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第3章沟通主体策略(北京交通大学管理沟通课件).

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第3章 沟通主体策略(北京交通大学管理沟通课件)

第3章 沟通主体策略(北京交通大学管理沟通课件)

例子
某公司是A市最大的国有控股企业。小王96 某公司是A市最大的国有控股企业。小王96年大学 96年大学 毕业后，分配到该集团控股的全资子公司——B 毕业后，分配到该集团控股的全资子公司——B公司工 他热情活泼、工作投入、能力出众， 作。他热情活泼、工作投入、能力出众，深受领导赏 2001年被提拔为公司营销部经理 年被提拔为公司营销部经理， 识，2001年被提拔为公司营销部经理，全面负责市场 开发的工作。虽然在事业上一帆风顺， 开发的工作。虽然在事业上一帆风顺，但看到他的大 学同学纷纷考研成功，也考虑到自己的长远发展， 学同学纷纷考研成功，也考虑到自己的长远发展，小 王特别渴望继续深造、在职攻读MBA 2001年 2002年 MBA。 王特别渴望继续深造、在职攻读MBA。2001年、2002年 都征得了单位同意报了名，但因忙于工作均未能参加 都征得了单位同意报了名， 考试。2003年的报名时间又到了 就小王来说， 年的报名时间又到了， 考试。2003年的报名时间又到了，就小王来说，今年 如果再放弃这个机会，无论是从年龄上， 如果再放弃这个机会，无论是从年龄上，还是从学习 热情上讲，可能以后就不会再考了。 热情上讲，可能以后就不会再考了。
目标的组成 目标的评价
1、目标的组成
总体目标：意图和方向， 总体目标：意图和方向，不具有可操作性 行动目标： 行动目标：为了实现总体目标而制定的用以指导具 体行动的具体目标； 体行动的具体目标；明确地规定了沟通者应该做什 应该怎么做；根据行动目标， 么、应该怎么做；根据行动目标，沟通者可以制定 具体的、 具体的、可度量的并有时限的步骤 沟通目标：在具体的沟通情境中，期望达到的沟通 沟通目标：在具体的沟通情境中， 效果；以行动目标为基础， 效果；以行动目标为基础，行动目标的实现是无数 个沟通目标实现的结果

沟通客体策略讲义

沟通客体策略讲义
1 确定客体范畴
沟通客体范畴

背景材料：《EC公司工资改革方案的出台》教材P16-17 工资改革先在技术开发中心试点沟通主体：人事部主任余平（负责实施工资改革）
人事部主任的沟通客体包括哪些人？
沟通客体：
最初对象：守门人：主要受众：
公司董事会
总经理办公会成员
技术开发中心员工
客体（上司）分析策略
弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”弄清楚自己的可信度，考虑间接上司对我的认同程度，分析我在公司中的地位和影响力我对问题看法的客观程度、对目标问题考虑的深入程度和系统程度
主体（自我）分析策略
根据上司的背景选择合适的沟通渠道（直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通；用正式渠道，还是非正式渠道）不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道
案例讨论：电信公司的帐单事件
知己知彼才能实现有效沟通。因此，确定你的沟通客体（即受众）范畴是首要的工作。 在很多沟通场合中，沟通者可能拥有或考虑到会有多个不同的客体（受众）。当沟通客体超过一个人，就应当根据其中对沟通目标影响最大的人或团体调整沟通内容。 沟通客体一般来说，可以根据其在沟通中的作用大致包括六种人。其中某几类可以由一人充当。
他该如何与副总经理沟通？
目标确定：取得上司认同，并以事件为导向； 不让上司给自己“穿小鞋”客体策略：了解上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择合适的沟通环境
分析：
充分掌握间接上司和直接上司的背景，了解他们的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽了解间接上司对越级反映问题的态度及处理艺术（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）

管理沟通基本策略(90页)课件

管理沟通基本策略(90页)课件

案例三
某领导通过有效的沟通， 有效激励员工，提升团队 士气
失败案例反思
案例一
某公司因为沟通不畅，导致重大项目失败
案例二
某团队内部因为沟通障碍，造成成员间矛盾激化
案例三
某领导不善沟通，导致员工工作积极性下降
案例分析与讨论
01
分析成功案例中的沟通 要素和技巧，总结可借 鉴的经验
02
分析失败案例中的沟通 问题，总结教训和改进 方向
分析评估
对沟通效果进行分析和评 估，包括信息的传递效果、 对方的接受程度和实际影 响等。
调整策略
根据分析和评估结果，及 时调整沟通策略，包括改 进沟通方式、调整沟通内 容等，以提高沟通效果。
06
管理沟通的案例分析
成功案例分享
案例一
某公司通过有效的内部沟 通，成功解决部门间合作 难题
案例二
某团队运用有效的沟通技 巧，成功推动项目进展
及时纠正误解或歧义。
在沟通时，应及时给予反馈，以 便双方更好地理解对方的意图和
需求。
在反馈时，应注意表达方式和语 气，避免产生不必要的冲突和误
解。
尊重与理解
尊重与理解的沟通有助于建立 良好的人际关系和信任基础， 提高沟通效果。
在沟通时，应尊重对方的意见 和观点，避免攻击或贬低对方。
在理解对方时，应尽可能地站 在对方的角度思考问题，了解 对方的背景和需求，以便更好 地满足对方的需求。
解决策略与建 议
总结词
针对管理沟通中的障碍，可以采取多种 解决策略和建议，以提高沟通效果和决 策质量。
VS
详细描述
解决策略和建议包括但不限于：明确沟通 目标、筛选重要信息、提高语言表达能力、 建立信任关系、采用多种沟通方式等。

管理沟通的基本策略(讲义)课件

管理沟通的基本策略(讲义)课件

放任式沟通
总结词
无领导、自由式、各自为政
详细描述
放任式沟通是一种高度自由化的沟通方式，没有明确的领导者，团队成员之间 可以自由交流和决策。这种方式强调的是个人的自我管理和自我激励。
04
组织内部沟通
组织结构对沟通的影响
01
02
03
层级结构
层级结构对沟通产生限制 ，信息传递速度慢，容易 造成信息失真。
矩阵结构
矩阵结构有助于加强部门 间的沟通与协作，但也可 能导致多重领导和责任不 清。
网络结构
网络结构能够提高沟通效 率和响应速度，但需要强 大的信息技术支持。
组织文化对沟通的影响
开放文化
鼓励员工自由表达意见和 信息共享，有助于增强组 织凝聚力和创新能力。
保守文化
保守文化可能导致信息传 递受阻和员工沟通意愿降 低，影响组织效率和适应 性。
作。
管理沟通的障碍与解决策略
障碍
如信息传递不准确、语言或文化差异 、层级过多、缺乏信任等。
解决策略
建立有效的沟通机制、提高沟通技能 、尊重文化差异、减少层级、增强信 任等。
02
有效沟通技巧
倾听技巧
总结词
耐心倾听、理解对方观点、避免打断
详细描述
在沟通中，倾听是一项非常重要的技巧。要耐心倾听对方的观点和意见，不要 急于表达自己的看法或打断对方。通过倾听，可以更好地理解对方的意图和需 求，为后续的沟通打下基础。
管理沟通的层次
指示与命令
管理者向下属传达明确 的工作指示和命令，确
保工作顺利进行。
反馈与建议
下属向上级提供工作进 展的反馈和改进建议， 促进工作的持续优化。
团队交流
组织成员之间进行日常 交流，分享信息、经验 和知识，提高团队整体

第3讲沟通主体策略优秀PPT

第3讲沟通主体策略优秀PPT

三、自我沟通的作用与过程
● 自我沟通的作用
▲ 沟通主体对自身的分析过程，就是自我沟通的过程
▲ 成功的自我沟通是成功管理沟通的前提。
▲ “要说服他人，首先要说服自己。”如，管理者要 让下属认同工作的价值，首先自己得从内心意识到 工作本身的价值。
● 自我沟通的过程与特点：
▲ 自我沟通与一般的人际沟通过程一样， 也是主体为了某种目的，输出信息，由 客体接受并做出反馈的过程。
▲ 要保证演讲的成功，应该有许多方面需要 准备，比如演讲稿、服装、语言表达方式， 等等。在所有这些准备中，最重要的是对 自己可信度的准备，它是决定你演讲成功 的第一因素。
▲ 可信度准备就是你如何让听众感觉到你是 值得为大家所信任的，你的演讲内容也是 值得大家去接受的。
● 沟通者自我背景测试
沟通者自我测试的内容：
▲ 在年轻时，会因为处世比较冲动而后悔。年纪 大了之后，又会因为处世不会冲动而遗憾；当心 情好时，即使突然面临挫折也能泰然处之，但当 心情不好时，即使小的挫折也会心烦意乱。
▲ 自我沟通技能提升“三阶段”过
程：
阶段一
认识自我 ◎ 审视自我动机 ◎ 静心思考自我
阶段二
提升自我 ◎ 修炼自我意识 ◎ 转换视角、开放心灵
一、沟通主体策略的两个基本问题
● 沟通主体分析的根本是解决“我是谁”及“我 在什么地方”两个问题。
▲ 分析“我是谁”，就是剖析自我认知，包括
物质认知、社会认知和精神认知； ▲ 分析“我在什么地方”，就是要对自身的地位、
能力、个性特点、价值观和形象等进行客观定 位。
▲ 物质自我认知是主体对自己身体、仪表、 家庭等方面的认知；
阶段三
超越自我 ◎ 超越目标和愿景 ◎ 以自ห้องสมุดไป่ตู้为目标

管理沟通课件(完全版)

管理沟通课件(完全版)

《管理沟通》
工商管理系唐果
东西方管理风格差异
• 西方管理风格：科学、民主、法治 • 东方管理风格：艺术、集权、人治
《管理沟通》
工商管理系唐果
沟通在管理中作用的重新认识
沟通不是万能的， 没有沟通是万万不能的！
《管理沟通》
工商管理系唐果
组织沟通的概念
• 有明确目的,其目的是影响组织中的每一个 人的行为,使之与实现组织 的整体目的相符, 并最终实现组织目标. • 其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的 轨道、方向、顺序进行,作为一种管理的日 常活动而发生. • 其活动作为管理的一项日常功能,组织对信 息传送者有一定的约束.
《管理沟通》
工商管理系唐果
完整的沟通过程
反馈
主体
编码
通道
解码
客体
发送者 噪音
接受者
背景
《管理沟通》
工商管理系唐果
简化的沟通循环过程
证实对信息 的理解
获取信息
传递信息
《管理沟通》
工商管理系唐果
完整的沟通8要素
• • • • • • • • 发送者（目的、风格、可信度、知名度） 听众（背景、对你的了解程度、感受、偏见） 目标 (传递信息、获得理解、保持关系、表达感情) 背景（心理环境、物理环境、社会环境、文化环境） 信息（直接或间接、正式或非正式） 渠道（口头的、书面的、非语言的） 反馈（语言的、非语言的、有意的、无意的） 噪音（前述7要素可能都成为沟通的障碍）
《管理沟通》
工商管理系唐果
横向沟通的障碍
• • • • • 部门本位主义 员工短视倾向 对组织结构的偏见 个性冲突 猜疑、威胁和恐惧
《管理沟通》
工商管理系唐果

管理沟通第3章沟通主体策略PPT课件

6
第一节 沟通主体分析的两个基本问题
沟通主体分析的两个基本问题：一是“我是谁”；二是 “我在什么地方”。
沟通者分析“我是谁”的过程就是自我认知的过程 分析“我在什么地方”的过程就是自我定位的过程。
“我是谁”的问题与沟通者的可信度直接相关，需要 解剖沟通者自身的物质认知、社会认知和精神认知，分析 自身内在动机和外在动机之间的统一程度。
通过认同你的受众利益来 建立自已的形象；运用受 众认为活泼的非语言表达 方式及语言
道德准则
在沟通开始时就建立共同点和相似点，将信息与共 同价值结合起来
9
二、沟通者的自我背景
“我在什么地方”，也就是自我定位。----首要的就是沟通者如何对 自我背景进行测试。
沟通者自我背景测试框架
· 我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理？
2
是什么使这位女士内心发生了这么大的变化 呢？ 沙漠没有改变，印第安人也没有改变，但是 这位女士的念头改变了，心态改变了。一念之 差，使她把原先认为恶劣的情况变为一生中最有 意义的冒险。她为发现新世界而兴奋不已，并为 此写了一本书——《快乐的城堡》。她从自已造 的牢房里看出去，终于看到了星星。
“我在什么地方”，则是要对自身的地位、能力、个 性特点、价值观和形象等方面有客观的定位。
7
一、沟通者的可信度———“我是谁”
1、什么是可信度 所谓可信度，简单地说，就是沟通者如何让对方感觉到自
已是值得为大家所信任的。
可信度包括初始可信度和后天可信度
初始可信度是指在沟通发生之前受众对沟通者的看法。
于
自已的人生。”
自
我

4
（1）自信地认为自已是一个强者。美国亿万富翁、工业 家安德鲁·卡内基说过：“一个对自已的内心有完全支配 能力的人，对他自已有权获得的任何其他东西也会有支配 能力。”当我们开始用积极的方式思维并把自已看成成功 者时，我们就开始成功了。

《管理沟通》全套课件完整版(408页)


组织的神经系统
外部环境 组织
工作群体 角色 个体
马斯洛的需求层次理论
自我实现的需求 受尊重的需求 社交的需求 安全的需求 生理上的需求
高层次的 基本的
有利于职业生涯发展
胜任要职的先决条件 提升的可靠保证
通向CEO的8项素质
沟通能力 有抱负 外表特征 高等教育 决策能力 自信 通过他人完成任务 从事艰苦工作的能力
“Communication for Managers” (sixth edition). Sigband & Bell. International Thomson Publishing. 1994
教学手段
讲座 课堂讨论 角色扮演 案例分析
3A课程目标
意识（Awareness） 态度（Attitude） 行动（Action）
官僚制组织的特征
实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责 任
各种职位按权力等级组织起来，形成一个等级链 由一系列的规章制度来制约组织成员的行为 管理人员领取固定薪水，但没有企业的财产所有
权 根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术
资格来挑选组织成员 所有的管理人员是“专职的”，不能任意地不公
传递和理解信息和知识的过程 了解他人思想、情感、观点及价值观的
途径,双向的 任何系统有效运作的润滑剂
沟通风格
低
参与
内
容
咨询
控
制 程
推销
度
告知
高
低
听众参与的程度 高
何时采用告知/推销风格
你掌握了足够的信息 你不需要他人的意见或建议 你需要或想控制信息内容
何时采用咨询/参与风格
你没有足够的信息 你需要他人的意见或建议 你需要听众提供或完善信息内容

管理沟通的基本策略(ppt 114页)

http.4有效沟通的四原则与四特征
四原则（彼得·德鲁 克）
沟通是理解力
四特征 准确
沟通是满足期望
清晰（逻辑与表达）
沟通是创造需要
简洁
沟通是提供有效信息 活力
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1.5 管理沟通策略
鉴于工资改革开始酝酿就在公司引起巨大反应，余平 对前期工作进行了认真的总结和反思：首先，工资改革方 案刚开始酝酿，公司内部对工改方案的意见和看法就四处 流行，许多职工纷纷打电话询问或质问余平，有些说法甚 至与工改方案基本一致。余平感到工改方案的酝酿过程中 保密工作存在问题，许多尚未成熟的工改方案通过非正式 渠道在公司内传播，以讹传讹后各种说法都有。其次，现 行工资体系在延续了几十年的前提下，要求在几个月内有 较大幅度的改变，时间紧迫，准备仓促，大家在思想上很 难马上接受，尤其是时间接近年末，许多老职工面临不利 的工资调整，更少数职工要面临下岗的严峻局面，与春节 合家欢聚、吉祥喜气将形成强烈的反差。第三是没有很好 地与职工进行沟通，原有思想观念根深蒂固，认为工资改 革是皆大欢喜的人人加工资。
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管理沟通的五大障碍
（美）罗宾斯·孔特
信息过滤
选择性感觉（受者的愿望、动机、
经验、背景、其他个人因素）
语言 民族文化 非语言暗示
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●沟通者需明确的关键问题
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1.5.4 渠道策略
●正式与非正式沟通渠道 ●个体与群体沟通渠道 ●书面与口头沟通渠道
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1.5.5 文化策略
●沟通者策略中的文化背景 ●受众策略中的文化背景 ●信息策略中的文化背景 ●渠道策略中的文化背景

《管理沟通》完整版ppt


沟通过程中的概念
准备沟通的信息 4 编码: 将想法转化为有意义的符号的过程。 4 管道: 信息传递的渠道。
4 管道超载：管道不能处理所传递的信息。 4 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围。
接收到的信息 4 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 4 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信
(二)、 沟通信息的发出
信息需不需要发出 如何准确地发出 了解沟通的目的 听众分析 对信息的理解 移情原则
1、信息需不需要发出 对自己不利的信息 对别人有害的信息 案例1：范跑跑事件 案例2：“这样的论文我一晚上可以写两篇” 案例3：“院士都是老家伙，做事要靠年轻人”。
因此态度在很大程度上决定着一个人工作行 为和沟通的方式；每个人如果想采取任何一项行 动，他必须确定自己是谁，怎样同周围的对象和 其他事物相处，或准备如何与人相处。
你的职位权力与人格权力。
什么是领导？什么是管理？
要做到改变别人不容易， 首先要做到改变自己！
沟通与管理：
管理是由“管”和“理”这两个字组成，管理的对象是人， 管理的内容不仅在“管人”，更在于“理人”。
2、如何准确表达
“以言伤人，重于刀剑”说话的温度.ppt “我们注意到了事件的发生” “海峡两岸的人民都认为只有一个中国” “致歉与道歉” 这家工厂虽然规模不大，但曾两次荣获省科
学大会奖，三次被授予省优质产品称号，产 品远销全国各地和东南亚地区
说话的时机：
成事不说 遂事不谏 既往不咎
尽量向别人提供背景信息，以便别人能够准 确地解释你的观点或看法。
语言和其代表的事物有差别
以具体的证据、事实和事例来支持笼统的陈述和评价。 如：“这个人的素质很不好”
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问题：
你的两个下属所存在问题的关键是什么?
你将如何与李明义、白露交谈，使得你在解
决问题的同时与下属的关系也得到加强?
你将说什么、如何说，才可能有一个最好的
结果?
1、沟通的四种策略方式
低
参与
征询
沟通者对 内容的控 制程度
说服 告知
高
低
沟通对象的参与程度
高
（1）告知策略
沟通者对内容的控制程度很高，而沟通对象的参与 程度很低时采用
请各位思考如下问题

哪些项目是属于“开放我”，即自己知道且 别人也知道的部分？ 哪些项目是属于“隐藏我”，即自己知道而 别人却不知道的部分？ 哪些项目是属于“背脊我”，即别人知道而 自己却不知道的部分？ 这些结果对你个人则意味着什么？是否要通 过反馈或自我揭露来提高“开放我”的部分？



（2）沟通主体自我开放程度的定位
2、沟通主体自我态度的认知
孩童状态
父母状态 成人状态
（1）孩童状态
自然的孩童：表现出最纯真的一面，无忧无 虑，率性而为 有亲密、好奇、愉快、直率等表现
被熏染的孩童：表现为耍赖、反抗、吵闹、 焦躁等现象
（2）父母状态
慈祥的父母：亲切、关怀、体恤、容忍等态 度 挑剔的父母：严厉的沟通者，喜欢批评他人、 有指示他人的倾向、讲究规矩、对错误不易 轻饶等
例子
某公司是A市最大的国有控股企业。小王96年大学 毕业后，分配到该集团控股的全资子公司——B公司工 作。他热情活泼、工作投入、能力出众，深受领导赏 识，2001年被提拔为公司营销部经理，全面负责市场 开发的工作。虽然在事业上一帆风顺，但看到他的大 学同学纷纷考研成功，也考虑到自己的长远发展，小 王特别渴望继续深造、在职攻读MBA。2001年、2002年 都征得了单位同意报了名，但因忙于工作均未能参加 考试。2003年的报名时间又到了，就小王来说，今年 如果再放弃这个机会，无论是从年龄上，还是从学习 热情上讲，可能以后就不会再考了。
可是如果他今年报名，势必影响工作。一方面，他被 提拔为营销部经理，需要表现；另一方面，更重要的 是，小王是在公司总经理刘总的提携下迅速成长的。 而今年是刘总个人发展的关键年，因为年底集团公司 的领导班子要进行调整，刘总是竞争集团公司常务副 总的有力竞争者。小王觉得在这个时期如果自己离开 或耽误了工作，也显得不够道义。因此，他非常矛盾， 提出请假备考觉得不好开口，不提出又觉得心有不甘。 请问：从目标及其评价的角度出发，您认为小王 应该如何与刘总进行沟通？
第2部分 沟通策略
管理沟通策略模型 Communicator strategy 主体策略 Audience strategy 客体策略 Message strategy 信息策略 Channel choice strategy 渠道选择策略 Culture strategy 文化策略
第3章 沟通主体策略
3.1.2 沟通主体自我认知的内容
沟通主体自我动机的认知
沟通主体自我态度的认知 沟通主体对自身可信度的认知
1、沟通主体自我动机的认知
动机：由需要而引起的个体行为倾向
内部动机：个体从自身需要出发而产生行为
外部动机：根据社会环境的需要而产生行为 内部动机和外部动机相互作用 要客观地评价动机的社会性、纯正性和道德性
重在叙述和解释，目的是让沟通对象接受、理解 强调传送沟通者本身的意愿，而忽略对象的反应 当沟通者处于权威的地位，或是对信息处于完全控 制地位的状况时
（2）说服策略
当沟通者对沟通内容的控制程度较高，沟通 对象的参与程度较低，而沟通对象对沟通内 容接受与否对主体来说又非常重要时采用 不仅强调传送沟通者本身的意愿，也强调沟 通对象的反应 往往通过陈述利弊来达到沟通的目的
沟通主体策略的基础 沟通主体目标确定与策略方式的选择
3.1 沟通主体策略的基础
自我概念的定义与构成 沟通主体自我认知的内容 沟通主体的自我定位
1、自我概念的含义
自我概念：个体如何看待和感受自己
形成的基础：个体所处的文化与组织的价值观
文化规定了个体对怎样才算有能力、怎样才是符合 道德规范的认知与判断 个体所处的组织时刻都在向个体传递着种种期望
（3）征询策略
当沟通者对沟通信息的控制程度较低，而沟 通对象对沟通情境的参与度较高时采用
不仅强调信息传送者本身的意愿，也强调信 息接收者的反应，沟通者往往会根据对方对 信息的反馈不断地作出调整
（4）参与策略
并不强调信息传送者本身的意愿，而非常强 调信息接收者的反应 主体简要表述自己意愿的重点，而留出足够 的空间与时间让对方对信息作出充分的反馈 更注重沟通双方的协作性，共同探讨并解决 问题
对于“背脊我”与“未知我”，首先要加强对自 我的了解 前者的最好方法是倾听他人的意见 后者则需要外在的帮助来发掘并解决问题的根源 所在，如请求心理咨询和治疗或非常信赖的亲朋 好友的帮助
对“隐藏我”与“开放我”则不是绝对端的
现在要选举一名领袖，而你这一票是很重要的关键。 下面是关于这三位候选人的一些事实——
期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。
但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他 的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚 刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间 休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打 算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩 目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。你公司 还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管 理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职 于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着 非常有力的推荐与学历证明进入公司的。
（3）成人状态
指个体已熟于世故，沟通时不受个人情绪 的影响，能找出最有利的方法或途径
一方面，有助于冷静与理性的沟通
另一方面，以“成人状态”沟通将由于一 板一眼、斤斤计较、缺乏感情而导致双方 只有表面接触，却达不到心灵的交流 必须把握冷静理智又不失诚意的原则
讨论： 你是一位刚到公司报到的新人，公司在每年都要 召开一次对新员工的欢迎大会，参加大会的除了刚分 配来的员工，还有不同年龄层次的老员工，以及公司 的主要领导。很荣幸，公司安排你在这次大会上代表 全部新来员工作个演讲。你也认识到，这是一次只能 成功不能失败、而且对你的发展可能是一个机遇的重 要演讲，可你从来没有在这样大的场合中演讲过，你 想到这些就感到很紧张。 那么，你将采取什么措施，来最大程度地保证这 次演讲的成功?
承认利益上的冲突，作出合理的评估 包括经历和简 历 强调受众认为 有吸引力的特 质 将你自己与受众认为是专家的人联系 起来，或引用他人话语 通过认同你的受众利益来建立你的形 象；运用受众认为活泼的非语言表达 方式及语言
专业 知识 外表 形象 共同 价值
在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价 值结合起来
（2）影响可信度的因素
因素 身份 地位 良好 意愿 建立基础 职位和权力等 级 个人关系、 “长期记录” 等值得信赖 知识与能力 吸引力，受众 具有喜欢你的 欲望 道德标准 对初始可信度 的强调 强调你的头衔 或地位 涉及关系或长 期记录 对后天可信度的加强 将你与地位很高的某人联系起来（如 共同署名或进行介绍） 通过指出受众利益来建立良好意愿
候选人A：跟一些不诚实的政客有往来，而且常请教占星学 家。他有婚外情，是一个老烟枪，每天喝18-20杯的马丁尼 烈酒。 候选人B：他有两次被解雇驱离的记录，每天睡到中午才起 来，大学时吸过鸦片，而且每天傍晚会喝威士忌，晚上常 喝醉。 候选人C：他是一位受勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟。 只偶尔喝一点啤酒，从没有发生过婚外情，喜欢艺术，有 毅力。
但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个 人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来 越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推 销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次 与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问 题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高 小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到 了最近来自她同事的一系列抱怨后，你决定再次安 排时间与白露谈谈。
行动目标：为了实现总体目标而制定的用以指导具 体行动的具体目标；明确地规定了沟通者应该做什 么、应该怎么做；根据行动目标，沟通者可以制定 具体的、可度量的并有时限的步骤
沟通目标：在具体的沟通情境中，期望达到的沟通 效果；以行动目标为基础，行动目标的实现是无数 个沟通目标实现的结果
2、目标的评价
3、沟通主体对自身可信度的认知
可信度的含义
影响可信度的因素
（1）可信度的含义
可信度：沟通对象在每一次沟通情境中对沟通者的信 任、信心以及依赖的程度
初始可信度：沟通情境发生之前，沟通对象对沟通者 的看法，与沟通主体的身份地位以及沟通对象与沟通 者以前的接触有关
后天的可信度：沟通情境发生后，沟通对象对沟通者 形成的看法，与沟通者在沟通情境中表现出来的沟通 能力有关
3.2.2 沟通策略方式的选择
沟通的四种策略方式 影响策略选择的因素
例子
你是一家专门为航天工业提供零部件的
生产企业的总经理，李明义是销售分公司经
理，他直接向你负责。很长一段时期以来，
李明义的分公司总是达不到计划的要求，销
售员人均销售收入低于公司平均水平，而且
李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中
目标与沟通形式实例
沟 通 目 标 沟 通 形 式 通过阅读这一备忘录，员工们将了解 告知：在这种情形下，你是在 公司现有的福利项目； 这次演讲后我的 指导或解释。你想让你的听众 老板将了解我这个部门本月的成绩 了解或理解。你不需要他们的 意见。 读完这封信，我的客户将签署附在信 说服：在这种情形下，你是在 中的合同；通过这次演讲，委员会将同 劝说。你想让你的听众做点什 意我的预算建议。 么。你需要一些听众的参与。 读完这份调查， 员工们将通过回答调查 表来作出反应； 这个答疑会的结果是让 我的员工讲出他们对新政策的疑惑， 并 得到对这些疑惑的解释。 征询：在这种情形下，你是在 协商。你需要同你的听众交换 意见。你既需要得到他们的看 法，又需要对互动有所控制。