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公司组织架构设置方案(一)公司组织架构设置方案（一）目录】一、指导思想二、设置原则三、部门设置四、公司组织架构图五、公司组织结构分析六、公司领导及主要职能部门职责一、指导思想为实现公司的经营目标，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本的组织架构，优化管理流程、推进功能组合，以提高办事效率为重点。
二、设置原则坚持高效、简洁、有序的原则，适应公司体制改革，符合现代企业制度的原则。
三、部门设置根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科共九个部门。
四、公司组织架构图五、公司组织结构分析一）决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及资源整合方面。
董事长拥有公司的最高决定权。
二）董事长秘书为智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据。
对执行层则制定执行方案，对经营情况进行考核评估，给予指导和支持。
三）副总经理为公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得以实现关键人物。
四）执行层为各职能部门，对分管副总经理负责，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。
六、公司主要职能部门职责一）综合管理办公室1、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作；2、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作；3、负责起草、印发公司文件；4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见。
综合行政部职责：负责公司的对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作。
同时，还负责公司证照年检和变更等事项。
负责公司保密、档案管理、综合治理等工作，并指导开展公司各种创建活动。
此外，还负责公司车辆和司机的管理工作。
银行全面风险管理建设三年规划第一部分概述2023-2023年（以下简称“发展规划期”）是全党、全国上下深入贯彻落实党的十九大重大战略部署的关键时期，是中国经济和银行业由高速增长阶段向高质量发展阶段转变的重要时期。
当前，商业银行面临的内外部风险形势发生一系列深刻变化。
一是监管要求更加严格。
“强监管、严问责”的背景下，乱象整治持续深入，金融执法日趋严格。
二是外部环境更加复杂。
“三去一降一补”向纵深推进，银行业资产质量管控压力加大；各类风险滋生、传染、叠加、共生的特征更加突出，对银行业冲击增强；中美贸易摩擦仍存在不确定性。
三是经营转型更加迫切，业务拓展与风险防控统筹能力亟待提高。
全行必须从战略和全局的高度出发，准确把握加强风险管理在深化改革、转型发展大局中的基础作用，进一步坚定信心和决心，坚决打好防范化解金融风险攻坚战。
发展规划期是上*银行的爬坡过坎期、改革转型期，既面临许多挑战，也面临许多机遇。
上*银行始终坚持把风险管理提升到战略高度，认真落实市委、市政府“控风险、促发展”要求，把主动防范化解金融风险作为当前的首要任务，重点加快化解信用风险、从严管控流动性风险、努力实现零案件风险，严守不发生区域性金融风险的底线。
完成从单一风险到全面风险管理的重要转变，建立起对各类风险全流程嵌入式管理和全方位网状化覆盖的全面风险管理体系，以先进的风险管理技术、科学的风险管理手段、专业化的风险管理队伍，实现风险控制向风险管理的根本转变，全面提高风险管理水平。
有鉴于此，总行风险管理部与*咨询（上海）有限公司、总行各类别风险相关部门一起对我行全面风险管理体系进行了评估诊断，结合上*银报监分局现场评估意见形成了本规划。
第二部分规划目标与组织实施（一）整体规划目标咨询公司在2019年度上*银行全面风险管理指引咨询项目中诊断出98项问题（含监管提出的13项问题，具体详见附录1咨询问题点发现与整改规划建议），现将其分为6类:制度类、工作实施类、系统建设类、人力调配类、管理工具类与管理体系类。
战略体系——三个体系和五个支撑基于“四层级战略”，我们进一步提出“战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
而规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。
质量方针和目标管理规程1.为确保公司的质量管理体系持续有效运行，规范公司质量管理体系质量方针、质量目标的制订、实施和评价，特制定本规程。
2.本规程适用于公司制定质量管理体系中质量方针、质量目标的管理。
3.公司总经理、质量负责人、质量管理部对本规程的实施负责。
（1）公司总经理负责质量方针和质量目标的批准，并颁布实施。
（2）公司质量负责人负责组织制定年度质量目标管理方案，审查年度质量工作目标。
（3）公司质量管理部负责组织各部门质量目标的展开、跟踪检查并监督执行。
（4）公司各部门负责分解实施本部门承担的质量目标。
4.质量方针：是指“由组织的最高管理者正式发布的关于质量方面的全部意图和方向。
（1）质量目标：是“在质量方面所追求的目的”，是质量方针的具体展开和落实。
5.质量管理部组织各部门共同研究拟定质量方针，报总经理批准。
6.质量方针在经营战略、发展规划、年度计划文件中得到体现，并通过学习使全体员工了解。
7.质量方针应以简明扼要、易于理解的语言表述。
8.质量目标的具体内容和要求。
（1）与药品经营管理有关的工作质量目标。
（2）药品质量保证目标。
（3）销后服务质量目标。
（4）经营环境质量目标。
（5）质量目标应有定量或定性要求，且具可检查性。
9.质量管理部应充分考虑质量目标的实现程度、困难复杂程度和实施过程的客观努力程度，并按质量目标的内容和要求，协同各部门提出年度质量目标的管理建议。
10.在质量负责人的主持下，根据质量管理信息资料，研究需要与现状的差距，按问题的性质与轻重缓急程度，列入公司年度质量目标。
11.由质量管理部汇总商议后提出质量目标管理草案，提交质量负责人审核。
12.由质量负责人对确定的质量目标进行分析，提出实现目标的具体措施，确定责任部门、责任人。
13.质量方针、质量目标由总经理批准。
14.批准后的质量方针、质量目标由质量管理部颁布，交公司行政部发文。
15.质量目标颁布后，质量管理部应对其按照经营流程、环节进行分解，确定各部门的工作控制点的量化评价指标。
规划公司经营管理制度公司的经营理念应当明确，这是整个经营管理制度的核心。
理念不仅要体现在企业文化中，更要贯穿于日常的经营活动。
例如，如果公司倡导的是顾客至上，那么在服务标准、产品研发等方面都应体现这一点。
我们需要制定详细的组织结构和管理职责。
组织结构要清晰界定各部门的职能和相互之间的协作关系。
管理职责则要明确每个岗位的职责范围和工作目标，确保每位员工都清楚自己的工作职责和预期成果。
在人事管理方面，企业需要建立一套科学的人力资源管理制度。
这包括招聘、培训、考核、晋升以及激励机制等。
通过有效的人力资源管理，可以吸引和留住人才，激发员工的工作热情和创造力。
财务管理是公司经营的重要环节。
企业需要制定严格的财务制度，包括资金管理、成本控制、预算管理和财务报告等。
通过精细化的财务管理，企业可以合理调配资源，提高资金使用效率，确保企业的财务健康。
市场营销策略也是经营管理制度中不可或缺的一部分。
企业应根据市场变化和消费者需求，制定灵活的市场策略。
这包括产品定位、价格策略、推广方式和销售渠道等。
除此之外，企业还需要关注风险管理和合规性问题。
制定风险评估机制和应对措施，可以帮助企业在面对市场波动时做出快速反应。
同时，遵守相关法律法规，确保企业的经营活动合法合规，是企业可持续发展的基础。
企业应当建立一套有效的内部监督和审计机制。
这不仅能够及时发现和纠正问题，还能够提升企业的透明度和公信力。
一个完善的公司经营管理制度应当包括明确的经营理念、详细的组织结构和管理职责、科学的人力资源管理、严格的财务管理、灵活的市场营销策略、周密的风险管理和合规性措施，以及有效的内部监督和审计机制。
这样的制度设计，能够帮助企业在复杂多变的市场环境中稳健前行，实现可持续发展。
小公司管理制度（精选11篇）小公司管理制度管理制度的含义管理制度是组织、机构、单位管理的工具，对一定的管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构设置的规范。
它是实施一定的管理行为的依据，是社会再生产过程顺利进行的保证。
合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。
管理制度的重要性没有规矩不成方圆，没有制度管理就没有约束。
在实际的管理当中我们发现，当团队在十个人左右的时候，靠的是管理者的人格魅力，只要有一个有能力、有魅力的领导者就可以玩的风生水起。
但是当团队到几十个人、上百人的时候，靠的就是制度管理，只有制度完善才能更好的约束人的行为，规范人的行为，才能管理规范。
小公司管理制度（精选11篇）每个公司都有属于它的管理制度，只有好的管理制度才能保证员工的工作效率，促进公司发展。
下面是小编给大家带来的小公司管理制度（精选11篇），欢迎大家阅读参考。
小公司管理制度1为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度大纲。
一、公司员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。
二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。
三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的营销、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。
四、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。
五、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。
六、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。
【说明】本条规定了煤矿安全标准化的技术保障。
一、技术管理体系煤矿企业要建立健全煤矿技术管理体系，完善工作制度，开展技术创新，加强技术队伍建设，明确和落实各级技术管理责任，健全以总工程师为核心的技术管理体系。
1．技术管理范围(1)制定生产、基本建设、技术改造、科研及技术开发、设备更新、地质勘探、安全技术、环境保护等中长期规划及年度计划。
(2)基本建设、技术改造、开拓延深及矿井配套工程建设方案的设计管理。
(3)地质勘探及储量管理。
(4)矿井生产水平及采区接替工程管理。
(5)采掘工作面作业规程的管理。
(6)工程质量管理。
(7)机电设备管理。
(8)科研及技术开发管理。
(9)防治水、火、瓦斯、煤尘、顶板及机电、运输等重大灾害的安全技术管理。
(10)煤矿安全生产标准化管理。
2.技术管理体系组织机构总工程师对煤矿企业生产技术管理负总责。
设立采掘生产技术、矿井“一通三防”、地质测量、水害防治、职业危害防治、工程设计和科研等安全技术管理机构，配齐技术管理工作人员。
(1)各专业副矿长及副总工程师对煤矿技术管理体系主要负责人负责，是本专业技术管理的领导核心。
(2)生产系统各科室必须按要求配备技术人员，生产基层单位必须配备专职技术负责人。
3．总工程师职责、职权(1)负责贯彻国家法律法规、方针政策、行业规章所涉及的技术规定、规范、标准。
(2)负责技术管理体系的建立，组织加强技术管理，推进技术进步，提升安全生产技术保障水平。
(3)组织编制本矿的中长期发展规划和年度、季度生产计划，提出实现技术经济目标的技术措施。
(4)组织制定和批准煤矿的技术标准、技术规范、作业规程、操作规程和相关技术管理制度。
(5)组织编制矿井地质勘探、矿井技术改造、开拓延深、采区设计以及相关配套工程等重大技术方案和设计。
(6)负责提出并组织研究解决资源合理开发、采掘平衡、合理集中生产、提高矿井机械化水平、生产系统综合能力配套、煤炭洗选加工和综合利用、环境保护、信息技术等重大技术问题。
创业计划书公司组织结构篇一：创业计划公司组织结构1、公司管理体系1.1公司性质股份有限公司1.2组织形式图1-1：公司总体组织结构图注：1、实线为管理系统，虚线为信息反馈系统；2、公司实行董事会领导下的总经理负责制。
图1-2：公司各部门组织结构图1.3人员配置及各部门职责1.3.1人员配置本公司的主要由董事会全权负责和掌控，采用总经理负责制。
下属设办公室、技术部、生产部、采购部、公关部、销售部、财务部、信息部、人力部和地区经理，其中技术部下属开设生物技术研究中心。
聘请XXX教授担任本公司的法律顾问。
其中设总经理1名，办公室主任1名，其他各部部长1名。
1.3.2部门职责董事会：1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作；2、决定公司的生产经营计划和投资方案；3、决定公司内部管理机构的设置；4、批准公司的基本管理制度；5、听取总经理的工作报告并作出决议；6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩法律顾问：1、正确执行国家法律、法规，对企业重大经营决策提出法律意见；2、起草或者参与起草、审核企业重要规章制度；3、管理、审核企业合同，参加重大合同的谈判和起草工作；4、参与企业的分立、合并、破产、解散、投融资、担保、租赁、产权转让、招投标及改制、重组、公司上市等重大经济活动，处理有关法律事务；5、办理企业工商登记以及商标、专利、商业秘密保护、公证、鉴证等有关法律事务，做好企业商标、专利、商业秘密等知识产权保护工作；6、负责或者配合企业有关部门对职工进行法制宣传教育；7、提供与企业生产经营有关的法律咨询；8、受企业法定代表人的委托，参加企业的诉讼、仲裁、行政复议和听证等活动；9、负责选聘律师，并对其工作进行监督和评价；10、办理企业负责人交办的其他法律事务。
**公司管理体系规划**公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。
众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。
那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。
一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。
对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。
因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。
组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。
管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。
那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。
所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织；“制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用；文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。
这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。
非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。
管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。
这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要明确定义，而且组织应该确保他们是以规范的方式来执行的，这就是管理体系的根本。
并且还要弄清楚组织自身原有的管理体系与现有工作习惯的匹配度。
管理体系是为了合理配置组织资源、规范组织运行流程和规范员工行为习惯的，新的管理体系一定是现有的实际工作习惯和工作流程的延续和优化，在对现有管理体系和关键工作流程进行梳理和诊断的同时，找出问题的根源所在，从而依据组织的需求和实际诊断结果进行设计出合理的管理体系框架。
管理体系的建设和管理流程的优化是一个系统工程，管理体系本身必须和组织的战略是现完美的匹配，同时有合理的组织结构作为支撑，在明确部门以及岗位职责度前提下，去制定或优化组织的管理体系和管理流程。
管理体系的建设还要根据组织不同的发展阶段需求，在组织内部责权利划分清的情况下，强调组织职能实现的程序方法与控制原则，按照简单到系统的顺序进行有序建设。
因此，在建立组织的管理体系的过程中，要在权限设置、流程细化和辅助表格的配合上下功夫，使这三个关键因素相互支持。
同时，还要充分考虑国家法律法规及相关政策要求。
组织的管理体系和流程优化的工作完成以后，组织的管理体系“落地生根”便成为组织最为关注的话题，对员工进行有针对性的管理体系的宣灌，同时配合组织内部的网络平台进行体系建设服务，使员工能够很便捷的通过内部网络了解组织的相关标准和流程要求，逐步使员工的行为和组织的体系融为一体，也就是形成组织特有的工作氛围、工作习惯，进而形成企业文化传承下来，深刻体现组织的文化内涵。
有什么样的环境就有什么样人的行为，久而久之，这种行为根深蒂固，就形成了文化，在合理有效的管理体系熏陶和指引下，组织将逐步实现从“法治”到“文化治理”的新提升，从而进一步促层组织发展目标的顺利实现。
二、**公司管理体系的发展规划：**公司管理体系整体分两个阶段，第一阶段：管理控制体系，重点解决管理的规范化与人员的职业化；第二个阶段：管理保证体系，重点建立企业文化管理的柔性管理体系，为**公司百年愿景奠定坚实的管理基础。
第一阶段：管理控制体系阶段首先，我们看第一阶段----管理控制体系阶段如何实现。
在这个阶段主要是创造一种环境----优秀的企业内外部环境。
因为而良好的工作环境有利于形成公司良好的工作氛围；良好的工作氛围有利于形成公司良好的工作习惯；良好的工作习惯有利于员工的职业化提升；员工良好的职业化水平，是公司执行力的保证；良好的执行力是保证公司实现百年愿景的根本。
因此公司管理体系第一阶段的主要工作就是从管理规范与人员职业两个角度进行。
管理的规范有利于人员职业的提升，而人员职业化水平的提升有保证了管理规范的实施。
我们通过标准化管理手段，逐步建立起基于战略实现（职责实现）的标准体系，通过大量复杂而繁琐的标准来追求达到“统一”，然后进行标准的优化与合并，这样使公司管理形成一个由最初一无所有的简单，到各项行为都约束的复杂，再到习惯形成之后的优化简单三个阶段。
同时我们在推进标准化管理体系的同时，将人力资源管理、全面预算管理、安全管理等全部融合到标准化管理体系中，形成**公司特色的管理体系（即公司第四版管理体系内容）。
具体融合情况如下：1、管理体系对人力资源管理的要求是胜任要求，这样整个人力资源管理的工作就是为了满足“胜任”而进行的，从人力资源规划开始，各个人力资源管理模块之间围绕胜任有机的结合在一起，保证了管理规范与人员职业的同步进行。
两者之间有两个非常基础的交叉点：职位说明书和任职资格体系。
这两项基础工作将标准化与人力资源融合成为一个体系。
2、管理体系与全面财务预算的融合是基于对财务资源的管理要求实现的，公司管理体系对财务资源的管理要求有两个方面，分别是：成本控制与财务风险防范。
成本控制我们通过实施完善的全面预算管理来实现，财务风险防范是依托风险管理体系实现的。
3、管理体系与风险管理的融合，是依托基于战略的职责与流程管理实现的。
我们通过分解公司战略确定了分层级的职责体系，为保证职责的实现，我们确立了作业环节，对作业环节的实现应用流程管理的理念。
风险管理就是要在划分风险因素种类的基础上，依据流程环节，逐一梳理出各个环节存在的风险因素，从而对风险因素实施评估，确定各项风险因素的损失幅度和损失概率，从而针对性的实施风险控制。
而风险管理与人力资源管理的融合点是员工的道德风险，这就要求从人力资源管理的素质模型开始，到招聘配置、培训等等各个环节，建立道德品德要求。
其次，我们来了解公司第一阶段管理控制体系的实现过程规划：第一，就是标准化管理体系的初步建立阶段（公司第四版管理体系的第一部分工作内容）：我们基于战略的实现确定了基于作业环节的营运标准体系、基于作业环节成本控制的财务标准体系和基于胜任要求的人力资源任职资格体系。
第二，管理规范化阶段（公司第四版管理体系的第二步工作内容）：1）、公司战略规划与决策程序的规范化，从管理者的管理行为、决策合理性、团队建设、职权运用等方面确定管理团队的管理意识和管理行为；2）、公司组织机构的设置、部门和岗位职责与权限的设置规范化，战略决策的规范，决定了公司的组织架构的规范与完整、延续性，根据战略确定的职责权限应该得到很好的实现；3）、公司业务环节的规范化，从业务流程梳理的角度，理顺环节对接，优化我们的作业环节，去除非增值和非必要环节，提高公司整体的业绩和效率；4）、公司内部管理控制等方面；公司管理体系规范化管理的内容就是：标准化、流程化、表单化和信息化。
公司的管理体系通过对以上6个方面进行规范化管理，最终可以使得公司的决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、激励合理化、目标有效化、业务流程化、行为标准化、控制过程化。
这是第四版管理体系追求的目标。
第三，公司管理控制体系在经过上面两个过程的完善后，将会进入流程型组织阶段（第五版管理体系）。
由于在第四版管理体系阶段，在公司管理体系中已经提出内部顾客的理念，公司内部的“微供应链”管理理念已经成为公司全员的共识，公司的各业务环节经过规范化管理得到极大的优化，这些都为流程型组织的建立奠定扎实的基础。
因此公司管理体系的第五版重点是建立面向顾客的流程型组织。
在此阶段，人力资源管理会同步提升到一个高度，特别是绩效管理将会成为衡量员工的重要手段，规范化管理阶段初步形成。
第四，建立基于公司整体业绩提升的卓越绩效管理体系（第五版管理体系的第二阶段工作或者第六版管理体系）。
公司基于流程的整体规范化管理建立起来以后，也就是我们的管理基础提升到一个较高的水平（又好的阶段实现），我们就要追求又快的发展，又快发展从公司运作效率、发展速度、业绩回报三个主要方面体现。
卓越绩效管理体系是从公司整体业绩的角度来评价和改进公司的经营管理，提升公司的综合实力。
从领导能力、战略管理、顾客和市场以及资源管理、过程管理、经营结果和测量分析与改进7个方面提升公司的综合能力。
在卓越管理阶段，可以真正在公司内部形成一种良好的“环境”，公司的企业文化开始逐渐落地深化，公司的企业文化逐步会成为大家的一种共同的习惯和价值取向，企业文化对公司的管理作用可以开始显现。
公司的管理体系逐步过度到第二个阶段—管理保证体系。
第二阶段：管理保证体系阶段公司管理体系的第二阶段是管理保证体系，管理保证体系的重点是传承和完善公司的企业文化，用文化管理企业，也就是实现公司的文治。
这是公司百年老店愿景的根本保证，纵观国内外传承百年以上的企业，之所以能够经历各种复杂环境后依然生存下来，并且立于不败之地，靠的不是某一个人或者某一个团队，靠得也不是某一个经营理念或者某一阶段战略，真正能够保证这些企业屹立不到的是公司的神----企业文化。
企业文化的形成是由公司良好的环境中传承下来的，将企业文化做成习惯，将企业文化“宗教化”，是我们落实和提升企业文化管理的思路。
文化建设的关键是能够给企业带来效益，能够为企业创造价值。
文化建设不是只谈文化，而是要以企业发展的实际需要，所处阶段的特殊情况，以及企业自身的文化为导向，结合企业战略、管理、营销等各方面做全方位的疏通。
只有这样，公司的企业文化才会凝炼成公司的精神、公司的价值。
企业文化是指一个公司的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境。
