解读彼得座右铭经理人突破晋升瓶颈

彼得原理/ 哈默定律管理学家彼得1969年出版了《彼得原理》一书，他提出：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。

而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。

由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。

而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。

彼得原理是通过对千百个失败案例的分析而归纳出来的。

彼得首次公开说明这一原理是在1960年9月美国联邦政府出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们中多数人“只是拼命想复制一些老掉牙的统计习题”，于是以彼得原理说明他们的困境。

与帕金森定理类似，彼得原理描述了组织中随处可见的各种可笑事情。

大刘在一家IT公司从事技术开发工作。

由于他工作努力，肯钻研，为人和气又乐于助人，深受上司赏识和同事好评。

大刘的性格非常适合他的岗位：可以试验各种创新，以工作为乐，与世无争。

他在不久前被公司提拔为项目主管。

大刘非常感激上司对自己的知遇之恩，决心以更好的业绩来回报上司。

他更加埋头苦干，想更多的点子，下属有什么难处他总是一揽子全包了。

但上任不久，大刘却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，必须要以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及更多技术的事。

二是工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。

三是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。

结果，上司、同事、自己都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。

凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都会遇到岗位适应的问题，都会受到彼得原理的困扰。

比如现在各所名牌大学的校长，几乎是清一色的两院院士，可他们真都懂得管理吗？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作——教学和科研的影响又有多大呢？学校的行政管理者必须要由这些学术金字塔尖上的人来担任吗？料理上万人的吃喝拉撒和专攻尖端科学研究对国家来说孰轻孰重，作为院士，心里能不清楚吗？彼得原理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。

彼得原理的告诫上个世纪中期，自劳伦斯·彼得公开了他著名的“彼得原理”或“彼得公式”以来，至今已近半个世纪了。

这个曾被西方人评价为可以和科学史上牛顿、哥白尼发现相媲美的、最深刻的社会和心理学发现，对今天组织的人力资源的管理，仍有很好的参考价值。

彼得公式基本表述是：在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。

所以，组织的悲剧在于，每一个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务，多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成。

在现实的层级组织中，彼得公式的影响是普遍存在的。

即一旦员工在低一级职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。

结果，本来可以在低一级职位施展优秀才华的人，现在却不得不处在一个自己所不能胜任的、但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。

这种状况对于员工和组织双方来说，无疑都没有好处。

对于员工，由于不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值。

对组织来说，如果员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面组织得到的是一个蹩脚的管理者，另一方面，组织也失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，组织也是这种不恰当晋升的受害者。

在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力的欲望和组织对这种欲望的推动，同样也会造成一种可悲的结果：一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成绩，被提到了高位(如一些科学家、教授、研究人员等专业人员)；另一方面，一些有意或者“有能”之人为了得到更高一级的职位，会尽其才智，排贤抑能、见风使舵、到处钻营，极尽拉关系、找靠山之能事，若有幸得贵人相助，便能遂其心愿。

结果，无论是哪一种人，当他们终于到达了使人们仰首之位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错了墙的梯子的顶端，个中滋味只有当事者知了。

Jul.15·2020The reasons why people become incompetent at workHave you ever wondered why the world is full of so many people who are incredibly incompetent at the very thing they are paid to do?If so,a crotchety educationalist called Laurence J Peter may have the answer.In Peter's view,most people were promoted based on their current performance,with no real consideration of their capacity to take on greater responsibility.Eventually,"every employee tends to rise to his[or her]level of incompetence",he wrote—a law he termed the"Peter Principle".The strongest evidence for the theory comes from a recent study of 131companies that all used the same performance management software.As you might expect,the team found that the best salesmen or women were the ones who tended to be promoted. And the study finds that managers who used to be very high-performing sales workers tended not to bring a significant boost to their colleagues.There are lots of potential reasons why this might occur.The personal drive—even aggression—that is needed to boost your own individual sales doesn't necessarily translate to the peopleskills necessary to motivate others,for instance.In the meantime,knowledge of the Peter Principle might be useful for each of us personally.If you frequently find yourself frustrated with your own boss or with your subordinates,it's worth considering the possibility that you've already reached your"level of incompetence".That's not always easy to recognise—as Peter put it,"competence, like truth,beauty,and contact lenses,is in the eye of the beholder"—but a humble awareness may just encourage you to correct your flaws,or to find a new position where your unique talents are of greater value.主编：Pita品控：Pita审核：Felicity完成学习2020年7月15日彼得原理：为什么我们会陷入职业瓶颈？今日导读“我的领导真的不太行，感觉整个团队一团乱”，“我的下属怎么什么都不会？这么一点点事情也做不好？”在职场中，这样的抱怨不在少数。

彼得原理典型例子与应用：爬不完的晋级升迁梯子【名词解释】彼得原理，指每一个员工由于在原有职位上工作成果表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，假如连续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

【定律由来】彼得定律是管理学家劳伦斯·彼得依据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。

详细内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。

”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成果表现好（胜任），就将被提升到更高一级的职位；其后，假如连续胜任则进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

彼得由此得出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

”至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

【现实演绎】我们总能发觉这样的现象：一旦员工在低一级的职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。

结果原来可以在低一级职位施展才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任，但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。

这种状况就是典型的彼得原理的体现，它对于员工和组织双方来说，都没有好处。

晋升，作为一种鼓舞、嘉奖的手段特别普遍。

然而，在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力欲望和组织对这种欲望的推动，往往会造成一种可悲的结果：一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成果，被提到了高位；另一方面，一些有意或“有能”之人为了得到更高一级的职位，会尽其才能，排贤抑能，极尽拉关系、找靠山之能事，以遂其愿。

结果无论哪一种人，当他们最终得到使人们仰首的职位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错墙的梯子顶端，其中味道只有当事人知道。

认识一下什么是「彼得原理」劳伦斯‧彼得（Laurence J. Peter）于1969年出版的「彼得原理」一书银行中有一个怪制度，就是服务好的行员就会升迁做主管到后面盖图章，而服务不好的行员，因为升不了官，继续留在第一线服务客户。

结果，在第一线服务客户的，要嘛就是没经验的新手，不然就是表现不好的老员工，凡是第一线表现良好的员工，就被调成第二线的主管，从此不再面对客户。

软件公司好像也是如此，举凡程序写得好的程序设计师，就会升任为经理，而程序写不好的员工，因为无法升迁，留在基层继续写程序。

结果，留在基层写程序的，要嘛就是新手，不然就是程序写不好的程序设计师。

凡是表现良好的程序设计师，就被调任成主管。

从此不再写程序。

政府则刚好相反，工作不得力的员工升迁得最快，得到的效果差不多！如果这个现象再发展下去，就是做得杰出的经理，将会升官成副总，不再继续做经理。

而继续做经理的，多半是做不好现职而无法升迁的人。

这样下去，一个稳定的组织，每个位置都是升不上去，或是不适任现职的人。

这个现象早在劳伦斯‧彼得（Laurence J. Peter）于1969年出版的「彼得原理」一书就发现了，也就是人们会因为自己的能力特质限制，升迁到一个无法胜任的位置就停住了，导致稳定组织中到处充满不适任的人。

彼得原理告诉我们，企业不应该以升迁做为奖励的方式，于是，好的银行行员可以继续做行员，但是待遇需要比照经理。

好的程序设计师可以继续留在基层写程序，待遇甚至可以比照副总。

如此一来，彼得原理的现象就可以稍微解除。

不过，当经理人所在的组织仍以升迁做为奖励途径的话，就要注意每次的升迁，都代表着自己能力与特质的改变。

通常基层员工之所以优秀是因为他注意琐碎事务的逻辑关系，但高阶主管之所以成功是因为他强调直觉的人际关系。

如果升迁后自己的特质没有改变，自己可能就是下一个彼得原理的产物。

或许，对一个升迁的经理人，要记住：「换了位置，一定要换脑袋」。

在组织中，不同阶层的人应该有着不同的脑袋。

我满心欢喜当主管，两周后却提出离职：职场晋升，要警惕彼得原理本文3655字，预计阅读时长8min一、老板提拔我当主管，后来我才发觉自己不能胜任小张是公司的技术人员，平时乐衷于研究技术，业务能力非常出色。

不久后小张被领导提拔做主管，还加了薪。

小张很高兴，期待自己在新位置大展身手。

结果上任后不久，问题就来了，小张发现自己不知道如何带团队，也不擅长调取资源，而且除了自己原部门的同事，对其他同事都不够了解。

于是，他的工作效率开始停滞，在同事之间的威望也不够高，无法调动员工的积极性。

小张非常尴尬和痛苦，发现自己无法胜任主管的职位，无奈提出了辞职。

小张明明有才干却当不好管理者，还处处碰壁，确实很让人泄气。

为什么会这样呢？其实归根结底是因为小张不懂“彼得原理”。

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得提出的，他研究了很长时间组织中人员晋升的相关现象，最后得出一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的员工进行晋升提拔，因而员工总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

简单来说，一个工作努力业绩出色的人，总是会得到领导的重视和提拔，但他晋升的职位却未必适合他，甚至会因为不合适成为发展的阻碍。

比如一个人很擅长打磨产品，结果因为产品做得好，被提拔去做部门经理。

但部门经理不仅要监督产品，还要懂营销、推广等等，如果这个人驾驭不了，就不能产出应有的价值和成果。

二、不懂“彼得原理”，在职场上有能力也无法胜任领导职位（一）受盲点象限的影响，制约了整体综合能力的发展当一个人有了焦点，势必会出现盲点。

小李非常擅长营销，有一次老板为了锻炼他，让他负责一整个项目的统筹。

结果小李的任务进展非常缓慢。

原来他把重心全都放在了如何营销上，而忽略了任务的整体性，以至于营销部分做得特别好，其他部分则非常简单粗糙。

老板对此非常不满，并批评了小李。

小李非常委屈，觉得自己明明非常努力。

小李就是受到盲点象限的影响，只能看到自己擅长的领域，而忽略了综合能力的发展。

彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。

彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。

其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。

彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。

层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。

至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。

其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。

该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。

凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。

当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。

彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。

如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。

例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。

职业规划与彼得定律彼得定律大意为：在一个等级制度中，所有人都将被最终提拔到一个无法胜任的位置上。

当领导思考该提拔谁的时候，经常陷入唯绩效论(虽然比任人唯亲要好得多)，并最终导致彼得定律发生。

比如，如果把销售冠军提拔为销售经理，由于其未必拥有大局观或合作观，极可能导致不但提拔了一个失败的销售经理，还少了一个合格的销售冠军。

一旦放任彼得定律发生，以下几种可怕的推论都无可避免：1.每个人都会有一个被提拔的上限(称之为彼得高位或彼得高度)，而且这个位置是他所不能胜任的。

3.最终所有位置均将被不称职的人占据。

3.由于不称职的人占据重要位置，他将雇佣更多不如自己的人做助手，并导致机构膨胀人浮于事。

彼得当然是一位外国人，彼得定律也早在50年前就被提出了，最初是用来解释为何机构总是难以避免地变得臃肿的。

不过它在古今中外均得到了验证，并最终被评价为20世纪三大管理学发现之一(另外两个是墨菲定律和帕金森定律)。

我的公司发生了彼得定律吗?由于企业环境和其商业目标的差异，很难简单地挨个评价企业中各位置是否已经变成彼得高位，不过一些推论的推论可以帮助验证。

若彼得定律已经深度起效，则以下情况会相应发生：1.对重要事务的决策总是快速而空洞，而平常事务的决策反而漫长而实际。

由于领导正处于彼得高位，缺少对重要事务的决策能力，因此要么草率地决策，要么开几个内容非常空洞的会议掩饰一下。

比如国内一家公司的老总在飞机上路遇另外一家公司老总，飞机落地之后，一个500人的部门已经被转手，并在几年后成为国内著名的并购失败案例。

而对于平常事务，由于领导对其信息反而熟悉，能列出很多因素反复斟酌，决策过程反而很长，被斟酌的因素也非常实际有效。

回忆一下：几乎任何公司讨论考勤/报销/出差补助/节日福利的总时间都长于企业战略与管理。

另有一句话表明了这一点：决策的时间与决策涉及的金钱数额成反比。

2.高层领导更关心且喜欢插手工作细节，而非其管理与决策职能。

这一点很好理解，毕竟无论如何任何岗位的人都需要有具体工作内容，何况这些细节工作既擅长又有实际意义的。

劳伦斯·彼得是层级组织的研究专家，有其专著《彼得原理》为证。

彼得先生在其巨著《彼得原理》里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。

换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位在等待着你，并且你一定会达到那个位置。

这就是著名的彼得原理。

这个观点对正充满干劲，积极打拼职场的经理人来说，略显悲观。

但是，我们的确不能忽视这个问题，因为，我们的确会碰到这样的问题，曾经优秀的经理人也会上演暗然出局的悲剧，曾经无所不能的经理人也生出江郎才尽的无奈，曾经可以指点江山的企业老总，也会因为身体健康的原因，不得不放弃蒸蒸日上的事业，做些力所能及的事情。

这些都是职业不胜任导致的悲剧结果。

精力充沛，事业心强的经理人当然不希望出现这种情况，希望能够突破彼得先生的晋升瓶颈，在自己的职业道路上越做越好，不断地完善和超越自我，达到自己想达到的目标。

彼得先生自己研究出了晋升瓶颈的问题，他当然不愿意自己也掉进去，也希望自己能够不被它所限制。

于是，它提出了自己职业道路的对策，即彼得座右铭：身为人类家庭中的一名优秀的成员，我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过言语或行动实践我的主张。

我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。

我发誓常和自己保持亲密的接触。

从彼得座右铭里，我们可以得到以下五点：一、做人类的优秀分子做人类的优秀分子，是一个目标，一个远大的目标。

经理人想要获得更大的成功，获得更多的人生价值，必须为自己定立相对远大的目标，明确个人的愿景。

目标越远大越好，越远大就越能牵引我们继续前进，使我们产生更大的动力，汇聚更大的能量，激发更大的潜能。

举一个例子，如果一个人为自己定立的目标是跑步2公里，那这个人可能跑到1.6公里就松懈了，如果这个人为自己定立的目标是跑20公里，他可能跑到16公里都不敢松懈。

《德鲁克52周教练指南》第七十五天：突破瓶颈阅读俗话说：“瓶颈在瓶子的上部。

”任何企业都不可能展现出比它的最高管理层所拥有的更崇高的愿景和更卓越的绩效。

企业（特别是大企业）也许可以靠着其前任的愿景和绩效过一段风平浪静的日子，但这仅仅是把付帐的时间往后拖延一些而已，而且要比大家预想的时间短的多。

企业需要建立一套中央治理的机制，也需要建立一套中央检查与评估的机制。

最高管理层及其绩效、成果和精神，也都依赖于这两套机制的好坏。

（彼得.德鲁克，《管理的实践》1954，第14章“首席执行官与董事会”）心得“瓶颈在瓶子的上部”，用更形象话来说就是“问题出在前三排，根子都在主席台”。

高层管理团队如果不是一家企业的瓶颈，那么什么才是呢？当然，如果从根本上讲，一个公司的最大瓶颈应该是CEO，如果CEO自己不能成长，他就不可能带领这家公司走向更大的机会，正所谓“一个好汉三个帮，一个硬汉一身伤”，但是如果把所有的希望都寄托在一位英难的身上，这与赌博何异？就好像永远期待出一个明君，出一位清官一样，是镜中花，水中月，是自欺欺人的骗局。

高层管理团队的出现正是为突破瓶颈创造了无数的可能，使得组织不会因为一个人的野心或者是错误而被葬送。

我们的历史中倒是不缺少这样的传统，比如唐代“三省六部”就是典型的高层管理团队，尚书省、中书省、门下省可以说这正是皇帝的“总裁办公室”，其特点在于分散了丞相及中央机构的权力，把相权“一分为三”，既有分工，又有合作，互相牵制和监督，提高决策正确性和行政效率。

不过到了明清时代，随着中央集权不断强化，从明代的内阁制再到清朝的军机处，高层管理团队最后成为了一个可有可无的鸡肋，最终只剩下“皇家CEO”这一位孤家寡人了。

再说说前苏联的事，二战时期，斯大林肃反，为了排除异己，上台后把苏联高达80%以上的高级军官全部杀掉，集团军的首脑基本被杀光，换言之，也就是清除掉了自己的高层管理团队，希特勒激动得恨不得授予斯大林“铁十字勋章”。