职位评价等级说明表

第4章职位评价职位评价(post evaluation)也称工作评价(job evaluation), 就是根据各职位对组织目的的奉献, 通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较, 拟定组织中各个职位的相对价值差异。

它是薪酬级别设计的基础。

一、职位评价的方法目前国际上通用的职位评价方法有四种: 排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。

排序法就是根据一些特定的标准, 例如工作的复杂限度、对组织奉献大小等, 对各个职位的相对价值进行整体比较, 进而将职位按照相对价值的高低列出一个顺序。

分类法是将各种职位放入事先拟定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。

要素比较法事实上是对排序法的一种改善。

这种方法与排序法的重要区别是: 岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序, 而因素比较法则是选择多种报酬因素, 如工作责任、工作强度、任职规定、工作环境等方面, 并按照各种因素分别进行排序。

要素记点法也称记点法, 是一种比较复杂的职位评价技术。

重要是根据各个职位在一定要素（如薪酬要素）上的得分来拟定它们的相对价值。

表4-1 这几种职位评价方法按照量化的限度、评价的对象和比较的方法可以进行如下的比较二、职位评价方法的选择——要素计点法要素计点法的操作环节（一）选取合适的报酬要素, 并对每一种报酬要素的各种不同限度、水平或层次加以界定选取的报酬要素有职权、风险控制的责任、工作压力、技能规定、工作复杂性5个方面。

对每一种报酬要素的水平或限度界定如下:（二）拟定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值报酬要素及其权重分布%表4-7（三）拟定每种报酬要素的不同等级相应的点值在各种报酬要素所占权重拟定以后, 还需要为即将使用的职位评价体系拟定一个比较合适的总点数或总分。

原则是应当可以准确、清楚地反映出不同职位的价值差异。

根据万科集团的职位数量, 我们假设总点数为1000点, 同时假设使用几何方法时报酬要素等级之间的点值比率差为30%。

职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：职位、职级管理制度1目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。

2适用范围及换版说明本制度适用 x 公司集团所有员工。

3管理权责3.1人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下：——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。

3.2各部门权责——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。

——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。

4术语定义4.1职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;（2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;（3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。

（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。

4.2职业发展通道定义为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工设置管理通道、技术通道、营销通道、职能通道四个职业发展通道，员工可以根据自身能力选择直接向上的本专业发展通道，也可以在通道间进行转换。

职级制工资级等标准-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在职场中，为了更合理地衡量员工的工作能力和贡献，许多企业都采用了职级制度来进行职位的划分和管理。

职级制的核心目标是建立一个根据员工所处职位的不同，给予相应职级和薪资水平的体系。

这样一来，不仅可以激发员工的积极性，同时也为企业提供了科学的工资分配方式。

职级制度一般由不同的职级组成，每个职级对应着特定的工资级别和工作要求。

较高的职级通常对应较高的薪资水平，而较低的职级相应地薪资较低。

通过职级制，员工可以清楚地了解自己所处的职位等级和对应的薪资待遇，能够更好地规划自己的职业发展路径。

职级制的设计需要综合考虑多个因素，如员工的工作经验、能力水平、学历背景等。

一般来说，随着员工在岗位上的表现和发展，他们的职级和薪资水平也会得到相应的提升。

这既可以激励员工不断进取，同时也为企业留住和发展人才提供了有效的机制。

在实施职级制工资级等标准时，企业需要根据自身的情况制定相应的规定和指引。

这些标准应该具有一定的灵活性，能够适应企业内部的变化和发展。

同时，职级制度也应该被透明地传达给所有员工，让他们对自己职位的职级和薪资有清晰的认知，从而更加积极地参与到工作中。

职级制工资级等标准的建立和执行，不仅需要企业内部的共识和支持，还需要考虑到外部环境的影响。

各行各业的薪资水平和职级划分可能存在一定的差异，企业应该根据自身所处行业的特点和竞争状况进行合理的调整，并与市场行情保持一定的一致性。

总之，职级制工资级等标准是企业管理中的重要组成部分，它们既能为员工提供明确的职业发展路径和薪资待遇，又能帮助企业更好地管理和激励员工。

在制定和执行这些标准时，企业应该充分考虑各种因素，并与员工进行有效的沟通和反馈，以实现大家的共赢。

只有建立起公正、透明和灵活的职级制度，才能有效地推动企业的可持续发展。

1.2文章结构文章结构部分的内容可以按照以下方式撰写：1.2 文章结构本文将按照以下结构进行论述：第一部分为引言，主要包括概述、文章结构和目的。

岗位价值评估要素分类表岗位价值评估着眼于岗位，体现因岗定人，而非因人设岗。

岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。

因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现贏利的运行模式。

但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。

岗位价值评估主要对管理能力、技能水平、解决问题能力、承担的责任和工作强度五方面进行评估。

一、管理能力1.综合性：指为达到本岗位要求的绩效水平而具备的计划.组织、执行.控制.评价的能力与技巧。

2.关键性根据目前公司的职等确定岗位的关键性。

二、技能水平1.学历水平指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。

其判断标准为接受正规教育的程度。

专业技术能力指根据岗位职责对任职者的客观能力要求。

评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。

三.解决问题能力1.工作复杂性指工作职责和内容的复杂.难易程度，根据工作步骤和内容的复杂性作为判断标准。

2.工作的创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。

四.承担的责任1.责任轻重指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关2.工作职权五、工作强度1.工作紧张程度工作的节奏.时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。

脑力和体力结合度指在工作时所需注意力集中程度的要求，脑体结合程度，完成单项作业连续性工作时间的长短，根据集中精力的时间、频率等进行判断。

等级与职位对照表1. 引言本文档旨在提供一个等级与职位对照表，以帮助组织和员工更好地理解职位等级和相关职责。

该对照表将基于一般行业标准和公司内部晋升规定进行制定。

2. 级别和职位Level 1: 实生- 职位：实生- 职责：在指导下和参与项目工作，协助其他团队成员完成任务。

Level 2: 初级职员- 职位：初级职员- 职责：执行日常工作任务，参与项目开发和实施，报告工作进展。

Level 3: 中级职员- 职位：中级职员- 职责：负责特定项目的管理和执行，协调团队成员，与上级汇报项目进展。

Level 4: 高级职员- 职位：高级职员- 职责：负责复杂项目的管理和执行，领导团队成员，制定项目策略和目标。

Level 5: 主管- 职位：主管- 职责：管理和指导团队，制定部门目标，协调资源分配，负责绩效评估和团队发展。

Level 6: 经理- 职位：经理- 职责：负责整个部门的运营和管理，制定战略计划，确保团队目标的实现。

Level 7: 高级经理- 职位：高级经理- 职责：负责多个部门的协调和管理，制定公司战略，监督业务的发展和绩效。

Level 8: 高级执行官- 职位：高级执行官- 职责：领导整个公司的运营和发展，制定公司愿景和战略，负责业务拓展和重大决策。

3. 总结本文档提供了一个基本的等级与职位对照表，以帮助组织和员工了解不同级别的职位及其相关职责。

请注意，具体的职位等级和职责可能会根据不同组织和行业的要求而有所不同。

因此，该对照表可作为一个参考，但在实际应用中仍需根据具体情况进行调整和制定。

职位评价要素定义分等明细表等级界限说明和评分标准1.小学52.初中103.高中毕业和中专304.大学专科605.大学本科1006.硕士研究生1809因素名称：知识范围因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。

等级界限说明和评分标准1日常工作知识，上岗前不需要进行培训52根本的工作规那么和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训203必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验404具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识和技能905需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构18010因素名称：专业难度因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的范围来衡量。

等级界限说明和评分标准1.无需决策02.自主决策的时机很少，很大程度上依赖上级主管103.自主决策的时机较少，但工作事务上的自主性较大.304.有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解决；605.大局部事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管1206.根本上是自主决策的18011因素名称：工作经验因素定义：指工作得到达根本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。

判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。

等级界限说明和评分标准1无需专门的经验521年以下2031～3年〔含1年〕4043～5年〔含3年〕8055～8年〔含5年〕16068年以上24012因素名称：资格证书因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证书要求等级进行说明和评分标准1不需要专门的资格证书02初级资格或者相当于初级资格303中级资格或者相当于中级资格804高级资格或者相当于高级资格15013因素名称：能力要求因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断等级界限说明和评分标准1.不需要具备特别的能力52.需要一般的能力，到达平均水平即可153.需要能力较多304.需要多种能力，其中几种较为突出905.需要能力较为全面，并且十分突出18014因素名称：语言要求因素定义：指工作所要求的语言技能等级界限说明和评分标准1.只需要能用自己习惯的汉语进行沟通102.能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇到达2000左右403.英语水平到达国家四级604.英语水平到达国家六级1205.六级以上，口语流利18015因素名称：技能要求因素定义：指工作要求的相关技能。

职位评价、薪资等级序列及海⽒评价法职位评价的结果形式【每⼀次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进⾏⽐对，薪酬设计过程中必须要进⾏测算，对每个⼈的薪酬状况进⾏测算，以免出现偏差.】⽰例1 海⽒（Hay）职位评价系统海⽒职位评价系统⼜叫“指导图表——形状构成法”，是由美国⼯资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互⽐较和量化的难题，被企业界⼴泛接受。

海⽒职位评价系统实质上是⼀种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能⽔平、解决问题的能⼒和承担的职务责任。

每⼀个付酬因素⼜分别由数量不等的⼦因素构成，具体叙述见表14-3-1。

海⽒（Hay）职位评价系统下⾯将对表海⽒职位评价系统付酬因素描述中技能⽔平、解决问题的能⼒和承担的职务责任三因素及其各⼦因素做如下说明：1、技能⽔平技能⽔平是知识和技能的总称，它由3个⼦因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际⽅法与专门知识的理解。

该⼦系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第⼋级）。

专业理论知识等级说明●管理决窍●⼈际技能2、解决问题的能⼒解决问题的能⼒有两个⼦因数。

思维环境: 思维是否可从他⼈处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分⾼度常规性的：有⾮常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

常规性的：有⾮常详细的标准规定并可⽴即获得协助。

半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

明确规定的：对特定⽬标有明确规定的框架。

⼴泛规定的：对功能⽬标有⼴泛规定的框架，是某些⽅⾯有些模糊、抽象。

⼀般规定的：为达成组织⽬标和⽬的，在概念、原则和⼀般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。