XXXX部明控制
流程管理规页脚
二〇一九年页脚
目录
第一章总则 (4)
第二章流程管理机构与职责 (5)
第三章流程的设计和修订 (7)
第四章流程的审批和发布 (12)
第五章流程运行、监督与评估优化 (13)
第六章附则 (15)
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第一章总则
第一条为规（以下简称“XXXX”）流程建设工作，加强XXXX流程管理，保证XXXX流程制定、执行、评估与修改的标准化，特制定本流程管理规。
第二条本规涉及的专业术语定义如下：
（一）流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
（二）流程架构是指对公司全部流程分类和分级的结构化反映，是流程管理体系的基础。
（三）流程设计是指以流程基本要素为起点，设计业务工作程序和确定相关规，并通过绘制流程图以实现业务管理规化、标准化的过程。
第三条XXXX的流程管理应遵循以下原则：
（一）全员参与原则。流程涉及的各职能部门、岗位人员均有权和有责任对流程运行过程提出建议；
（二）实用性原则。从XXXX运营实际出发制定流程，认真调查研究，确保流程的可执行；
（三）关联性原则。从XXXX全局出发制定流程，避免流程间相互冲突；
（四）持续优化原则。流程处在不断优化的过程中，随着XXXX不断的发展，流程也会相应发生变化。页脚
第四条本规适用于XXXX本部及控股公司各类流程的管理。
第二章流程管理机构与职责
第五条董事会、总经理办公会是XXXX的流程决策机构。
第六条董事会是XXXX流程体系设计的最高决策机构，负责公司流程体系再造方案的审批。
第七条公司总经理办公会是流程管理决策机构，在流程管理中的具体职责为：
（一）审核、审批年度流程建设计划；
（二）审核、审批XXXX的一级流程文件；
（三）审核、审批相应权限围的其他流程文件；
（四）审核、审批公司流程建设的其它重大事项。
第八条XXXXXXX是流程归口管理部门，其职责如下：
（一）负责建立和完善XXXX流程管理机制；
（二）负责组织XXXX总体流程架构的设计、优化；
（三）编制下达XXXX流程制定、修订、废止计划；
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（四）负责对XXXX部流程建设进行业务指导，组织流程培训；
（五）负责流程发布、变更、版本管理；
（六）负责对流程管理工作的检查、评估；对流程的运行进行监督检查；
（七）负责流程管理的综合协调，负责流程草案中涉及多个部门之间的关系协调，依据有关规定组织流程审查会议；
（八）负责其它与公司流程体系管理相关的工作。
第九条风险控制部负责对流程进行审计，职责如下：
（一）对各个流程主责部门流程建设履职情况进行监督、检查；
（二）对各项流程的执行情况进行监督、检查；
（三）对流程管理中存在的问题提出整改意见，责令整改；
（四）会同流程管理部门进行流程评价，并提出流程修改建议。
第十条各职能部门按照业务分工，落实流程管理责任，明确流程管理角色，是本业务围流程的主责部门，其职责为：
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（一）负责设计、优化、运行与管理本职能部门的流程；
（二）参与XXXX流程规设计、流程架构设计、流程专题改进研讨；
（三）参与跨部门、公司流程的建设和完善工作；
（四）负责向流程归口管理部门反馈主管围的流程执行情况及优化建议；
（五）其他与流程建设相关的事项。
第十一条XXXX控股公司是本单位围流程建设的主体责任单位，职责如下：
（一）依据本单位业务开展要求，制定本单位流程；
（二）贯彻执行本单位的各项流程，并对本单位的流程执行情况进行监督检查。
第三章流程的设计和修订
第十二条每项流程在制定或修订前，应认真研究分析确定其需求来源。流程制定或修订的需求来源包括:XXXX各职能部门、控股公司根据日常工作需要提出；综合部（董事会办公室）基于监督检查后提出；公司领导提出等。
第十三条XXXX各职能部门、控股公司在确认需求来源后，提出流程制定或修订的年度计划，并于每页脚
年12月31日前送综合部（董事会办公室），综合部（董事会办公室）对提交的流程计划进行初步审核和归口汇总，形成XXXX年度计划，提交领导审核、审批后，正式下达实施。
不受年度建设计划限制需要建立的流程，可遵照流程编制和修订程序经综合部（董事会办公室）及时办理。
第十四条XXXX各职能部门负责相应职能围的流程起草，在此过程中应充分听取其它相关单位的意见，进行必要的外部调研，具体需开展以下工作：
（一）信息收集与分析。充分搜集和分析与流程设计相关的信息资料，具体应掌握如下容：
1.待制定、修订的流程所辖事项的现状及存在问题；
2.待制定、修订的流程相关的法律、法规、规章和政策；
3.待制定、修订的流程与公司其它流程、制度的相互关系，避免发生重复、冲突和抵触；
4.在此基础上还需尽可能参考其它企业同类流程，为流程设计提供充分依据。
（二）拟订流程草案。根据XXXX流程的标准格式和容要求，拟定流程草案，力求路径清晰、通俗易懂、关系明确、易于实施。
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第 13 章
企业内部控制流程——业务外包
13．1
承包方选择控制
13．1．1 核心业务外包申请流程
1．核心业务外包申请流程与风险控制图 核心业务外包申请流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 《业务外包需求调查 计划》制订不合理， 可能导致企业不能顺 利开展业务外包需求 调查，不能顺利完成 生产计划 组织开展 需求调查 参与 审批 审计委员会 总经理 归口管理部门 相关部门
阶 段
开始 1 制订 《业务外 包需求调查 计划》 D1
分析识别
一些核心业务外包违 反国家法律，可能使 企业遭受外部处罚、 经济损失和信誉损失 审批
提交 《业务外 包需求调查 报告》 2 确认核心 业务外包 D2
核心业务外包未经适 当审核或超越授权审 批，可能产生重大差 错以及舞弊、欺诈行 为，从而导致企业损 失 审批
3 审议
3 审核
编写《核心 业务外包 申请书》 D3
开展核心业 务外包工作
结束
2．核心业务外包申请流程控制表 核心业务外包申请流程控制
控制事项 详细描述及说明 1．企业根据自身的实际生产状况及年度生产计划制订《业务外包需求调查计划》 ，确定外 阶 段 2．企业可以将其所经营的业务按照同企业核心能力的关联度来划分企业外包业务的类型， 控 制 D3 应建 相 规范 关 3．企业核心业务外包应当提交董事会及其审计委员会审议通过后方可实施 D2 当关联度超过某个特定值就定为是核心业务，反之就是非核心业务 D1 包业务的范围和目标
? 《业务外包管理制度》 ? 《企业内部控制应用指引》
规 范
参照
? 《中华人民共和国公司法》
规范
? 《中华人民共和国合同法》 ? 《业务外包需求调查计划》
文件资料
? 《业务外包需求调查报告》
责任部门 及责任人
? 董事会、审计委员会、归口管理部门 ? 董事长、总经理、审计委员会工作人员、归口管理部门相关人员
一、前言 1 编制《内部控制手册》的背景 为规范中国石油化工股份有限公司（以下简称“股份公司”）的管理， 贯彻《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人 民共和国会计法》以及其他有关法律、法规，满足国内外资本市场对 上市公司的监管要求，股份公司特制定《内部控制手册》，作为建立、 执行、评价及验证内部控制的依据。 完整的内部控制体系和完善的内部控制制度，是约束、规范 企业管理行为的准则，是减少风险的重大措施。实施内部控 制可以及时发现和纠正各种错弊及不法行为，有利于保证资 产安全、完整，保证经营成果与财务状况真实、可靠。其必 要性表现为： 一是建立现代企业制度，完善法人治理结构，实现经营机制 的转换，加强企业管理，提高企业经营业绩，改善企业财务 状况。 二是贯彻我国有关法律法规，遵循美国《萨班斯-奥克斯利 法案》等国内外资本市场监管需求，提高会计信息质量。 三是积极参与竞争、努力降低风险。随着市场竞争日趋激烈和信息技 术高度发展，以及全球经济一体化的进程加速，股份公司所面临的风 险也逐渐加大。建立健全有效的内部控制制度，是防范风险、提高经 营管理效率和效果的重要措施。 四是建立统一规范的内部控制制度，使股份公司各项规章制度成为系 统性、可操作性和包容性很强的内部管理制度，更为有效地体现股份 公司管理理念。
2 《内部控制手册》遵循的基本原则 2.1 合规性原则 合规性是指企业内部控制制度必须符合国家的法律、法规和政策；符 合股份公司上市地（上海、香港、纽约、伦敦）证券监管机构有关上 市公司的法律、法规和要求。 2.2 全面性与系统性原则 《内部控制手册》涉及股份公司经营活动的各个方面，其内部监督和 控制贯穿于经营管理活动的全过程并涉及全体员工。股份公司的每一 个员工既是内部控制的主体，又是内部控制的客体；既要对其负责的 作业实施控制，又要受到其他人员或制度的监督与制约。 《内部控制手册》使股份公司内部各部门、各岗位形成较为系统的既 互相制约又具有纵横交错关系的统一整体，确保各部门和各岗位均能 按特定的目标相互协调地发挥作用，最终实现股份公司内部控制的总 体目标。 2.3 内部牵制及不相容原则 内部牵制是指在部门与部门、员工与员工以及各岗位之间所建立的互 相验证、互相制约的关系，属于企业内部控制制度一个重要组成部分。 其主要特征是将有关责任进行分配，使单独的一个人或一个部门对任 何一项或多项经济业务活动没有完全的处理权，必须经过不相容的其 他部门或人员的验证、核对和制约。 2.4 权责明确、奖惩结合原则 根据各部门和岗位的职能与性质，明确各部门及人员应承担的责任并 赋予相应的权限,制定操作规则和处理程序，确定追究、查处责任的
. 内部控制流程图
. 目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图
二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表
第一部分内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头 部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策 纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责 任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键 岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培 训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部 门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文 )（三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风 险点
企业内部控制细则手册 Last revised by LE LE in 2021
Xxxxx股份有限公司 内 部 控 制 制 度 河南国研投资有限公司 二 0 年月
目录
第一章内部控制的基础 第一节总则 第一条为了加强XX有限责任公司（以下简称“公司”）内部控制制度建设，强化企业管理，健全自我约束机制，促进现代企业制度的建设和完善，保障公司经营战略目标的实现，根据《公司法》、《会计法》、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》和其他相关的法律法规，制定本制度。 第二条内部控制是指经理层及所有员工共同实施的，为了保证各项经济活动的效率和效果，确保财务报告的可靠性，保护资产的安全、完整，防范、规避经营风险，防止欺诈和舞弊，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列具有控制职能的业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。 第三条建立健全内部控制制度，应当达到以下目标： （一）建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，逐步实现权责明确、管理科学。 （二）保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实。 （三）建立健全全面预算制度，形成覆盖公司所有部门、所有业务、所有人员的预算控制机制。 （四）保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行。 （五）保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失。 （六）保证所有的经济事项真实、完整地反映，使会计报告的编制符合《会计法》和《企业会计准则》等有关规定。 （七）防止、发现和纠正错误与舞弊，保证帐面资产与实物资产核对相符。
集团公司规范化办公管理程序 集团公司规范化办公管理程序 一、文书处理程序： 目的：为进一步加强和健全企业综合档案管理工作，规范文件的收集、整理、立卷、归档程序，以保持企业的档案材料完整齐全，能更好的维护企业利益，反映企业的历史面貌，记录企业的业绩，为企业开拓经营提供服务。 参考文件：总公司《档案管理办法》、《经济档案管理办法》(字[2002]第111号) 附件：《档案库房管理制度》 《档案补充修改制度》 《档案借阅及档案材料复印制度》 《档案鉴定与销毁制度》 《档案的统计制度》 《综合档案归档范围及保管期限》 《工程经济档案内容及责任分工》 (一)收文： 1、上级机关下发的文件资料，应由综合办及时分类、签收、登记、编号。各部室直接收到和带回的文件，应及时送到综合办统一登记处理，各部室和个人不得自拆、自收、自办，综合办及时督促催收。 2、综合办收到文件后，应按照ISO14001及OHSAS18001的有关程序及时办理收文手续和文件承办单，确保做平件不隔日，急件立即办，不得积压。 3、文件由公司领导批办后，按有关批示及时转交承办部门签收办理，并将承办结果及时反馈到综合办，通过综合办反馈到有关领导。综合办做好督办事项的登记。 4、文件传阅要严格登记手续，加速公文运转，每份文件在传阅者手中一般不超过一天。阅文者应在《文件承办单》上签字，并及时送还综合办。 5、涉及几个部门合办(合阅)的文件，要按公司领导的批示意见交由主办部门组织办理，并负责在办完后立卷归档。
6、严格保密制度，按照文件的密级加强管理，按照文件规定的范围传阅，任何部门和个人不得丢失文件和外传泄密，若丢失文件发生，应立即逐级上报，严肃处理。 (二)发文： 1、钢结构工程分公司公文文号主要有字、党字、工字、团字。 2、行文办理程序包括拟稿、会签、核稿、签发、编印、校核、用印、登记、分发等，均要有相应人员签字。 3、凡以公司名义上报的各项请示报告文件以及对外发出的正式文件，均按业务性质归口，由主管部室的主办人员起草拟稿，经本部室负责人核稿报呈公司领导签发。如需其他部室会签的文件，由主管部室会同相关部室会签，会签后再报公司领导签发。 4、拟稿需按照公司统一要求的格式，使用统一规定的发文稿纸，书写清楚，并连同手稿、附件，经公司领导签发后，由主管部室送综合办编发公文文号并打印分发。 5、文件、资料、报表的打印，要严格按有关规定办理，主管部室负责校对，公文应在最后打印打字员、校对员的姓名。 6、发文后，原稿连同附件交还主管部室，由专人负责保存、催办、立卷和归档。 (三)归档： 1、公司设立档案室，配备专职档案管理员，其它各部室设立兼职档案人员(各部室资料员、内业)，档案室归口综合办。 2、归档程序包括收集、整理、鉴定、排列、装订、编号、编目等程序，专、兼职档案员均应按以下步骤归档。 (1)收集：对经核对已齐全的收发文件由档案室协助立卷部门确定立卷范围，删除不需归档文件。 (2)整理：遵循文件材料自然形成规律，保持文件之间的有机联系。档案室协助各部室对应归档文件进行分类，公司全部档案共分为十一类，即：综合类、党群工作类、行政管理类、财务管理类、审计类、生产经营类、建筑工程类、设备仪器类、科学技术类、建筑设计类、人事档案类。 (3)档案价值鉴定：对各部室分类后的文件，根据档案保管期限规定及其各类文件内容的重要程度进行鉴定，确定其保存价值，分为永(Y)、长(C)、短(D)三种归档文件。 (4)排列：部室同一保管期限、同一类文件按发文时间顺序排列。归档文件以件为单位，请示与批复可为一件。排列顺序为：批复在前，请示在后;转发文在前原件在后;正文在前附件在后;文字材料在前，图纸、照片在后。专题会议、案件处理等材料分别集中排列。
产品管理规范 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
产品管理规范 公司管理体系文件编号： 产品管理规范版号： 页码：共21页 编制：日期： 审核：日期： 批准：日期： 1 目的 实现以市场为导向的产品规划，有计划有组织地进行研究与产品开发活动。 有效地调动营销部门以及生产部门的创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，确保产品开发和企业产品战略的一致性，快速、合理应对市场需求，规避产品投资风险，并为企业获得最大限度的利润。 2 范围 本制度适用于本公司产品开发、上线、管理全过程，对产品管理的流程做出规定，是公司管理产品规划工作的依据，各相关营销、生产部门必须遵照执行。 3 职责 产品管理是企业在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、运营和支持等环节进行管理的业务活动，包括需求管理、市场管理以及开发管理 4 内容 具体如下： 产品战略规划
产品战略包含：1 产品路线 2 产品策略 3 产品计划 产品研发 产品研发包含：1 需求阶段 2 设计阶段 3 开发阶段 4 测试阶段 5 发布阶段（上线） 产品生命周期 产品生命周期包含：周期管理（1 导入期 2 成长期 3 成熟期 4 衰退期）组织、主要人员及职责 1组织结构 2重要角色 重要角色负责人：产品负责人、研发负责人、产品管理负责人、运营负 责人。 重要角色包括：产品经理（需求提出人）、需求管理员、技术人员、运 营人员。 3其中对重要角色职责及相关要求定义如下： 产品管理会 产品管理会由产品中心、运营中心、产品研发中心总监以及参与在产品生命周期过程中的产品规划经理、用户研究人员、产品负责人、开发负责人、运营负责人等共同组成。 主要职责： （1）制定运营计划，确定运营目标； （2）优化产品，制定运营策略； （3）监控产品质量，把控经营结果；
内部控制流程手册
目录 第1章企业内部控制流程—组织架构 (3) 1．1 公司制度与授权审批控制 (3) 1．1．1 公司制度流程 (3) 1．1．2 授权审批流程 (5) 第2章企业内部控制流程——预算 (7) 2．1 预算与授权批准控制 (7) 2．1．1 预算工作业务流程 (7) 2．1．2 预算业务授权流程 (9) 2．2 预算编制与审批控制 (11) 2．2．1 预算编制业务流程 (11) 2．2．2 预算草案编报流程 (13) 第3章企业内部控制流程——融资 (15) 3．1 融资与授权审批控制 (15) 3．1．1 融资业务管理流程 (15) 3．1．2 融资授权批准流程 (17) 3．2 融资决策与审批控制 (19) 3．2．1 融资决策管理流程 (19) 3．2．2 重大融资方案审批流程 (21) 第4章企业内部控制流程——人力资源 (23) 4．1 人力资源规划与需求控制 (23) 4．1．1 战略规划业务流程 (23) 4．1．2 员工需求分析流程 (25) 4．2 人员招聘培训与离职控制 (27) 4．2．1 职位分析流程 (27) 4．2．2 招聘管理流程 (29) 第5章企业内部控制流程—资金 (32) 5．1 资金支付业务流程 (32) 5．2 银行存款和现金控制 (34) 5．2．1 银行账户核对流程 (34) 5．2．2 借出款项审批流程 (36) 第6章企业内部控制流程—采购 (38) 6．1 采购审批与预算控制 (38) 6．1．1 采购预算业务流程 (38) 6．1．2 采购审批业务流程 (40) 6．2 采购与采购验收控制 (42) 6．2．1 供应商的评选流程 (42) 第7章企业内部控制流程——固定资产 (44) 7．1 资产管理与审批控制 (44) 7．1．1 固定资产管理流程 (44) 7．1．2 固定资产计提折旧审批流程 (48) 7．2 资产取得与验收控制 (50) 7．2．1 固定资产申购流程 (50) 7．2．2 固定资产租赁流程 (52)
弗布克1+1管理工具箱系列 产品管理部 规范化管理工具箱王光伟编著 北京
目录第一章产品管理部组织结构与责权 一、产品管理部的组织结构 二、产品管理部的职责 三、产品管理部的权力 四、产品管理部经理的岗位职责 五、产品管理部主管的岗位职责 第二章产品规划管理 一、产品规划主管的岗位职责 二、产品调研专员的岗位职责 三、产品规划专员的岗位职责 四、市场调查计划表 五、产品市场调查表 六、竞争产品调查表 七、竞争对手调查表 八、经销商调查表 1．经销商调查表（一） 2．经销商调查表（二） 九、产品市场分析表 十、产品营销分析表 十一、客户特性分析表 十二、产品需求评估表 1．产品需求评估表（一） 2．产品需求评估表（二） 十三、市场细分分析表 十四、产品营销规划表 十五、产品市场调研流程 十六、产品规划管理流程
第三章产品开发管理 一、产品开发主管的岗位职责 二、产品设计专员的岗位职责 三、产品开发专员的岗位职责 四、新产品开发计划表 1．产品开发计划表 2．新产品设计开发建议表 3．新产品设计开发会议记录表 五、新产品开发方案表 六、新产品试制状况表 1．新产品试制状况表 2．新产品试制报告表 3．新产品试制总结报告表 七、新产品开发费用表 八、新产品开发成果表 1．新产品开发成果表 2．新产品鉴定报告表 九、旧产品改进申请表 十、新产品开发评审表 1．产品开发项目评审表 2．产品开发项目任务书 3．产品开发项目任务书 十一、产品研发管理流程 十二、产品立项审批流程 十三、产品研发过程管理流程 十四、产品研发验收管理流程 十五、产品技术工艺管理流程 十六、技术工艺标准制定流程 十七、产品技术设计流程
附件1： 企业内部控制应用指引 企业内部控制应用指引第1号——组织架构 第一章总则 第一条 为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。 第二条 本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 第三条 企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。 （二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。 第二章组织架构的设计 第四条 企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保
决策、执行和监督相互分离，形成制衡。 董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。 监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。 经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。 董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。 第五条 企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。 重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。 第六条 企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。 第七条 企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具
商品管理规范（运营端） 一、目的 提高跨部门间工作效率、标准化流程、节省沟通时间成本 二、适用范围 本规范适用于本公司所有线上商品，以商品SKU为基础单位，商品达标包含其背后品牌或供应商达标。 例如：某商品A达标，即背后所属供应商满足条件。 三、商品上架规范 1、总则： 1.1、二八原则，以少拨大，控sku数量，精细化，重点商品重点关注。 1.2、关注商品生命周期，关注供应商，做好商品上架前置考评工作，提高效率，提 高上架商品利用率，降低商品异动率，稳步提升在售商品库sku数量。 2、参与角色 招商部门：全员 供应商资质（商务部）：崔晶 运营部门：翟佳、叶梦、王召、汪兴 财务：杨珺 总经理：李进 -------------------------------------------------------------------------------- 外援：商品评分员招募：公司内部召集公益评分员，福利是样品试用权 --------------------------------------------------------------------------------- 3、商品sku来源（三方） 3.1、自营 3.2、供应商联营（现有商家一件代发货模式） 3.3、商家入驻（招商准入）→商家自主上传商品→审核走通用商品上架审批流程 （A通过→上架、B不通过→驳回不上架→反馈到招商总监） 4、商品上架标准
附件：商品上架评分标准 招商端，（供应商）提报表需要添加分数一栏。 以商品为标准，优先打造超级单品矩阵，商品沙漏式分级评选：对供应商实施分阶段策略，由招商端优选一部分优势商品（例如5-10款）发起商品（供应商）提报表，分批次审批评分上架，遵循重点商品优先上架的原则。相应商品所属供应商合作走入正轨且良性发展之后，再扩大合作商品sku上架数量。 5、商品上架审批流程 5.1、通用商品上架流程图： 附件：商品上架流程图 附件：商品上架评分标准 运营总监、总经理对商品是否上架具有一票否决权，修正偏失及方向指导。 5.2、商家自运营，店铺商品上架流程： 商家店铺入驻（招商准入）→商家自主上传商品→审核走通用商品上架审批流程（↑↑↑见上方流程图）（A通过→上架、B不通过→驳回不上架→反馈到招商总监） 四、商品异动 1、日常售卖商品涨价 1.1、当商品产生销量就接到涨价通知 1.2、当商品被运营选中为活动品，再次确认库存阶段，相应商品涨价 2、活动中商品涨价 2.1、后台操作性失误导致的库存超卖、活动超时未停售，造成商品补贴损失，运营 相关人承担绩效考核责任。 2.2、活动前谈好的价格在活动过程中涨价，先以既定活动规则做完活动（保障客 户），过程中涨价造成的商品议价损失，由招商相关人承担绩效考核责任。 2.3、结算阶段，商品价格比活动前谈好的涨价，造成财务溢价损失的，由招商相关 人承担绩效考核责任。 3、商品涨价处理方式 3.1、日常涨价情况先记录在案，周期性总结，追踪内在原因，分析各类型应对方 案。 3.2、运营端前置准备，针对活动需求提前一周跟招商沟通，跟进招商确认和排查相 关商品的价格、规格、是否缺货、供货数量等问题约定。 3.3、充分准备的情况外，依然出现意外情况，活动页面端库存改零，售罄等处理。
商贸企业内控流程说明 The manuscript was revised on the evening of 2021
内部控制流程图说明: 1)销售部与客户签订销售合同,并将销售合同正本报送财务留存备查. 2)销售部根据销售合同的要求填写发货通知单给仓库管理人员按照通知单的要求配 货。 3)仓库管理人员根据发货通知单上所需销售商品的名称\规格\数量等信息进行发货备 料工作,所需商品若库存不足,或低于安全库存量,立即填写”商品请购单”. 并将填写好的商品请购单交公司采购部门. 4)采购部门收到仓库的商品请购单后立即联系供货厂家并与供货商签订采购合同,并将 采购合同正本报送财务留存备查. 5)供货商按照采购合同的要求送货到公司仓库. 6)采购部按照采购合同的要求填写收货通知单并交与仓库管理人员验收供货商所送商 品. 7)仓库管理人员根据供货商的送货单、采购部填写的收货通知单对所送商品进行实地 验收，验收合格后在送货单上签字确认，并填写商品入库单，将送货回单返还给供货商、商品入库单报送财务部门、采购部。 8)供货商开具采购发票并转交公司采购部门。 9)采购部门与采购合同、入库单等信息核对后将附有入库单的采购发票填写付款申请 单并交与财务部请款。财务部每月打印供货商应付帐款明细表交采购部对帐，采购部对帐后每周填写供货商货款支付预算表交财务部门。 10)财务部收到采购部填报的货款支付预算表后编制资金收支预算，将采购发票、入库 单、采购合同信息核对无误后在预算范围内经批准支付供货商货款。 11)仓库按照发货通知单的要求配货，开具商品出库单，并将货物送达厂方。 12)仓库管理人员将签字确认的成品出库单报送财务部门。 13)客户收到货物后在送货回单上签字确认，并将送货回单交与公司销售部，销售部确 认后填写开票申请书，后附送货回单报送财务部门申请开具发票。 14)财务部门将送货单，仓库成品出库单和销售合同以及开票申请书等信息核对后开具 销售发票，并将发票交销售部，销售部门在财务部门的发票领用簿上签字确认。销售部门核对无误后将发票转交客户向客户请款。并向客户索取已签字确认的发票签收单。 15)财务部每月打印应收帐款明细表与销售部门对帐，销售部每周向财务填报货款回收 预算表。财务部将客户的销售帐款回收预算表作入当日资金收支预算表中。 16)销售部根据销售帐款回收预算表并结合销售合同帐期规定填写请款单向客户请款。 17)客户收到销售部的请款单后核对无误后支付货款。 以下空白。
内部控制流程图
目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图
二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表
第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文) （三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点
产品管理规范 公司管理体系文件编号： 产品管理规范版号：V1.0 页码：共21页 编制：日期： 审核：日期： 批准：日期： 1 目的 实现以市场为导向的产品规划，有计划有组织地进行研究与产品开发活动。有效地调动营销部门以及生产部门的创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，确保产品开发和企业产品战略的一致性，快速、合理应对市场需求，规避产品投资风险，并为企业获得最大限度的利润。 2 范围 本制度适用于本公司产品开发、上线、管理全过程，对产品管理的流程做出规定，是公司管理产品规划工作的依据，各相关营销、生产部门必须遵照执行。
3 职责 产品管理是企业在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、运营和支持等环节进行管理的业务活动，包括需求管理、市场管理以及开发管理 4 内容 具体如下： 产品战略规划 产品战略包含： 1 产品路线 2 产品策略 3 产品计划 产品研发 产品研发包含：1 需求阶段 2 设计阶段 3 开发阶段 4 测试阶段 5 发布阶段（上线）产品生命周期 产品生命周期包含：周期管理（ 1 导入期 2 成长期 3 成熟期 4 衰退期） 组织、主要人员及职责 1组织结构 2重要角色 重要角色负责人：产品负责人、研发负责人、产品管理负责人、运营负责人。 重要角色包括：产品经理（需求提出人）、需求管理员、技术人员、运营人员。 3其中对重要角色职责及相关要求定义如下： 产品管理会 产品管理会由产品中心、运营中心、产品研发中心总监以及参与在产品生命周期过程中 的产品规划经理、用户研究人员、产品负责人、开发负责人、运营负责人等共同组成。 主要职责：
（1）制定运营计划，确定运营目标； （2）优化产品，制定运营策略； （3）监控产品质量，把控经营结果； （4）对产品进行全生命周期管理； （5）对产品需求的提出、终止和变更进行决策； （6）监督产品管理相关制度的执行。 评审委员会 由产品中心、产品规划、运营中心及产品研发的总监组成。 主要职责： （1）对本中心项目进度和质量进行管理，保障经营结果达成； （2）对项目相关资源进行调配，以保证项目顺利开展； （3）对产品定义的方向性提出建议并评审； （4）对产品是否具备上线条件进行评审，并给出意见； （5）对产品运营结果进行评审，对产品和运营目标提出意见并给予帮助； （6）对产品是否退市进行评审。 第一部分产品战略规划 战略规划是产品管理中最重要工作之一，主要是制定公司产品（产品线）的长期发展 规划和年度发展规划，具体的工作分为以下三个流程。 1产品路线 产品路线规划是属于公司业务中战略层面的制定工作之一，对于产品管理人员来说，每个大
产品开发的流程及管理制度 目录 1、总则 (1) 2、范围 (1) 3、规范性引用文件 (1) 4、术语和定义 (1) 4.1新产品开发 (1) 4.2产品改进 (1) 4.3产品研发 (2) 5、职责 (2) 5.1研发部 (2) 5.2总经办 (2) 5.3销售业务部 (2) 5.4人力资源部 (2) 5.5采购部 (2) 5.6生产部 (2) 5.7质量管理部 (2) 6、产品研发管理 (2) 6.1产品研发项目提出 (3) 6.2产品研发项目决策 (3) 6.3产品设计管理 (4) 6.3.1设计说明书 6.3.2工作图设计 6.4产品试制与鉴定管理 (5) 6.4.1样品试制和小批试制 6.4.2试制技术文件 6.4.3产品鉴定 6.5产品研发项目移交投产的管理 (7) 6.6技术资料验收及存档 (8) 7产品改进 (8) 7.1内容 (8) 7.2方法 (9)
1、总则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。 2、范围 本标准规定了佛山市李氏家具有限公司产品研发和产品改进的要求。 3、规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡事注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用与本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡事不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 （填引用文件） 《文件控制程序》 4、术语和定义 4.1新产品开发 为满足市场需求开发的不同于公司先已生产的新型产品和在公司已批量生 产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新型产品。 4.2产品改进 为了适应市场需求，满足用户要求，提高产品质量，降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品的基础上，改动其一个或一个以上零部件而形成的一种新型产品。
内部控制流程手册第十五章合同管理
第二节不兼容职责表及岗位职责分配表第三节业务流程及控制说明 COT001. 合同的订立 COT002. 合同的履行 COT003. 合同法律纠纷处理 第四节相关制度索引
COT001. 合同的订立 主要描述公司运行过程中的合同文本制定、审核、签署等环节的订立要求。合同执行参见各职能部门对应业务流程。 COT002. 合同的履行 主要描述公司运行过程中的合同执行情况。 COT003. 合同法律纠纷的处理 主要描述出现合同法律纠纷时的处理流程。 第二节不兼容职责表及岗位职责分配表 X：表示相互冲突的职责 附注： 角色1.合同文本的准备 角色2.合同会签与评审
第三节业务流程及控制说明 COT001. 合同的订立 1.0适用范围 本流程及控制适用于XXXX公司（“公司”）及其各级控股公司。 2.0控制目标和关键控制活动
3.0业务流程说明 3.1业务涉及合同的分类 1>土地类合同（如土地使用权转让及土地租赁等）； 2>前期开发类合同（如动迁、场地平整等）； 3>房地产类合同（如房地产销售或租赁等）； 4>建设工程类合同（如工程设计、工程承包、房屋维修、基础管线施工等）； 5>加工承揽类合同（礼品定制、办公用品定制、软件系统开发等）； 6>对外投资合同； 7>一般采购合同； 8>物流服务合同； 9>借款担保类合同； 10>其他合同。 3.2各部门合同签订的职责 合同承办部门在本部门职责范围和权限内根据公司经营计划订立合同，职责如下： 1>投资证券法务部主要职责： a)统一管理法定代表人授权委托书和公证事宜； b)贯彻执行合同管理的法律、法规和规章制度，为公司提供法律服务； c)建立健全本单位合同管理制度； d)参与各类重大合同的论证、谈判、起草、评审、签订及合同纠纷的处理； e)归口管理与资本市场法律事务相关的业务合同。 2>市场营销部主要职责：
软件产品发布管理流程规范 1.目的 产品的发布主要用于指导从项目到产品，从产品到市场的发布过程，本过程目的是为了有效指导项目组开展产品发布，已实现下列目的： （1）指导发布活动，有效控制产品发布过程 （2）有效控制和追踪产品版本 2.角色与职责 1）运营人员： （1）负责产品发布 （2）组织评审 （3）跟踪需要现场调测的异常产品包验证状态 2）项目负责人： （1）提出发布申请 （2）跟踪异常发布的产品 （3）负责产品移交给市场、销售部门
3）产品经理：审核产品发布 4）项目组开发成员： （1）修改完善产品 （2）负责对市场、销售人员进行培训 （3）协助测试人员进行验收测试 5）测试人员：负责产品测试 3.定义 1）软件版本正式发布：通过软件测试人员测试验证并符合发布标准的软件版本发布过程。 2)软件版本异常发布:通过软件测试人员测试验证,但测试结果不符合发布标准的软件版本发布过程,可采取软件版本异常发布流程的情形仅限于生产和客户使用现场缺陷修复或现场测试等紧急情况。 4.发布前期 4.1、发布准备 开发人员先要确定发布的准备工作和发布的日期。准备工作应包含以下内容：
1）原有BUG的是否彻底解决； 2）新增模块在功能上是否达到设计要求； 3）修改了什么，增加了什么； 4）所做的改变带来的影响； 4.2、撰写文档 开发人员确定所发布内容中是否有新增功能。若有，则需撰写一份需求文档（即功能列表文档），交给测试人员。否则发送测试通知单，告知测试人员。需求文档的内容如下： 1）所做的改动有哪些； 2）修改原有BUG或新增模块的设计目标 4.3、全面测试 测试人员在收到测试通知单或需求文档后，应进行全面、完善的测试，如果通过测试，发送测试报告给项目负责人，并修改BUG状态。否则，将测试结果反馈给开发人员，测试结果中应包含以下内容： 1）原有BUG的解决情况或新增模块的BUG情况 2）发现BUG的测试用例
企业内部控制应用指引 控制环境类指引 企业内部控制应用指引第 1 号——组织架构 第一章总则 第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。 第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险： （一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。 （二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。 第二章组织架构的设计 第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。 董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。 监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。 经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。 董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。 第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。 重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。 第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的
8.4国有资产管理内部控制流程图 资产业务管控 一、资产业务范围、管控的目标及责任。资产业务管控是指对资产购置、资产使用、资产清查、资产处置、资产统计报告和监督检查等过程的管理。包括货币资金、存货、固定资产、无形资产和对外投资等。 (一)相关制度 1.《会计法》《政府会计制度》《政府会计准则》 2.《北京市行政事业单位资产清查资金核实暂行规定》 3.《自治区行政事业单位国有资产处理管理办法》 4.《现金管理制度（2014年版）》公务卡管理制度（2014年版)》 5.《办公用品管理制度（2014年版）》 6.《固定资产管理制度（2014年版）》 (二)资产业务控制目标 1.避免资产流失、挪用或浪费，确保资产安全完整和有效使用； 2.防止实物资产业务中各种差错和舞弊行为发生，确保账、卡、物相符； 3.确保各项记录与统计数据如实反映资产状况，资产信息真
实可靠。 (三)资产业务控制职责 1.资产管理岗位职责 制定资产内部管理制度；负责产权登记、资产记录、日常保管、清查盘点、统计分析，并协调处理资产权属纠纷等；提供资产增减变动和存量信息，配合财会和政府采购部门开展政府采购预算和计划的编制审核工作；督促业务部门按照资产内部管理制度的规定使用资产，定期检查资产的使用情况，使资产得到有效使用；按照国家有关规定办理资产处置工作。定期与财会部门等相关单位核对资产信息，确保资产安全完整。 2.计财科职责 遵循会计制度规定，如实确认、记录和报告资产状况，反映/监督资产动态，分析资产利用效果，负责资产清查及报废清理财务手续，确保资产安全完整使用有效。 3.资产使用部门职责指定专人负责，明确资产使用和保管责任人，建立使用台账；贵重资产、危险资产、有保密等特殊要求的资产，应当指定专人保管、专人使用，并规定严格的接触限制条件和审批程序。 二、货币资金(银行账户)管控 (一)货币资金控制范围 货币资金流程包括货币资金的收入、支出和结存。收入与支
产品管理规范 1目的 合理应对市场需求， 规避产品投资风险，并为企业获得 最大限度的利润。 2范围 本制度适用于本公司产品开发、 上线、管理全过程，对产品管理的流程做出规定，是公 司管理产品规划工作的依据，各相关营销、生产部门必须遵照执行。 3职责 产品管理是企业在产品生命周期中对产品规划、 理的业务活动，包括需求管理、市场管理以及开发管理 实现以市场为导向的产品规划, 有计划有组织地进行研究与产品开发活动。 有效地调动 营销部门以及生产部门的创造性思维, 把市场与消费者的认识转换在新产品中, 确保产品开 发和企业产品战略的一致性，快速、 开发、生产、运营和支持等环节进行管
4内容 具体如下: 产品战略规划 产品战略包含：1产品路线2产品策略3产品计划 产品研发 产品研发包含：1需求阶段2设计阶段3开发阶段4测试阶段5发布阶段（上线）产品生命周期 产品生命周期包含：周期管理（1导入期2成长期3成熟期4衰退期） 组织、主要人员及职责 1组织结构 2重要角色 重要角色负责人：产品负责人、研发负责人、产品管理负责人、运营负责人。重要角色包括：产品经理 （需求提出人）、需求管理员、技术人员、运营人员。 3其中对重要角色职责及相关要求定义如下： 产品管理会 产品管理会由产品中心、运营中心、产品研发中心总监以及参与在产品生命周期过程中 的产品规划经理、用户研究人员、产品负责人、开发负责人、运营负责人等共同组成。 主要职责： （1）制定运营计划，确定运营目标； （2）优化产品，制定运营策略； （3）监控产品质量，把控经营结果； （4）对产品进行全生命周期管理； （5）对产品需求的提出、终止和变更进行决策； （6）监督产品管理相关制度的执行。 评审委员会 由产品中心、产品规划、运营中心及产品研发的总监组成。 主要职责： （1）对本中心项目进度和质量进行管理，保障经营结果达成； （2）对项目相关资源进行调配，以保证项目顺利开展； （3）对产品定义的方向性提出建议并评审； （4）对产品是否具备上线条件进行评审，并给出意见； （5）对产品运营结果进行评审，对产品和运营目标提出意见并给予帮助； （6）对产品是否退市进行评审。 第一部分产品战略规划 战略规划是产品管理中最重要工作之一，主要是制定公司产品（产品线）的长期发展 规划和年度发展规划，具体的工作分为以下三个流程。