三种模型：CMMI-DEV开发模型（应用最广）、CMMI-SVC服务模型和CMMI-ACQ采购模型。
它们有公用的一些过程域，也有特有的一些过程域。
CMMI的最新版本为2.0，但相关资料非常少，官网购买CMMI-DEV 2.0指南需要150美元。
1.4 过程域PACMMI-DEV-v1.3为例，包含22个PA，分为过程管理类、项目管理类、工程类和支持类4类：过程管理5个PA：OPD组织级过程定义、OPF组织级过程关注、OPM组织级绩效管理、OPP组织级过程性能、OT组织级培训。
CMMI全面解析CMMI是英文Capacity Maturity Model Integrated的简称。
中文的译意是能力成熟度集成模型。
CMMI是CMM模型的最新版本。
早期的能力成熟度模型是一种单一的模型其英文缩写为CMM，较多地用于软件工程。
随着应用的推广与模型本身的发展，改方法演绎成为一种被广泛应用的综合性模型，因此改名为CMMI模型。
早期的CMM是美国国防部出资，委托美国卡内基梅隆大学软件工程研究院开发出来的工程实施与管理方法。
目前国内有一种片面地认识，既CMMI是应用于软件业项目管理方法；实际上，CMMI在软件与系统集成外的领域，如科研，工程，甚至于日常的管理都得到了广泛的应用，并取得了相当好的效果。
美国波音公司的120个项目的实施情况表明,由CMMI等级1与等级2提升到等级三，波音的项目估算误差由-120降到-20。
CMMI实际上是一种管理流程的标准化。
遵循该模型的标准，就能够在管理上迈出一大步。
相对于ISO9000的标准， CMMI有五个不同的标准。
而每一个标准对企业的管理力度都有着不同的要求。
企业可以改进管理模式，不断地提高自己的CMMI等级，从而达到提升管理水平的目的。
CMMI虽然源于美国，但在世界各地得到了广泛的推广与接受。
在日本，欧洲，台湾，印度等地都有很多企业在推广与应用CMMI模型。
尤其在印度CMMI的应用甚至超过了美国。
据SEI统计，世界软件企业评估达到5级的共有25个，印度占了其中的16个。
这也是印度软件也得以迅速发展的一个主要原因。
有专家预测在未来的几年内，CMMI将成为ISO9000之后的又一个国际上普遍接受的标准。
在这里我想提一个题外话。
据说我们国家标准局正在制定一个类似于CMMI的国内标准。
我认为这完全没有必要。
CMMI的真正意义在于它能够帮助我们提高项目管理的水平，而不是标准化。
如果我们不能够真正地掌握其管理内涵，而去设立自己的标准，则会是捡了芝麻丢了西瓜。
CMMI高成熟度理论与实施培训总结1.高成熟度实施框架：●实施框架要非常清楚。
过程改进与项目开发联系起来。
应用场景先考虑清楚。
不要一上来就定度量项，建立基线和模型，而不知道为什么要做这些。
●高成熟度框架如何建立（五步曲）：1)描述商业目标；2)列举为实现商业目标公司主要的过程和活动；3)针对某一目标选2-3个最关键的过程，作为重要的目标；4)对选中的目标，明确是否需要定义量化目标；5)定义哪些目标要做统计过程控制和模型。
从商业目标到建立基线和模型的过程图CMMI四级对商业目标的信息有要求（董事会:商业目标;EPG:商业目标分解)：●要素：时间、多少的项目达到什么状态，置信度多少？约束条件(比如在保证质量的情况下，进度偏差率。
.。
). 还有中间目标?●比如：组织3－5年的远景（对竞争对手相比,3－5年公司会是怎么样？)（3－5年后,客户怎么看我们）●比如：到什么时候，多少项目因为质量原因导致的成本在多少?说明：2）“2”表示要建立过程性能目标；3）“★”表示要进行量化控制；●关键子过程的选择准则：各工程活动对子过程影响最大的；发现越多缺陷的过程,就是选择的对象。
比如：选择关键子过程:产品质量目标:客户看到的缺陷保证在多少范围内以内——分析有哪些关键过程？（比如详细设计评审、代码评审、系统测试）这些就是关键子过程，需要有一些量化的控制。
●目标之前有强相关，关注一个重要的就行.●项目目标，每一个都要有一组模型来帮助项目预测。
●建立项目度量目标，一定是对项目经理等人有用的、是客户关注的。
举例：项目客户要求9天内完成。
●根据历史数据，项目需要8－10天完成，概率是？——不是有能力的过程，不稳定.●根据历史数据,项目需要14天完成●根据历史数据，项目需要6_8天完成—-有能力过程！上述项目经理可以得到哪些有用信息?2.基线建立建立基线的方法：从商业目标到建立基线和模型的过程图度偏差率？建立基线需要注意：a)样本数少于20个点时，偏差较大，先不清除异常点。
cmmi销售话术-回复销售话术是一种在销售过程中用于引导客户、推动销售并最终达成交易的技巧和工具。
在这篇文章中，我们将详细探讨CMMI（能力成熟度模型集成）销售话术，并提供一步一步的回答。
第一步：引入CMMI概念首先，我们需要向客户解释什么是CMMI。
CMMI是一种工业标准的系统，用于评估和改进组织或项目的能力，以帮助它们实现高效的过程和最终的业务成果。
CMMI意味着建立一套持续改进的方法和框架，以确保组织在项目交付和过程改进方面达到卓越水平。
第二步：强调CMMI的优势现在让我们向客户解释为什么他们应该考虑采用CMMI框架。
在这个阶段，我们可以提及以下几个关键优势：1. 提高组织的能力：CMMI提供了一套广泛的最佳实践，可以帮助组织提高管理和执行项目、产品和服务的能力。
通过遵循CMMI，组织可以更好地管理项目、评估风险并及时采取适当的行动。
2. 实现流程优化：CMMI的一个关键方面是通过定义和分析组织过程，帮助组织优化和改进其业务流程。
这将有助于消除繁琐的任务、降低错误率、提高生产效率，并最终提高客户满意度。
3. 确保质量：CMMI强调质量管理和持续改进，以确保产品和服务的质量。
CMMI框架提供了一组度量标准，可以帮助组织跟踪、评估和改进其质量管理过程。
4. 增加市场竞争力：许多企业和组织已经采用CMMI框架，成为其业务的竞争优势。
通过证明具备CMMI级别的能力，组织可以向潜在客户展示其高质量、高效率和可靠的项目交付能力，从而在市场上脱颖而出。
第三步：应对客户的疑虑和问题当引入CMMI框架后，客户可能会提出一些疑虑和问题。
以下是一些常见的问题，以及相应的回答：1. "CMMI框架是否适用于我们的组织？"回答：CMMI框架适用于各种类型的组织，无论其规模或所处行业。
该框架的灵活性使得它可以根据组织的需求进行定制和调整。
我们可以为您的组织提供相关的咨询和培训，以帮助您有效地采用CMMI。
CMMI 介绍一、CMMI 概述CMMI 是Capacity Maturity Model Integrated 的简称，即集成的软件能力成熟度模型，CMM 是CMMI 的早期版本，它主要用于软件工程，而CMMI 是一种综合性模型，它是工程实施和管理方法，它在软件与系统集成以外的如科研、工程等领域都得到了广泛的应用。
CMMI 是一个由理论和经验部分组成的模型。
它有连续式和阶段式两种表述方式，其中连续式主要用于衡量一个企业的项目能力，而阶段式主要用来衡量一个企业的成熟度。
在连续式表述下，企业在接受评估时可以选择自己希望评估的项目来进行评估，所以评估通过率相对比较大，但它反映的那个相对比较窄，因为它仅仅反映该企业的该项目或类似项目达到了对应的等级。
而用阶段式来进行评估时，需由评估师自己来挑选内部的任何项目或其中的某一部分来进行评估。
阶段式的CMMI 有5个等级：第一级（初始级）：在该等级下，项目的目标虽然得以实现，但它的实现带有很多的偶然性和风险性，该级对人员的依赖性比较大，性能依赖个人的能力，且随个人固有的性能、知识和动机的不同而变化。
第二级（已管理级）：在该等级下，意味着组织要确保策划、文档化、执行、监督和控制项目级的过程，并且需要为过程建立明确的目标，并能实现成本、进度和质量目标等。
在这种情况下，组织已经营造了一个稳定的、受控的开发环境，项目已经在受控制的状态下运行。
该级包括如下7个过程域：需求管理（ReqM ）、项目策划（PP ）、项目监督与控制（PMC ）、供方协定管理（SAM ）、测量与分析（MA ）、过程和产品质量保证（PPQA ）和配置管理（CM ）。
第三级（已定义级）：在等级三下，项目执行过程是通过裁剪组织的标准过程集合和组织过程财富产生的“已定义过程”，并具备与该过程相适应的运行环境。
该级报刊如下11个过程域：需求开发（RD ）、技术解决（TS ）、产品集成（PI ）、验证（Ver ）、确认（Val ）、组织过程聚焦（OPF ）、组织过程定义（OPD ）、组织培训（OT ）、集成项目管理（IPM ）、风险管理（RSKM ）和决策分析和决定。
cmmi发言稿尊敬的领导、各位同事：大家上午好！今天我要和大家分享一下关于CMMI（Capability Maturity Model Integration）的一些心得和经验。
首先，我想从CMMI的概念开始讲起。
CMMI是一种过程改进框架，旨在帮助组织改进自己的软件开发和工程能力，以提高产品和服务的质量。
CMMI不仅可以应用于软件开发行业，还可以应用于其他领域，如工业制造、服务行业等。
CMMI模型结合了一些行业最佳实践和经验，通过评估和改进组织的过程，使其能够达到更高的成熟度等级。
CMMI模型共有五个成熟度等级，分别为初始级、管理级、定义级、定量管理级和优化级，每个等级都有一定的目标和要求。
其次，我要谈一下为什么我们应该引入CMMI。
首先，CMMI可以帮助我们识别和弥补组织过程中的缺陷和问题，提高组织的效率和效益。
其次，CMMI能够为组织提供一个标准化的评估框架，使组织能够更好地了解自己的能力和水平，并根据此进行改进。
此外，CMMI还可以提高组织的可靠性和可持续性，为组织带来更稳定的发展。
那么，如何引入CMMI呢？首先，我们需要明确引入CMMI的目标和意义，以便组织成员能够认同和支持这一改进措施。
其次，我们可以参考CMMI模型的要求和指南，与组织的实际情况相结合，制定适合组织的过程改进计划。
然后，我们可以选择合适的CMMI评估方法，如SCAMPI（Standard CMMIAppraisal Method for Process Improvement），来评估组织的成熟度水平。
根据评估结果，组织可以有针对性地开展过程改进活动，提高自身的成熟度。
最后，我们要持续关注和跟踪组织的过程改进情况，及时评估和调整改进计划，确保改进的可持续性。
在实施CMMI的过程中，我个人有几点经验想和大家分享。
首先，组织的领导者要发挥好示范和引领作用，他们应该积极参与到CMMI的实施中，为组织树立榜样，鼓励员工积极参与过程改进活动。
cmmi销售话术
CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一个用于评估和改进组织的软件开发和服务能力的框架。
如果您需要一些与CMMI相关的销售话术，我可以为您提供一些示例：
1. 引起兴趣：
- 我们公司提供CMMI认证的咨询和培训服务，帮助您的组织提升软件开发和服务能力。
- CMMI是目前业界广泛认可和采用的标准，可以帮助您的组织实现更高水平的效率和质量。
2. 价值主张：
- 通过CMMI的实施，您的组织可以优化工作流程、提高项目管理能力，并在软件开发和服务方面取得显著的改进。
- CMMI认证可以增强您在市场上的竞争力，吸引更多客户并增加收入。
- 通过CMMI认证，您的组织可以提高产品质量和交付时间，降低成本，并提供更好的客户体验。
3. 解决方案：
- 我们的团队拥有丰富的CMMI实施经验，可以根据您的组织需求量身定制解决方案。
- 我们提供全方位的咨询和培训，帮助您的团队理解和应用CMMI框架，并在实践中取得良好的成果。
- 我们将与您合作，确保顺利通过CMMI认证，并提供进一步的支持和指导。
4. 成功案例：
- 我们已经帮助许多组织成功实施了CMMI框架，并取得了显著的改进。
- 一家我们合作的公司通过CMMI认证后，其软件质量指标提高了30%，客户满意度也大幅提升。
- 另一家组织在实施CMMI框架后，项目交付时间缩短了20%，同时降低了10%的开发成本。
请记住，在销售过程中，要根据客户的具体需求和背景进行个性化的沟通和演示。
这些话术只是提供了一些基本的指导，您可以根据具体情况进行调整和补充。
摘要人的体温是37℃，我们就说正常的、健康的度数，当人的体温是39℃，我们就判断他是发烧的、不健康的状态，当通过打针吃药降到37℃时，也就是通过医疗手段有成效、有意义的。
那么众多的软件项目，如何衡量他们的健康状态呢？如何发现其中的不良状况，识别过程改进机会、改进效果呢？本文通过“P项目”，介绍在高能力成熟度企业中以过程为导向，数据量化管理为基础的最佳实践，结合项目的实践情况，分析和总结如何在实践中通过数量化的指标来设置项目目标，跟踪项目状态，并且预测项目状态，以识别改进的机会，从而持续改进项目管理方法。
关键字度理管理，数据说话案例背景“P项目”是一个CMMI5推广项目，由于公司2004年年底通过CMMI5认证，2005年要在原有CMM3的基础上推广CMMI5，其中“P项目”是试点之一。
与CMM3要求相比，作为CMMI5推广的重要特点之一是：进行度量管理。
其重要特点是数据量大、数据较多，数据存放在哪里，没有挖掘使用，也就是数据垃圾。
2005年由QA与项目经理沟通，制定项目度量计划，根据公司2005年27个性能基线目标上，选择5个度量目标项，其中项目度量1个，产品度量4个，没有过程度量。
这些度量目标在项目过程书中有明确的规定，同时度量数据采集工具为：Bug Free。
项目的质量和过程性能目标如下：案例分析软件度量（software measurement）是对软件开发项目、过程及其产品进行数据定义、收集以及分析的持续性定量化过程，目的在于对此加以理解、预测、评估、控制和改善。
没有软件度量，就不能从软件开发的暗箱中跳将出来。
通过软件度量可以改进软件开发过程，促进项目成功，开发高质量的软件产品。
度量取向是软件开发诸多事项的横断面，包括顾客满意度度量、质量度量、项目度量、以及品牌资产度量、知识产权价值度量，等等。
度量取向要依靠事实、数据、原理、法则；其方法是测试、审核、调查；其工具是统计、图表、数字、模型；其标准是量化的指标。
在项目实施过程中，如何进行度量管理，用数据说话呢？一、了解度量基础知识l基本概念Ø度量目标：在一定时期内，度量工作应实现的或达到的程度。
这些目标通常根据组织的过程能力、资源预算、质量管理要求以及商业期望来定义。
Ø度量指标：组织级定义的，标准度量项和应达到的要求。
Ø基本度量：是用一个指定的度量方法对某个实体的单个属性的度量。
数据收集就是给基本度量赋值的过程。
Ø派生度量：是两个（或多个）基本度量（或派生度量）的函数。
派生度量用于获取基于多个属性的信息。
Ø度量项：基本度量和派生度量的统称。
如：“XXXX”公司2007年度量指标项：序号度量指标项控制下限平均值控制上限1 总进度偏差率0.00% 11.80% 31.18%2 设计阶段发现的属于需求的缺陷率7.76% 10.90% 14.05%3 编码阶段发现的属于需求的缺陷率0.50% 2.29% 4.08%4 编码阶段发现的属于设计的缺陷率9.56% 12.39% 15.22%5 需求缺陷注入率18.8% 22.3% 25.9%6 设计缺陷注入率25.1% 31.5% 37.9%l度量的目标软件开发正在经受一场危机。
需求调研时间很长、未签合同先行实施、费用超支、维护周期长、生产率低下、产品质量不合格等问题正困扰着它。
简言之，软件开发经常处于失控状态，项目管理处于滞后状态。
Tom Demarco曾经说过："没有度量就不能控制。
"这种说法是好的，但不完全。
并不能说为了获得控制必须进行度量。
度量活动必须有明确的目标或目的，而正是这决定着我们选择哪种属性和实体进行度量。
这个目标与软件开发、使用时所涉及的人的层次有关。
以下主要从管理者和软件工程师两种角度来考虑，为了达到各种目标所要进行的度量工作。
一、对管理者而言：Ø需要度量软件开发过程中的不同阶段的费用。
Ø为了对不同的项目进行比较、对将来的项目进行预测、建立基线以及设定合理的改进目标等，需要度量开发的产品的质量。
Ø需要决定项目的度量目标。
例如：应达到多大的测试覆盖率、系统最后的可靠性应有多大等。
Ø为了找出是什么因素影响着费用和生产率，需要反复测试某一特定过程和资源的属性。
二、对软件工程师而言：Ø需要制定过程度量以监视不断演进的系统。
这包括设计过程中的改动、在不同的回顾或测试阶段发现的错误等等。
Ø需使用严格的度量的术语来指定对软件质量和性能的要求，以便使这些要求是可测试的。
例如：系统必须"可靠"，可用如下的更具体的文字加以描述："平均错误时间必须大于15个CPU时间片。
"Ø为了合格需要度量产品和过程的属性。
例如：看一个产品是否合格要看产品的一些可度量的特性如"β测试阶段少于20个错误。
"，"每个模块的代码行不超过100行。
"，和开发过程的一些属性如"单元测试"必须覆盖90%以上的用例等。
Ø需要度量当前已存在的产品和过程的属性以便预测将来的产品。
例如：(1).通过度量软件规格说明书的大小来预测目标的大小。
(2).通过度量设计文档的结构特性来预测将来维护的"盲点"。
(3).通过度量测试阶段的软件的可靠性来预测软件今后操作、运行的可靠性。
研究上面我们列出的度量的目标和活动我们可以发现：软件度量的目标可大致概括为两类。
其一，我们使用度量来进行估计。
这使得我们可以同步地跟踪一个特定的软件项目。
其二，我们应用度量来预测项目的一些重要的特性。
但是，值得指出的是我们不能过分夸大这些预?仅仅是预测而已。
有些人甚至认为只要使用合适的模型和工具，所获得的预测可以精确到只需使用极少的其他度量（甚至根本就不用使用度量）。
事实上，这种期望是不现实的。
l成熟度等对质量体系的要求ØCMMI5：进行根本原因分析，消除编差发生的普遍原因，改善过程能力基线，制度化过程改进活动。
ØCMMI4：建立过程控制方法，建立过程能力基线，消除编差发生的特殊原因。
ØCMMI3：验证数据，分析度量结果；对组织层面指定的度量确定目标值；制度化度量活动。
ØCM MI2：基于度量目标，建立一个覆盖过程、产品、和项目的度量框架，并实施度量。
成熟度等级对度量粒度的影响l软件度量三维度软件度量能够为项目管理者提供有关项目的各种重要信息，其实质是根据一定规则，将数字或符号赋予系统、构件、过程或者质量等实体的特定属性，即对实体属性的量化表示，从而能够清楚地理解该实体。
软件度量贯穿整个软件开发生命周期，是软件开发过程中进行理解、预测、评估、控制和改善的重要载体。
软件质量度量建立在度量数学理论基础之上。
软件度量包括3个维度，即项目度量、产品度量和过程度量，具体情况如表-1所示。
二、度量实施过程l策划度量管理活动Ø采集和统计软件项目及其过程（例如规模、工作量、进度、成本或缺陷等要素）的数据。
Ø以采集的数据为基础，通过对数据的有效性分析，从而建立例如软件估计或决策方面的应用，包括模型的建立等许多数据分析的方法。
Ø保留数据，并将这些数据用于评定过程的稳定性和能力；解释分析的结果；预测将来的成本和性能；提供基线和基准；进行趋势分析；确定改进时间。
Ø涉及业务：量化开发过程活动和工作产品，确定度量范围，收集度量数据，分析并反馈，改善度量过程；向度量数据库提供过程度量数据。
l编制组织级度量计划Ø从过程改进组成员选定一位公司度量管理人员。
Ø公司度量管理人员每半年或事件驱动编制《组织度量计划》。
Ø过程改进组评审《组织度量计划》。
l编制项目组度量计划Ø项目经理指派一位项目度量管理人员。
Ø项目度量管理人员在项目计划阶段编制《项目度量计划》，该计划作为项目计划的一个部分。
l度量需求调研Ø公司度量管理人员向相关人员调查度量的需求。
Ø过程改进组每半年对组织软件过程情况进行总结，明确近期的改进目标和重点。
Ø公司度量管理人员收集度量需求信息，根据度量需求信息和度量评审会议的结果，形成《度量数据需求报告》。
Ø过程改进组对《度量数据需求报告》进行评审。
l确定度量指标Ø公司度量管理人员根据公司的质量目标和通过评审的《度量数据需求报告》，定义出适合的度量指标。
具体度量指标的方法参见《目标和性能管理》程序文件。
组织每年确定的度量指标不宜过多，一般保持3-5个即可。
Ø项目经理依据组织确定的度量指标，在《项目过程书》中分解项目的度量指标。
l收集度量数据Ø公司度量管理人员按照《组织质量计划》，收集度量数据，并将度量数据记录到《度量数据采集表中》。
Ø项目经理协同项目度量管理人员组织项目组成员进行相关度量数据的收集，并将度量数据记录到《度量数据采集表中》。
l审核度量数据过程改进组对收集的组织级度量数据的真实有效性和完备性进行评审。
项目经理协同项目度量管理人员审核项目级度量数据，主要包括：Ø数据真实有效性：发现与项目的平均预期有较大的偏差时，必须与数据收集人核对所收集的数据，如果确有错误，应及时纠正或对数据进行附加说明。
Ø数据完备性检验：必须核对是否收集了全部数据，是否存在遗漏、无用数据，如果确有遗漏，需督促收集人进行补充。
l存储度量数据Ø公司过程数据库由过程改进组指派专人进行管理，并在组织级度量计划中明确。
Ø公司度量管理人员负责将度量数据提交过程数据库管理员入库，并检查度量数据入库情况。
Ø项目组成员每天将度量数据输入万达项目管理工作平台（PMTOOL），项目度量管理人员依照规定采集方法和时间，采集度量数据，并将采集的度量数据转移到项目数据库中，待项目结束时，集中纳入组织过程数据库。
项目度量管理人员根据度量数据入库情况，依据《项目度量计划》的要求，编制《项目度量情况报告》。
Ø公司过程数据库管理员应该保留采集的度量数据，以供将来重新分析或建立文档时使用。
l分析度量数据Ø公司/项目度量管理人员每月统计度量项的及时率，如果及时率低于80%，则将偏差情况提交给过程改进组；（度量项及时率＝1-原始数据的入库时间超过规定时间的工作日/度量频度*100%）Ø公司/项目度量管理人员每审核20个数据即统计度量项准确率，如果低于80%，则将偏差情况提交给过程改进组；（度量项准确率＝1-原始数据的未通过审核个数/总度量个数*100%）。
Ø项目度量管理人员根据《度量分析规程》分析项目数据，初步解释所获得的分析结果，起草《项目度量分析报告》。
