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期末复习要点一、名词解释：（9分，3题）1、人力资源战略：企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标个人力资源目标的过程。
2、人力资源规划：预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。
3、人力资源需求预测：根据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工类型（含数量和质量）进行评估的活动。
4、人力资源供给预测：人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经培训有可能补充的）及外部劳动市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求活动。
5、人力资源信息系统：组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关几时信息的有组织的方法。
“系统”特指为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理的、有意义的整体的过程。
6、工作分析：通过确定工作的义务、任务或者活动来收集信息的过程。
工作分析的具体内容分为两大部分：工作描述和工作说明书。
7、雇主品牌：以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才，提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。
8、人力资源规划评价：通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果与实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。
9、人力资源规划控制：针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。
二、简答题（24分，3题）1、人力资源规划的基本问题有哪些？（1）、我们所处的环境怎样？通过这一问题的回答，我们可以对组织所处的外部环境和内部环境有一个全面的了解。
第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发,就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程.三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择)1、代表了现代企业一种全新的管理理念.2、是一个系统化管理的过程，具有方向性、整体性、时空性、规划性。
3、是现代人力资源管理发展的更高阶段.4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，不仅要有知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变,最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期：要求劳动者使用生产技术设备的要求。
2、科学管理时期：是一种彻底性的精神革命。
3、现代管理时期：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学。
六、1、现代人事管理之父：罗伯特。
欧文 2、科学管理之父：泰勒3、霍桑试验：梅奥4、需要层次理论：马斯洛5、“激励-保健”双因素理论:赫茨伯格6、X-Y理论:麦格雷戈七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段的特点：1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。
特点:(1)人事管理制度化;（2)管理工作的范围不断扩大和深入；（3）企业雇主的认识发生了重大变化，推行生产工作定额；（4）、出现专职人事管理部门。
人力资源战略与规划期末复习重点人力资源战略与规划1、人力资源战略与规划的意义：P91.有助于企业适应变化的环境2.有助于及时填补职位空缺3.有助于新员工尽快胜任工作4.有助于稳定生产5.有助于减少未来不确定性2、简述人力资源战略与规划的过程：P121.环境分析2.制定人力资资战略3.进行人力资源供求预测4.制定人力资源规划方案5.人力资源规划的实施。
3、简述PEST宏观环境分析法：P281.政治和法律因素：指法律法规，国家政策2.经济因素：包括经济周期、消费、投资、失业、通货膨胀等3.社会因素：包括人口数量和人口变化，收入分配等4.技术因素：包括新发现和新发展，技术转化的速度等4、SWOT分析法：这是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，S,W分别指企业内部环境的优势和劣势。
Q,T分别指企业的外部机会和威胁。
5、简述波特的竞争环境五因素分析法：P311.现有竞争对手的威胁2.潜在竞争对手的威胁3.用户的议价能力4.供应商的议价能力5.替代品的威胁6、简述影响人力资源规划的企业内部环境因素:P1121.企业现有的人力资源状况2.企业的战略3.企业文化4.非正式组织5.企业的其他部门和工会7、简述雇主品牌的价值：P731.提升企业的整体竞争优势2.带来丰厚的财务回报3.提升企业对人才的吸引力4.降低企业人力成本5.帮助组织找到符合组织价值的人才，减少雇佣双方的适配性风险8、简述人力资源部实施雇主品牌建设的要点：P751.在建设过程中应接受企业品牌部门的指导2.在打造过程中应与企业品牌保持一致性和连续性3.建设的目的是让雇员更好地为客户或合作伙伴服务4.应注重与其他部门的合作5.是一个持续且长期的过程9、简述人力资源素质分析要素：P1361.人力资源的思想觉悟和企业的群体文化2.员工的知识技能水平3.员工的心理健康分析4.群体的知识和技能结构5.员工队伍的整体素质评价10、简述外部人力资源的结构分析：P129所谓人力资源结构，是指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分布构成，包括年龄、性别、质量、地区、城乡等方面。
第一章导论第一节人力资源战略与规划概述基本知识点：1.基本概念（相关的概念）念2.两者关系3.意义一、基本概念（一）人力资源及管理人们一般将资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源和人力资源。
1.人力资源概念①人力资源这一概念是由美国管理学大师彼得·德鲁克于20世纪50年代最早使用②清华大学张德：认为人力资源是劳动者的能力③南京大学赵曙明：认为是生产能力，并且它是最活跃、最积极、最具主动性的生产要素④复旦大学的郑绍濂：认为人力资源是指企业组织内外具有劳动能力人的总和⑤广义：是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能能力的人的总和，包括数量与质量两个方面⑥狭义：是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力2.人力资源的主要特征：能动性、再生性、两重性、社会性①能动性：体现有目的、有意识、积极主动地去做一件事它具有主观能动性。
人力资源的能动性主要表现在：1)人们可以通过发展教育、努力学习、锻炼身体等积极行为，使自己获得更高的劳动能力，从而使人力资源得到强化2）可以通过主动地选择职业，来达到与物质等其他资源的有机结合3）可以通过发挥积极性，挖掘人力资源的潜力②再生性：体现循环往复过程劳动力耗费——劳动力生产——劳动力再次耗费——劳动力再次生产③两重性：体现即生产又消耗生产与耗费两重性，消耗行为具有刚性，而生产行为则具有弹性再生性与两重性的区别：两重性它体现2个特性，一个生产，一个消耗；再生性体现一个循环往复的过程，“生产——耗费——生产——耗费”④社会性：体现它是特定的社会和时代中才能进行的从本质上讲，人力资源是一种社会资源3.人力资源管理①人力资源管理的基本任务就是招人、用人、育人、留人②人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作的工作，更是全体管理者的职责（所指的是人力资源工作不仅仅是HR做的，而是整个管理层都应该学会人力资源管理）（二）人力资源战略1.人力资源战略的定义①戴瓦纳：美国学者，提出了人力资源战略管理的概念②本书：人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内、外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。
人力资源战略与规划概述人力资源战略与规划概述1. 从经济学角度人们一帮将资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源、人力资源2. 人力资源概念最早由美国管理学大师彼得・德鲁克于20世纪50年代提出。
3. 人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力盒体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面。
4. 狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。
5. 人力资源的主要特征：能动性、再生性、两重性、社会性。
6. 人力资源管理的基本任务：招人、用人、育人、留人。
7. 战略是组织发展的长期方向和愿景，影响着组织整体的运营和未来的发展程度。
8. 1981年，美国学者戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中，提出了人力资源战略管理的概念。
9. 理解人力资源战略主要把握三点：① 科学的人力资源环境分析是前提。
② 确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键。
③ 实现组织目标是根本。
10. 企业战略一般分为三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。
11. 公司战略：企业的长远发展方向，决定着企业所要经营的产品或服务范畴，以及企业资源的配置。
12. 竞争战略：主要用以整合事业单位的`功能，使各事业单位在配合公司战略的同时，能够发挥其独特的竞争优势。
13. 职能战略：主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助竞争战略达成企业的总体目标。
14. 从层次上来看，人力资源战略可以分为宏观战略、中观战略、微观战略。
15. 宏观战略：国家层面的人力资源战略。
16. 中观战略：行业层面的人力资源战略。
17. 微观战略：企业层面的战略。
18. 理解人力资源规划需把握三点：①组织的战略目标是人力资源规划的基础。
② 人力资源规划是对人力资源战略的进一步延伸。
③ 人力资源规划主要工作是制定政策和措施。
19. 人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础。
20. 人力资源战略规划包括数量、结构、素质、政策、预算规划。
21. 人力资源业务规划是人力资源战略规划的开展和具体化，人力资源业务规划具体包括招聘配置规划、培训规划、企业对员工的职业生涯规划、薪酬福利规划和人员流动与缩减规划等。
第一节人力资源战略与规划概述1、人力资源广义上的定义：是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面。
2、人力资源狭义上的定义：是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。
3、人力资源的特点能动性再生性两重性社会性4、人力资源管理的定义：是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当地引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
5、人力资源管理的基本任务：招人、用人、育人、留人。
6、人力资源管理的基本目的：是建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造出一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供保障。
7、人力资源战略的定义：是指在组织战略的指导下，通过内外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。
其中科学的人力资源环境分析是前提，确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键，实现组织目标是根本。
8、人力资源战略的地位：是企业管理中最重要、最根本的部分。
9、人力资源战略的层次：1）宏观战略：是指国家层面的人力资源战略2）中观战略：是指行业层面的人力资源战略3）微观战略：是指企业层面的战略10、人力资源规划的定义：是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。
11、人力资源规划的层次：1）对人力资源战略进行整体安排的人力资源战略规划2）将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务计划12、人力资源战略和人力资源规划的关系：1）人力资源战略是人力资源规划的前提2）人力资源规划是人力资源战略的延伸3）人力资源战略与人力资源规划的整合13、人力资源战略与规划的意义1）人力资源战略与规划是企业战略的核心2）人力资源战略与规划可提高企业的绩效3）人力资源战略与规划有利于企业形成持续的竞争优势第二节人力资源战略与规划的发展1、人力资源战略与规划产生的环境（1）不断变化的人力资源环境1）经济全球化2）高新技术的迅猛发展3）竞争焦点变化（2）人力资源管理面临的挑战企业人力资源管理者的角色已经逐渐从过去的行政、总务、福利委员会，转变成为企业业务学习和教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者。
第一篇人力资源规划第一章战略、组织变革与企业制度第一节人力资源战略1.战备管理：迈克尔波特将企业战略定义为了：企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划。
包含三个方面：目标、计划和部署。
企业发展阶段与组织结构的关系3.企业的总体战略分为：发展型、稳定型、紧缩型。
4.从战略时间长度，企业战略包括：长期战略-人力资源战略支持，中期战略-技术，短期战略-财力。
5．战略管理过程：战略制定、战略实施、战略评价。
6.人力资源战略管理发展过程：人事管理阶段、人力资源管理阶段、人力资源战略管理阶段。
7.组织变革：是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新架构。
8.组织变革的原因：一企业经营的环境变化，全球和国内经济增长变化，宏观经济政策法规调整，用户、供应商二组织内部的环境变化。
组织目标、社会价值观念，人力资源结构，工作生活质量提高，财务，信息技术。
三是企业发燕尾服的战略变化。
9.企业需要进行变革的四种症状：一是组织结构不健全，决策速度太慢，失机会，经常失误。
二是组织内部信息交流渠道不畅通，信息传递慢或失真，沟通不充分。
三是企业的主要职能没有尽职完成。
四是企业员工缺乏创新精神，用户抱怨，组织发展与成长停止。
10.组织变革的目标：组织结构的完善、组织功能的优化、组织社会心理气氛的和谐、组织效能的提高。
11.组织变革的内容：技术变革、结构变革（部门工作方式、分权等）、人事变革（成员态度和行为准则）。
12.组织变革的模式：三阶段变革模式（解冻、改革、再冻结）、计划性变革模式、分享式变革模式13.企业制度：以产权制度为基础和核心的企业组织制度。
独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司。
以营利为目的，具有法人资格，依法进行登记注册的经济组织。
14.美国公司特点：三权分立：股东会、董事会、监事会。
日本企业制度特点：法人持股和法人相互持股。
德国企业实行：“双委员会”和“员工参与决定”。
人力资源战略与规划：一、1、人力资源战略：是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2、人力资源战略与规划的一般过程：①进行内外部环境分析②结合企业战略制定人力资源战略③在人力资源存量分析的基础上进行人力资源供给和需求预测④制定人力资源规划方案⑤人力资源规划的实施⑥人力资源战略与规划的评价与控制3、发展阶段 20世纪60年代以后（1977年，在美国成立的人力资源战略与规划学会标志着人力资源战略与规划作为企业人力资源管理的一项职能已经产生）成熟阶段 20世纪80年代以来4、人力资源管理面临的挑战：①人力资源管理环境的变化：技术与组织结构；员工价值观与态度取向；管理趋势；人口统计的趋势；人力资源使用的趋势；国际发展；法律环境③人力资源管理者角色的转变：战略合作伙伴人力资源管理专家员工激励者变革的推动者②人力资源职能的转变：职能导向战略导向内部重点顾客重点被动反应主动反应行政管理咨询者受行动驱动受价值驱动以行动为重点以有效性为重点视野狭小视野开阔方法传统思考非传统方法互不信任合作伙伴决策权力集中决策权力分散行为型解决问题型二、1、人力资源环境分析概念：是指对人力资源管理活动产生影响的各种因素的分析。
2、p26（了解）人力资源环境分析的内容和步骤：内容：外部环境：宏观环境（政治、经济、社会文化、技术等）微观环境：(行业与竞争环境)内部环境：企业内部的环境（企业的战略、组织结构、文化等）步骤：1尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素2对上述影响因素进行分类：层次分类/阶段分类法3把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图3、人力资源环境分析的基本方法：①PEST宏观环境分析法：用来分析外部宏观环境政治/法律因素、经济因素、社会因素、技术因素②SWOT分析法：综合进行环境内外分析，指引企业下一步发展选择企业外部环境的机会；企业内部的优势；企业外部环境的威胁；企业内部的劣势；③波士顿矩阵：4、p31【五力模型】波特的竞争环境五因素分析法（产业竞争力量的）：（会分析那种威胁大。
1、什么是人力资源战略人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2、人力资源战略与规划的意义1）有助于企业适应变化的环境；2）有助于及时填补职位空缺；3）有助于新员工尽快胜任工作；4）有助于稳定生产；5）有助于减少未来的不确定性；3、人力资源环境分析的原则1）客观性2）全局性和重点突出性3）系统性4）未来性4、波特的竞争环境五因素分析法1）现有竞争对手的威胁①竞争者得数量与实力②市场的发展速度③固定成本的高低④产品之间的差异⑤退出壁垒2）潜在竞争对手的威胁①规模经济、②原始资本需求壁垒③产品差异性壁垒④相对费用壁垒⑤行政法规壁垒3）用户的砍价能力①用户的集中程度②用户从本产业购买的产品的标准化程度③转变费用④用户掌握的信息4）供应商的砍价能力①供应商的集中程度②转变成本5）替代品的威胁①替代的程度、价格比、替代品的盈利能力②生产替代品的企业所采取的经营战略③用户的转换费用5、人力资源内部环境分析1）企业现在的人力资源状况2）企业的战略【①企业重组②兼并和接管③全面质量管理】3）企业文化①定义：企业文化是企业在一定的社会经济文化背景下，在长期的生产经营中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等。
②企业文化在企业管理中的主要作用：激励作用、凝聚作用、规范作用、稳定作用。
③如何对企业文化进行分析？首先，要先对企业发展的历史遗迹企业文化形成的历史进行研究；其次，不仅要对表层的文化进行研究，而且要深入到最深层，看看员工做出觉得时暗含的假设是什么，如果某些假设是共同的，它们就有可能与企业文化有关；再次，一个企业还有许多的亚文化，经理层有经理层得文化，员工有员工的文化4）非正式组织5）企业的其他部门6）工会6、人力资源战略的潜在影响因素1）环境2）组织3）制度和法律4）技术7、当前行业“领头羊”公司在制定人力资源战略过程中提出的人与组织的问题1）吸引、留住、开发重要才能①招聘、甄选具有特殊才能的人才；②开发将来人才所需要的能力；③通过组织承诺和员工承诺建立忠诚；④对关键性的人力提供必要的“价值计划”2）建立高绩效工作系统①为创造高绩效文化而做出承诺；②建立责任制；③与客户建立紧密关系，提高客户满意度；④与每位员工沟通，使他们了解公司的定位；⑤跨单位、跨地区推动团队和合作；⑥帮助个人提高专长和技能；⑦加快创新和创造的速度；⑧将报酬体系与优先权结合；⑨确定组织长期成长的价值和理念3）组织之间的战略联盟①员工参与组织计划制定；②创建组织思想体系，提出员工如何对组织做出贡献，如何让通过相互理解建立承诺；③跨业务行为；④与部门经理、团队负责人、领导之间有效的互动式个人沟通；⑤从质量管理到平衡、整合变化4）组织学习与知识管理①举行信息贡献和学习的讨论会，在所有的会议和交流中培养学习习惯；②建立知识体系；③跨部门的信息共享技术；④提供除课堂教育之外的学习资源；⑤建立学习联盟5）全球竞争①了解全球经济、市场机会和竞争前景；②建立柔性全球组织，伙伴关系，不直接控制；③组织单元小型化，与市场和全球性组织之间建立联盟；④对世界市场相关的文化和经营管理差别有全面的认识；⑤全球范围的战略实施能力；⑥通过教育、任命、续任和个人负责树立全球领导能力；⑦组织内的知识的杠杆作用8、核心竞争力的概念核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合多种技术流的学识。
人力资源战略与规划知识点一、判断1.衡量一个员工职业生涯规划有效性的唯一标准就是充分发挥员工的才能，满足员工的个人成就感。
（满足员工个人成就感与组织发展的双重目标）错2.企业外部微观环境是指企业运行的政治、经济、社会文化、技术和产业竞争等因素。
宏观环境！错3.根据所需的人力资源与组织的关系，可以把组织面临的劳动力市场分为外部劳动力市场和内部劳动力市场。
对4.人力资源战略间接地提升企业竞争优势的逻辑是，人力资源实践指导人力资源战略，进而导致以员工位中心的结果，以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，以组织为中心的结果提升企业竞争优势。
战略指导实践！错5.在稳定可以预测的环境中，组织一旦获得适应性，柔性就变得相对次要；而在不断变化的、竞争的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。
对6.人力资源的数量受遗传和其他先天因素、营养因素、教育因素以及人口年龄构成的影响。
是质量不是数量，错7.人力资源战略与规划的控制与评价的基本目的，就是保证组织最初制定的人力资源规划与其具体实施保持完全一致。
错8.企业人力资源战略的制定必须先于企业战略的制定，这样才能使后者更好服务于前者。
人力资源战略服务于企业战略，错9.人力资源规划的首要任务是对人力资源的需求和供给进行回归分析，以对人力资源的供需作出评价。
是进行内外部环境分析，错10.企业人力资源信息系统一经建立，就成为指导企业人力资源管理的永久不变的系统。
因此建立是必须周全考虑。
错11.12.冗员就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员以外的所有人员的总和。
错，不包括正常的后备人员13.核心竞争力理论认为，企业战略管理应以环境为出发点，强调对环境的分析及对自身优势和劣势的分析，该理论的典型代表是波特。
错，古典战略管理理论安德鲁斯14.当人力资源战略关注的重点是怎样利用好每一个人，更多的是挖掘现有人才的角度去思考问题时，这种人力资源战略被称为利用战略。
对15.管理幅度法是通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。
第一章导论第一节人力资源战略与规划概述1、人力资源广义上的定义：是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面。
2、人力资源狭义上的定义：是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。
3、人力资源的特点能动性再生性两重性社会性4、人力资源经管的定义：是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当地引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
5、人力资源经管的基本任务：招人、用人、育人、留人。
6、人力资源经管的基本目的：是建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造出一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供保障。
7、人力资源战略的定义：是指在组织战略的指导下，通过内外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源经管指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。
其中科学的人力资源环境分析是前提，确定实现人力资源经管目标的职能活动是关键，实现组织目标是根本。
8、人力资源战略的地位：是企业经管中最重要、最根本的部分。
9、人力资源战略的层次：1）宏观战略：是指国家层面的人力资源战略2）中观战略：是指行业层面的人力资源战略3）微观战略：是指企业层面的战略10、人力资源规划的定义：是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导经管职能活动的人力资源行动计划的过程。
11、人力资源规划的层次：1）对人力资源战略进行整体安排的人力资源战略规划2）将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务计划12、人力资源战略和人力资源规划的关系：1）人力资源战略是人力资源规划的前提2）人力资源规划是人力资源战略的延伸3）人力资源战略与人力资源规划的整合13、人力资源战略与规划的意义1）人力资源战略与规划是企业战略的核心2）人力资源战略与规划可提高企业的绩效3）人力资源战略与规划有利于企业形成持续的竞争优势第二节人力资源战略与规划的发展1、人力资源战略与规划产生的环境（1）不断变化的人力资源环境1）经济全球化2）高新技术的迅猛发展3）竞争焦点变化（2）人力资源经管面临的挑战企业人力资源经管者的角色已经逐渐从过去的行政、总务、福利委员会，转变成为企业业务学习和教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、经管职能专家和变革的倡导者。
企业人力资源经管实践日益向战略人力资源经管转变企业的人力资源经管已从传统人事经管部门向帮助企业经管层为获取持续竞争优势，实现员工贡献最大化这样一种全新的角色转变。
2、人力资源战略与规划的发展（1）人力资源战略与规划的萌芽阶段（2）人力资源战略与规划的产生阶段：企业人力资源规划的重点也只是如何从市场上获得熟练工人和通过各种人力资源经管措施提高工人的工作效率。
（3）人力资源战略与规划的发展阶段：企业人力资源战略与规划开始被放在人才的供需平衡上，尤其是经管人员以及专业和技术人才的供需平衡上。
（4）人力资源战略与规划的成熟阶段：面对这样的形势，企业人力资源战略与规划的重点变成强调高层经管者的培养与交接计划，人员精简计划，企业重组、兼并与收购计划，以及企业文化变革等。
第三节人力资源战略与规划的理论基础【1人力资本理论、战略经管理论、组织理论】1、人力资本理论的内容【舒尔茨----“人力资本投资”的报告】1）人力资源是一切资源中最重要的资源，人力资本理论是经济学的核心理论之一2）人力资本的核心是提高人口素质，教育投资是人力投资的主要部分3）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格浮动为衡量规范2、几种典型的战略经管理论1）战略适应理论-----安德鲁斯2）产业结构分析理论-----波特3）资源理论：潘罗斯《企业成长理论》巴尼----提出企业资源必须具有四个基本特点才能产生竞争优势，即价值、稀缺性、不可完全模仿和不可替代性。
3、组织理论第四节人力资源战略与规划流程1、环境分析1）内部环境包括企业的研究与开发、制造、市场销售、人力资源和其他对企业的绩效产生影响的方面2）外部环境包括外部宏观环境和对企业产生影响的竞争者、供应商、顾客等任务环境人力资源环境分析作为人力资源战略与规划的第一步，是企业形成自己的人力资源战略的基础2、制定人力资源战略3、进行人力资源供给和需求预测4、制定人力资源规划方案5、人力资源战略与规划的评价与控制第二章战略性人力资源经管对人力资源经管者的角色和素质的挑战第一节人力资源部门和经管者应成为企业的战略合作伙伴1、人力资源部门的角色转变和要求（1）角色转变的背景1）多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整2）企业经营经管对人力资源部门职能要求的提升：寻找人才、留住人才，开发人才3）实践要求人力资源部门更多地参与到企业战略与经管运作的过程中（2）成为企业战略合作伙伴的要求1）主动性2）战略性3）前瞻性2、成为战略合作伙伴应开展的工作（1）提高能力（2）提供机会（3）设计激励（4）创造环境：通过企业文化建设来增强凝聚力和向心力，尊重个人，以人为本，逐步改善办公条件等。
（5）流程优化（6）推动变革第二节战略性人力资源经管对人力资源经管者的角色和素质的挑战1、人力资源职业化*专业知识并不是评判职业化的绝对规范*真正将人力资源专业人士与其他人区别开的，正是人力资源领域为其自身制定的职业价值规范。
*人力资源职业化中所体现出的理念和价值规范，正是我们自身在长期的专业知识技能培训和实践经验中总结出的精华所在。
2、IPMA人力资源胜任素质模型3、人力资源经管理念模式旧观念与新现实的对比4、IPMA对人力资源角色和胜任素质的定义（1）人力资源角色1）人力资源经管专家2）业务伙伴3）变革推动者4）领导者（2）IPMA人力资源胜任素质模型1）业务伙伴胜任素质*了解所在组织的使命*了解客户和企业（组织）文化*具有创新能力，创造风险导向的内部环境*运用组织原理*将人力资源经管与组织使命、业务绩效挂钩2）变革推动者的胜任素质*信息技术在人力资源经管中的运用*设计并贯彻变革进程*具备建立信任关系的能力*具备营销及代表能力*展示为客户服务的意识3）领导者的胜任素质*理解、重视并促进员工的多元化*提倡正直的品质、遵守符合职业道德的行为准则4）共享胜任素质*了解业务程序、能实施变革以提高效率和效果*熟悉人力资源法规*了解公立组织的运作环境*了解团队行为*具有良好的沟通能力*评估并平衡相互竞争的价值*理解整体性业务系统思维*具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维*能运用咨询和谈判技巧来解决争端*具有达成共识和联盟的能力注意：看p41页图第三章企业战略与人力资源战略第一节企业战略概述1、战略的来源谋略是一种大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的谋划。
（1）战略与战术的共同点战略与战术共同性有两个：战争型、谋划性（2）战略与战术的区别1）战略针对的是整体性问题，战术针对的是局部性问题2）战略针对的是长期性问题，战术针对的是短期性的问题3）战略针对的是方向性问题，战术针对的是具体性问题*“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，攻城之法为不得已”2、企业战略的定义（1）安索夫对战略所作的定义：企业高层经管者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导（2）魁因对战略所作的定义：战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
（3）明茨伯格对战略所作的定义：1）战略就是企业为了收益而制订的与组织使命和目标一致的最高经管计划。
2）战略是一种模式，即长期行动的一致性3）战略是一种计谋4）战略是一种定位【最重要的】5）战略是一种观念3企业战略的特征（1）具有全局性（2）具有长远性（3）具有指导性（4）具有现实性（5）具有竞争性（6）具有风险性（7）具有创新性（8）具有相对稳定性（9）企业战略与战术、策略、方法、手段的适应性4、企业战略的构成要素（1）西方理论界的观点1）产品与市场的范围2）成长方向3）竞争优势：途径【*企业依据某反面在市场上具有竞争实力*设置防止新的竞争对手进入该行业的障碍*发挥自身的生产、成本、技术和服务等方面的优势】4）协同作用：一般包括市场相关协同、操作或技术协同和经管协同三个方面。
（2）我国理论界的观点1）战略指导思想2）战略目标3）战略重点4）战略对策第二节企业战略与人力资源战略的关系企业战略决定人力资源战略人力资源战略支撑和影响企业战略的实施适应---调整---再适应----再调整第三节企业竞争优势与人力资源战略1、人力资源经管实践与竞争优势的相互联系16种提高竞争优势的人力资源经管实践1）就业安全感2）招聘时的挑选3）高工资4）有吸引力的薪金5）雇员所有权6）信息分享7）参与和授权8）团队和工作再设计9）培训和技能开发10）工作轮换和交叉培训11）象征性的平等主义12）工资“浓缩”13）内部晋升14）长期观点15）对实践的测量16）贯穿性的哲学2、人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型3、战略性人力资源经管实践与组织竞争优势的联系战略性人力资源经管的根本特征就是人力资源经管传导企业整体战略，并且与整体战略比较好地结合。
这样的流程思维方式有助于我们在两个方面加深对战略性人力经管的理解。
首先：有助于树立人力资源经管职能各个环节的战略要求或者说战略规范。
其次：更重要的是，借助这样的过程分析，我们可以强化各个经管职能之间的联系，强化人力资源经管与战略的联系。
4、战略性人力资源经管与持续性的竞争优势第四节企业生命周期与人力资源战略1、创业阶段2、成长阶段3、成熟阶段4、衰退阶段第四章人力资源计分卡与高绩效工作系统第一节人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效*四个维度【战略、运营、客户、财务】关系：战略维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。
*高绩效工作系统的特征（1）高绩效工作系统的结构特征（2）高绩效工作系统的文化特征1）适应性2）参与性第五章人力资源战略第一节人力资源战略产生的环境1、人力资源发展的趋势（1）市场变化（2）人口变化（3）经管变革2、环境变化对人力资源战略的影响（1）运用战略方法1）社会生活层面2）技术上的变革3）经济结构上的变革4）政治法律层面（2）规范化（3）人力资源方面的分权（4）需要新的竞争力（5）教育和培训3、新经济时代人力资源战略经管需要与企业战略有效衔接将人力资源战略经管与企业战略相结合，从以下三个层面（1）战略层面1）接班人计划2）人力资源规划3）绩效经管4）奖励经管（2）经管层面（3）运作层面第二节人力资源战略制定过程及内容1、人力资源战略制定过程（1）分析企业的内外部环境（2）识别关键问题（3）选择合适的人力资源战略模式（4）拟定备选方案（5）选择最终战略方案2、人力资源战略的内容（1）人力资源战略指导思想（2）人力资源战略目标1）首先保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足2）其次最大限度地开发与经管组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展3）最后维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
