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人才梯队与核心人才资源池建设方案第一章总则一、目的建立和完善公司人才培养机制，将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过制定有效的员工职业发展通道及核心人才资源池制度，合理地选拔、培养、评估核心人才队伍，完善核心骨干人才的长效培养机制，为公司可持续发展提供人力支持。
二、原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才提拔原则三、人才梯队建设组织及主要职能（一）公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、各部门负责人组成，负责指导各部门人才梯队建设。
（二）各部门作为人才培养的基地，负责后备人才的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，运营管理中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
四、适用范围XXX人才梯队建设均参照本方案执行。
第二章人才梯队与人才培养一、人才梯队设置（一）一级梯队：部门经理（二）二级梯队：项目经理。
（三）三级梯队：组长。
分为主管级、资深主管级。
（四）四级梯队：员工。
分为助理级、初级、中级、高级、资深级。
（五）一、二级梯队为核心人才，所涉及的岗位为关键岗位。
关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。
（六）三、四级梯队为作为核心人才资源池的后备人选。
后备人才指从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
二、人才培养与选拔（一）各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。
人才培养方案报人才发展领导小组审批。
（二）培养方式包括参加培训课程、轮岗培训等方式第三章核心人才资源池制度一、核心人才资源池机制根据公司核心人才的战略需求以及管理现状，通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养，有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。
公司焦点人才库治理办法1.目标为树立公司焦点人才库,有用办事于公司的运营.经营和成长,并为造就各类各级专家或干部供给人才资本储备,联合公司人才成长运行情形,制订本办法.2.实用规模本办法实用于公司各部分.3.职责3.1.1负责公司焦点人才库的筹划和扶植;3.1.2负责肯定焦点人才库序列.类别.层级和入库前提,并向需求部分供给人才信息;3.1.3负责组织各序列焦点人才的认定.入库.统计.考察等人才库的保护和治理.3.2.1负责树立焦点人才库需求调研与申请事宜;3.2.2拟定本序列焦点人才库人才系列.类别细分.层级和入库前提;3.2.3负责本序列焦点人才入库资历的初审和推举;3.2.4协助聘请评价专家评定本专业人才入库资历;4.2.5协助组织并实施本专业人才的应用.造就.考察.4.重要内容4.1焦点人才库是指按照必定的人才尺度和入库前提.程序,遴选出的具有较强专业优势.专长的专业人员的聚集.4.2 焦点人才库树立保持“同一尺度.知足需求.逐级遴选.同一治理.资本共享”的原则,以遴选.造就.应用三个环节为出力点,扶植并治理各序列焦点人才库.4.3焦点人才是指在公司人才资本中,失去症结才能且对公司计谋实施不成或缺.外部人力资本市场较为稀缺.造就周期较长的人才群体.基于各部分或序列症结岗亭清单,具备下表中的评价维度有两个及以上为高时,即为焦点岗亭.4.4.1公司各部分根据工作须要,合时提出本部分各序列焦点人才库申请,报送公司人力资本部核准后开展焦点人才库组织扶植.4.4.2公司各部分细分本部分焦点人才库系列.类别.层级,拟定焦点人才入库前提和数目,由公司人力资本部组织评审肯定并组织该类人员的入库申报.4.5.1树立焦点人才任职资历任职资历是指在特定的工作范畴或脚色规模内,对任职者所应具备的常识.才能.本质.行动.立场及产出等的请求.人力资本部可以根据任职岗亭的工作情形和职责请求.公司将来成长筹划对岗亭的治理请求.高绩效员工的才能本质剖析,剖析形成具体每类焦点人才的任职资历尺度.4.5.2焦点人才入库提拔尺度以焦点人才任职资历尺度为基本,联合其造就与储备性提拔的请求,从任职资历中选择合适甄选鉴此外要项,并根据焦点人才特色,恰当增长反应焦点人才更深层本质的考察要项,明白焦点人才的入库提拔尺度.4.5.3入库提拔报名与筛选4.5.3.1人力资本部负责组织各部分焦点人才的提拔运动,采取部分负责人推举的方法, 由部分负责人和焦点人才候选人配合填写《焦点人才推举表》,经人力资本部审核签字落后入下一轮提拔程序.4.5.3.2人员入库提拔评估人力资本部负责设计公司焦点人才入库提拔尺度和评估方法,肯定提拔评估的环节(初试.复试)及各环节考察重点,组织实施人员入库提拔,分解应用常识磨练.面试.面试.本质测评.情景模仿.绩效考察等多种评估方法从常识.技巧.本质等方面进行周全评估.4.5.3.3每年12月份由各部分负责人根据尺度提交部分焦点人才明细,由人力资本部组织相干评审工作.人力资本部根据分解评估的成果,肯定人员评估的成绩排序,择优初定入库提拔人员的名单.各部分在焦点人才人员名单肯定后,下发通知至各部分及小我.在包管员工的知情权同时,切实落实提拔进程中的公开原则.根据治理须要,各部分对介入入库候选人员出具“小我评估陈述”,剖析小我好坏势,给出造就建议.4.6.1各部分在实施焦点人才资本库之前,根据不合类此外焦点人才制订具体造就筹划,包含造就的内容.方法.周期.考察方法.目标状况.造就计整齐方面要和岗亭的任职资历尺度相联合,另一方面要联合焦点人才个别的任职资历特色,和焦点人才进行充分沟通,根据不合个别的特色,对造就筹划进行调剂.4.6.2 组织工作4.6.2.1各部分严厉按照焦点人才具体造就筹划实施造就,预备相干教材,选择相干造就人,组织相干人员介入造就.4.6.2.2采取导师制对焦点人才进行造就的,在选定导师后,两边须签署《造就义务书》,划定两边的义务.义务.造就刻日.造就内容和考察办法等.4.6.3阶段性评估4.6.3.1周期：各单位人力资本部在阶段性造就内容停止后,对焦点人才的造就状况.常识控制以及工作创新等情形进行阶段性评估：超出半年的,以半年为周期进行评估.4.6.3.2考察方法：阶段性评估采取造就积分的方法对焦点人才考察.以焦点人才在库造就时代介入的造就运动为主,恰当联合在工作岗亭上的工作创新成果等.按照获取的造就积分情形,作为焦点人才造就的评价根据.4.6.3.3造就积分项目包含：课程培训.在岗实践.岗亭轮换.项目义务.创新成果等.4.6.3.4阶段性评估作为在库造就焦点人才阶段性造就是否及格.是否持续造就照样镌汰出库的根据,激发焦点人才自我治理和晋升的动力,实现对焦点人才资本库的动态治理. 评估考察优良的人员赐与晋升或薪酬调剂,考察不及格的人员退出焦点人才库.4.6.4焦点人才档案治理人力资本部按焦点人才类别,同一树立各序列焦点人才的造就考察档案.凡与焦点人才造就.考察相干的材料都应存档,包含焦点人才候选人员推举表.焦点人才造就筹划及后果评价.造就总结及考察等相干材料.应制订合理的入库提拔周期,提拔周期为一年.提拔周期与造就周期应保持一致,便于同一进行动态治理4.7.1评估内容在焦点人才造就期满后,人力资本部组织相干人员如导师.专家组对焦点人才进行出库评估,断定其是否造就及格.4.7.2评估方法人力资本部根据现实情形选用评估方法,制订各类评估方法的计分权重.可采取以下的评估方法：面试磨练：根据焦点人才的类别对其应控制的专业常识进行理论测验.测验内容以技巧尺度.工作程序.功课指点书.施工工艺等与岗亭运动相干的专业常识为主,辅以情景模仿.案例剖析.答辩或竞聘：根据焦点人才类别及现实情形组织造就人.相干专家构成考察小组,以“考评答辩会”的情势对焦点人才进行出库评估.现场实操：针对临盆序列焦点人才可组织现实操纵测验,对其专业技巧水于进行评定.绩效考察：小我月度/季度/年度绩效考察也可作为造就人在岗亭造就时代的考察成绩.4.7.3评估成果应用4.7.3.1小我应用：被造就焦点人才的考察评估成果应作为小我岗亭聘请的重要根据.4.7.3.2组织应用：焦点人才的成才率作为各部分的年度绩效考察指标,根据上年度焦点人才造就筹划,重点考察造就筹划完成率.4.8对入库人才的资历实施动态治理,有用期原则上为一年.期满后由人力资本部组织有关部分进行期满考察,肯定是否保存原入库人才资历,并合时开展新入库人员的申报.认定工作,不竭调剂和充实专业人才库,使之始终保持充足的数目.较高的本质和合理的构造.4.9对于考察成绩优良的后备员工可认为其肯定更高层次的造就目标和筹划,对于考察成绩较差的员工可以视情形对其进行从新造就或使其直接退出后备人才梯队.4.10树立入库人才退出机制.当响应人员去职,或因本身直接义务造成义务变乱,或因违章违纪违法等受到当局相干部分处罚时,公司撤消该人员焦点人才资历.5 附则5.1 本轨制说明权归人力资本部所有.5.2 本轨制自签发之日起履行,既往轨制中与本轨制抵触之处,按本轨制履行.5.3 本轨制附流程图1份.5.4 本轨制附表单2份：《焦点人员推举表》.《造就义务书》。
集团公司人才管理办法【标题】集团公司人才管理办法【第一章】总则第一条：为了有效管理和培养人才，提高集团公司的核心竞争力和发展水平，制定本人才管理办法。
第二条：本办法适用于集团公司内部所有员工的人才管理事宜。
【第二章】人才引进第三条：集团公司应根据业务需求和发展规划，制定人才引进计划，并根据招聘岗位的具体要求进行招聘。
第四条：人才引进包括内部招聘和外部招聘。
内部招聘优先考虑现有员工的晋升和岗位调动，外部招聘做到公平公正，并根据实际情况合理确定薪酬待遇。
第五条：集团公司可以通过校园招聘、社会招聘、中介机构等多种途径进行人才引进。
【第三章】人才培养第六条：集团公司应根据人才的专业技能和管理能力需求，制定个人培养计划，并加强培训和学习机会的提供。
第七条：人才培养应注重实践能力的培养，包括岗位轮岗、项目经验积累、跨部门合作等。
第八条：集团公司应建立健全培养有序的人才选拔和发展机制，通过考核评估、晋升制度等激励措施，鼓励员工积极参与培养计划。
【第四章】人才激励第九条：集团公司应根据员工的工作表现和贡献，设计一套合理的激励制度，包括薪酬福利、职务晋升、股权激励等。
第十条：激励措施应公平公正，遵循竞争原则和市场化原则。
第十一条：集团公司应建立健全员工评价机制，通过绩效考核、360度评估等方式，定期评估员工的工作表现，作为激励和晋升的参考依据。
【第五章】人才流动第十二条：集团公司鼓励人才流动，员工可根据自己的发展需求和集团公司的业务需要，申请岗位调动。
第十三条：岗位调动应尊重员工的意愿，但需根据实际情况和能力适配性进行评估。
第十四条：集团公司应建立健全员工流动机制，提供有竞争力的职业发展机会，避免人才流失和僵化。
【第六章】人才退出第十五条：员工离职的，应提前提交书面辞职申请，经集团公司同意后方可离职。
第十六条：员工离职应进行离职交接，保证工作的连续性和平稳过渡。
第十七条：集团公司应建立离职员工的档案管理和离职调查机制，了解员工的意见和建议，并加以改进。
公司核心人才库管理办法1、目的为建立公司核心人才库，有效服务于公司的运营、经营和发展，并为培养各类各级专家或干部提供人才资源储备，结合公司人才发展运行情况，制定本办法。
2、适用范围本办法适用于公司各部门。
3、职责3.1人力资源部3.1.1负责公司核心人才库的规划和建设；3.1.2负责确定核心人才库序列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息；3.1.3负责组织各序列核心人才的认定、入库、统计、考核等人才库的维护和管理。
3.2各部门3.2.1负责建立核心人才库需求调研与申请事宜；3.2.2拟定本序列核心人才库人才系列、类别细分、层级和入库条件；3.2.3负责本序列核心人才入库资格的初审和推荐；3.2.4协助聘请评价专家评定本专业人才入库资格；4.2.5协助组织并实施本专业人才的使用、培养、考核。
4、主要内容4.1核心人才库是指按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长的专业人员的集合。
4.2 核心人才库建立坚持“统一标准、满足需求、逐级遴选、统一管理、资源共享”的原则，以遴选、培养、使用三个环节为着力点，建设并管理各序列核心人才库。
4.3核心人才是指在公司人才资源中，拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体。
基于各部门或序列关键岗位清单，具备下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位。
4.4核心人才申报4.4.1公司各部门根据工作需要，适时提出本部门各序列核心人才库申请，报送公司人力资源部核准后开展核心人才库组织建设。
4.4.2公司各部门细分本部门核心人才库系列、类别、层级，拟定核心人才入库条件和数量，由公司人力资源部组织评审确定并组织该类人员的入库申报。
4.5人才入库选拔4.5.1建立核心人才任职资格任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的知识、能力、素质、行为、态度及产出等的要求。
人力资源部可以根据任职岗位的工作环境和职责要求、公司未来发展规划对岗位的管理要求、高绩效员工的能力素质分析，分析形成具体每类核心人才的任职资格标准。
公司人才储备管理制度第一章总则第一条为了加强公司人才储备管理，促进公司可持续发展，根据国家有关法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部人才储备管理工作。
第三条人才储备管理应坚持公平、公正、公开的原则，注重人才选拔、培养、使用和激励，提高公司整体竞争力。
第二章人才储备规划第四条公司应根据发展战略和业务需求，制定人才储备规划，明确人才需求类型、数量、专业结构等。
第五条人才储备规划应包括内部培养和外部引进两个方面，内部培养为主，外部引进为辅。
第六条公司应建立健全人才储备数据库，对人才资源进行信息化管理。
第三章人才选拔与培养第七条公司应建立科学的人才选拔机制，通过绩效考核、岗位竞聘等方式，发现和培养优秀人才。
第八条公司应制定完善的培训计划，为人才提供学习、提升的机会，提高人才的专业素养和综合能力。
第九条公司应鼓励员工参加各类职业资格认证，对取得相应资格的员工给予奖励和支持。
第四章人才使用与激励第十条公司应建立公平的人才使用机制，根据员工的能力和特长，合理安排工作岗位，充分发挥人才潜力。
第十一条公司应建立激励机制，对表现优秀、贡献突出的员工给予晋升、薪酬、荣誉等方面的奖励。
第十二条公司应注重人才梯队建设，加强对年轻人才的培养和激励，提高公司整体创新能力。
第五章人才储备管理机制第十三条公司应建立健全人才储备管理机制，包括人才选拔、培养、使用、评价、激励等环节。
第十四条公司应定期对人才储备管理工作进行评估和调整，确保人才储备规划与公司发展战略相适应。
第十五条公司应加强与高校、科研院所的合作，建立产学研一体的人才培养基地，拓宽人才引进渠道。
第六章罚则第十六条违反本制度规定的，一经查实，将按照公司相关规定给予相应处罚。
第十七条违反本制度规定，给公司造成经济损失或恶劣影响的，将依法承担相应责任。
第七章附则第十八条本制度由公司人力资源部门负责解释。
第十九条本制度自发布之日起施行，原有规定与本制度不符的，以本制度为准。
人才梯队与核心人才资源池建设方案第一章总则一、目的建立和完善公司人才培养机制，将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过制定有效的员工职业发展通道及核心人才资源池制度，合理地选拔、培养、评估核心人才队伍，完善核心骨干人才的长效培养机制，为公司可持续发展提供人力支持。
二、原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才提拔原则三、人才梯队建设组织及主要职能（一）公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、各部门负责人组成，负责指导各部门人才梯队建设。
（二）各部门作为人才培养的基地，负责后备人才的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，运营管理中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
四、适用范围XXX人才梯队建设均参照本方案执行。
第二章人才梯队与人才培养一、人才梯队设置（一）一级梯队：部门经理（二）二级梯队：项目经理。
（三）三级梯队：组长。
分为主管级、资深主管级。
（四）四级梯队：员工。
分为助理级、初级、中级、高级、资深级。
（五）一、二级梯队为核心人才，所涉及的岗位为关键岗位。
关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。
（六）三、四级梯队为作为核心人才资源池的后备人选。
后备人才指从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
二、人才培养与选拔（一）各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。
人才培养方案报人才发展领导小组审批。
（二）培养方式包括参加培训课程、轮岗培训等方式第三章核心人才资源池制度一、核心人才资源池机制根据公司核心人才的战略需求以及管理现状，通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养，有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。
人才库管理办法第一章总则公司人才库（以下简称“人才库”），是对公司全体工作人员中在学历、职称、技能、业绩等方面有突出表现、取得较好成绩的人员，利用信息管理手段，建立的个人信息资料归集、整理平台，可实现对人员培养、选拔、使用以及素质提高的管理体系。
该系统收集公司优秀人才，为公司生产、经营管理不断提供足量合格的各类后备人员。
第二章准入条件在我公司工作，与我公司签订劳动合同的人员中，具备以下条件的人员可准入人才库。
1、学历（1）大学专科毕业，在公司工作满3年；（2）大学本科毕业，在公司工作满1年；（3）硕士及以上学历。
2、职称具有初级及以上职称。
3、技能具有相关部门颁发的技能证书。
4、业绩经部门推优推荐的工作业绩突出的人员。
以上条件具备其一，即可准入人才库。
可经遴选程序，进入不同对应类的人才库系统。
第三章人才类别人才库按照专业不同，可分为以下五类：1、生产技术人才。
包含从事车工、磨工、钳工、油漆工、铸造工、装配工等生产相关专业技术工作的人员。
2、生产管理人才。
包含从事上述生产专业管理工作的人员（特别包含班组长及职长等类别人员）。
3、经营管理人才。
包含从事财务、计划、统计、人力资源、翻译、物流、品质管理、购买营销等专业管理工作的人员。
人才库构成：第四章人才库管理机构人才库由公司人事统一管理，总体牵头组织各课室，协调完成人才准入、日常管理、退出等各项工作，并具体负责生产技术、生产管理、经营管理人才库的管理工作。
第五章准入方式对符合条件的优秀人员，准入人才库的方式包括以下三种：1、部门推荐。
部门可向公司推荐本部门符合条件的优秀人员，由经营委员会审核推荐候选人的资格，审核通过后，按专业类别准入公司人才库。
2、考核遴选。
对于在各类业绩考核、专业考核、讨论评比中，成绩优秀、表现突出的人员，由经营委员会审核其资格，审核通过后，按专业类别准入公司人才库。
3、个人申请。
符合条件的人员也可通过个人申请的方式，向公司提出准入人才库申请。
集团核心岗位人才管理制度一、总则为适应集团发展的需要，保障核心岗位人才的准确配置和合理使用，提高核心岗位人才的竞争力和忠诚度，制定本制度。
二、范围本制度适用于集团内部的核心岗位人才，包括但不限于高管、技术专家、市场营销人员等。
三、选拔与培养1. 选拔集团将通过招聘、内部推荐等方式选拔核心岗位人才。
在进行选拔时，集团将注重岗位需求及人才的能力、潜力、品行等综合素质。
2. 培养核心岗位人才将享受集团专门的培训计划，包括技术培训、管理培训、职业规划等。
集团将建立定期评估制度，对核心岗位人才的培养进行跟踪并及时调整培养计划。
四、职务分析与定位1. 职务分析集团将通过岗位职责、职位权责、工作要求等方面的分析，对核心岗位进行详细的职务分析，明确每个核心岗位的职责及要求。
2. 定位根据核心岗位人才的实际工作表现、能力水平，结合岗位职责和集团发展规划，对核心岗位人才进行合理的职务定位。
五、任职与考核1. 任职集团将对核心岗位人才进行绩效考核，达到一定水平及以上的核心岗位人才可以获得正式任职。
2. 考核集团将建立完善的绩效考核制度，对核心岗位人才进行定期的绩效考核。
考核内容包括但不限于工作表现、能力水平、团队合作等。
六、薪酬与福利1. 薪酬集团将根据核心岗位人才所处的岗位等级、绩效水平等因素，制定合理的薪酬政策，并进行适时的调整。
2. 福利核心岗位人才将享受集团特别制定的福利政策，包括但不限于住房补贴、成长基金、健康保险等。
七、激励与奖励1. 激励集团将通过股权激励、期权激励等方式，激励核心岗位人才积极投身于集团的发展。
2. 奖励对于在工作中表现突出、对集团发展做出显著贡献的核心岗位人才，集团将给予相应的奖励，包括表彰、奖金、晋升等。
八、流动与交流集团将鼓励核心岗位人才进行岗位的流动和交流，以提高其对不同业务领域的了解和应用能力。
九、保障与退出1. 保障集团将建立完善的职业保障制度，对于核心岗位人才享有相应的职业保障，包括岗位稳定、职业发展等。
公司核心人才库管理办法1、目的为建立公司核心人才库，有效服务于公司的运营、经营和发展，并为培养各类各级专家或干部提供人才资源储备，结合公司人才发展运行情况，制定本办法。
2、适用范围本办法适用于公司各部门。
3、职责3.1人力资源部3.1.1负责公司核心人才库的规划和建设；3.1.2负责确定核心人才库序列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息；3.1.3负责组织各序列核心人才的认定、入库、统计、考核等人才库的维护和管理。
3.2各部门3.2.1负责建立核心人才库需求调研与申请事宜；3.2.2拟定本序列核心人才库人才系列、类别细分、层级和入库条件；3.2.3负责本序列核心人才入库资格的初审和推荐；3.2.4协助聘请评价专家评定本专业人才入库资格；4.2.5协助组织并实施本专业人才的使用、培养、考核。
4、主要内容4.1核心人才库是指按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长的专业人员的集合。
4.2 核心人才库建立坚持“统一标准、满足需求、逐级遴选、统一管理、资源共享”的原则，以遴选、培养、使用三个环节为着力点，建设并管理各序列核心人才库。
4.3核心人才是指在公司人才资源中，拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体。
基于各部门或序列关键岗位清单，具备下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位。
4.4核心人才申报4.4.1公司各部门根据工作需要，适时提出本部门各序列核心人才库申请，报送公司人力资源部核准后开展核心人才库组织建设。
4.4.2公司各部门细分本部门核心人才库系列、类别、层级，拟定核心人才入库条件和数量，由公司人力资源部组织评审确定并组织该类人员的入库申报。
4.5人才入库选拔4.5.1建立核心人才任职资格任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的知识、能力、素质、行为、态度及产出等的要求。
人力资源部可以根据任职岗位的工作环境和职责要求、公司未来发展规划对岗位的管理要求、高绩效员工的能力素质分析，分析形成具体每类核心人才的任职资格标准。
公司人才库管理制度1. 引言1.1 目的本文档旨在规范和指导公司人才库的管理，确保公司能够高效地招聘、培养和管理内部人才，以适应业务发展和人力资源需求的变化。
1.2 范围该制度适用于公司内所有相关的招聘、培养和管理人才库的活动。
所有部门和员工都有责任遵守该制度，并按照制度要求完成相关任务。
2. 人才库的定义与目标2.1 人才库的定义人才库是指公司集中管理和储备的具有专业技能、潜力和发展潜力的人才资源。
人才库涵盖了各个岗位的人才，包括现有员工、外部招聘的候选人以及离职员工。
2.2 人才库的目标•提供可靠和全面的员工信息储备，以应对人力资源需求的变化。
•进行科学分析和评估，为公司招聘和持续培养提供参考依据。
•促进内部升迁机会和职业发展，提高员工忠诚度和凝聚力。
•实现人力资源的合理配置和优化利用，提高企业整体绩效。
3. 人才库管理流程3.1 人才入库及分类3.1.1 招聘渠道•外部招聘：通过多种渠道寻找并吸引符合公司要求的人才。
•内部招聘：内部员工晋升或转岗的机会，优先考虑内部人才。
3.1.2 人才分类•按岗位分类：根据不同岗位的职能和特点，将人才分为不同类别进行管理，如技术人才、市场营销人才等。
•按潜力与发展分类：根据员工的潜力和发展前景，将人才分为高潜力人才、潜力人才和一般人才等。
3.2 人才信息管理3.2.1 基本信息•包括姓名、性别、年龄、联系方式等基本个人信息。
•需保证信息的准确性和完整性，及时更新。
3.2.2 学历与专业技能•记录员工的教育背景、学历和专业技能。
•针对不同的职位要求，记录员工的相关职业证书和培训经历。
3.2.3 工作经历与业绩•记录员工的工作经历，包括公司名称、岗位职责和任职时间等。
•针对员工的绩效和业绩，进行评估和分析，并作为评判员工发展潜力的重要依据。
3.3 人才储备与调配3.3.1 人才储备•根据公司职位需求和未来发展规划，制定合适的人才储备计划。
•主动积极地寻找和吸引符合公司要求的候选人，建立候选人库，为公司后期的招聘提供支持。
企业核心人才管理制度第一章总则第一条核心人才是指在企业发展中发挥关键作用、具有不可替代性和战略价值的员工。
企业核心人才管理制度的制定旨在建立和完善对核心人才的选拔、培养、激励和留用机制，推动企业持续发展和创新。
第二条本制度适用于全体员工，特别是对企业核心人才的管理和服务。
第三条企业核心人才管理应遵循公平、公正、透明的原则，确保核心人才的权益和发展。
第四条企业应根据实际情况灵活调整和完善核心人才管理制度，确保与企业发展战略相一致。
第二章核心人才选拔第五条核心人才选拔应严格按照能力和绩效为标准，遵循公平竞争，根据企业战略目标和需求进行。
第六条企业应建立健全的招聘和选拔机制，注重挖掘和培养潜力员工，确保人才的流动和更新。
第七条核心人才的选拔应当经过多方面的评估，包括绩效考核、领导评价、同事评价等，综合评定其能力和潜力。
第八条企业应为核心人才提供晋升和职业发展机会，激励其在企业中持续发展和成长。
第三章核心人才培养第九条核心人才培养是企业人才管理的重要环节，企业应根据核心人才的实际需求和发展规划制定个性化的培训计划。
第十条核心人才培养应综合考虑员工的个人特点和职业需求，注重提高员工的综合素质和专业能力。
第十一条企业应建立健全的培训机制和平台，为核心人才提供多样化的学习资源和机会，激发其学习和创新能力。
第十二条企业应鼓励核心人才参与内外部培训、学术交流等活动，提高其综合视野和专业水平。
第四章核心人才激励第十三条核心人才激励是企业留住人才、激励人才的关键环节，企业应创新激励机制，提高核心人才的工作积极性和创造性。
第十四条核心人才激励应根据员工的实际贡献和业绩进行评定，注重绩效导向和结果导向。
第十五条企业应建立健全的薪酬体系和绩效考核机制，为核心人才提供公平、透明的激励途径。
第十六条企业应为核心人才提供个性化的激励措施，包括晋升、培训、奖金等，不断激发其工作动力和创新激情。
第五章核心人才留用第十七条核心人才的留用是企业人才管理的根本任务，企业应建立多元化的留用机制，确保核心人才的长期留用。
集团核心岗位人才管理制度范文集团核心岗位人才管理制度第一章总则第一条为加强集团核心岗位人才的选拔培养和管理，提高企业核心竞争力，制定本管理制度。
第二条集团核心岗位人才指在企业关键岗位上工作，承担重要职责，对企业的发展具有重要影响力和领导能力的员工。
第三条本制度适用于集团内所有岗位的核心人才的选拔、培养、激励、管理和退出等工作。
第四条集团核心岗位人才的管理要坚持科学、公正、公平原则，注重实效，促进人才的全面发展。
第五条集团核心岗位人才管理工作应与企业的人力资源战略和发展战略相匹配，与企业文化相协调，与员工的职业发展规划相结合。
第六条集团核心岗位人才管理须由人力资源部门负责，各部门和单位要积极配合人力资源部门开展相关工作。
第二章选拔与引进第七条集团核心岗位人才的选拔要注重以下几个方面的能力和素质：专业知识和技能、团队协作能力、创新能力、领导和管理能力、沟通和协调能力、应变能力等。
第八条集团核心岗位人才的选拔应综合考虑以下几个因素：个人素质和能力、工作经验、社会影响力、业绩表现、岗位需求等。
第九条集团核心岗位人才的引进可通过以下途径进行：校园招聘、中高级职业经理人选拔、内部人才选拔、外部专家引进等。
第十条集团核心岗位人才引进工作应由人力资源部门负责，各部门和单位要积极配合人力资源部门开展相关工作。
第三章培养与发展第十一条集团核心岗位人才的培养方式包括以下几种：培训、轮岗、挂职、培训班、项目经历、导师制度等。
第十二条集团核心岗位人才的培养应根据员工的个人发展规划和岗位需求制定培养计划，注重理论学习和实践经验的结合，提供多样化的培训机会。
第十三条集团核心岗位人才的培养应由人力资源部门负责，各部门和单位要积极配合人力资源部门开展相关工作。
第四章激励与奖励第十四条集团核心岗位人才的激励政策包括以下几方面：薪酬福利、晋升机会、股权激励、职业发展规划、项目奖励、荣誉表彰等。
第十五条集团核心岗位人才的激励应根据员工的贡献和绩效进行评估，注重激励和约束相结合，营造公平竞争的工作环境。
公司核心人才资源池管理办法
一、前言
核心人才是企业发展中最重要的资源，是公司核心竞争力的主要来源。
对核心人才的有效管理，是企业战略成功实施的关键。
人才资源池管理是一种应对内部充沛来源的人才，保障企业人才稳定发展的管理方法。
下文将从以下三个方面介绍公司核心人才资源池管理办法。
二、资源池管理策略
1.资源池概念
资源池指的是公司在某个领域内已发掘出的、经过严格筛选的人才库，能够为公司战略发展提供核心人才、可持续的人力资源和动态的知识队伍。
2.资源池管理流程
（1）资源池建立
企业应该根据公司发展战略、业务类型和产业特点等因素建立针对公司需求的人才资源池，对已有的优秀员工、外部人才等进行收集，过筛选、分类、整合等步骤。
具体实践中，可以通过各种人才招聘渠道，例如搜寻、校园招聘、内部推荐等方式，来逐渐建立起公司的人才库。
（2）资源池管理
在资源池建立后，企业需要对资源池进行分类、标准化和维护。
企业可以根据需求将人才分成不同层级，例如：A级人才、B级人才等。
同时，还需要对人才的信息进行标准化，包括人才的个人、个人背景等关键信息。
维护资源池是一个持续的过程，企业应该及时更新人才信息，删除不合适的人才，并为池中的人才提供培训等相关支持服务。
（3）资源池利用
资源池对企业未来的正常运营和发展计划具有重要的价值。
企业可以利用资源池为新的招聘、技能储备等方面提供支持，例如：优先考虑A级人才的招聘、为资源池中的人才进行定期技能培训等。
通过这些措施，不仅能够保护公司的核心竞争力，还能够促进企业的长期创新和发展。
三、资源池管理实践
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第一章总则第一条为规范公司人才资源管理，提高人才资源管理水平，促进公司持续健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括全职、兼职、实习生等。
第三条公司人才资源管理遵循公平、公正、公开的原则，注重人才资源的培养、引进、使用和激励。
第二章人才招聘与引进第四条人才招聘工作由人力资源部负责，根据公司发展战略和业务需求，制定招聘计划。
第五条招聘流程：1. 发布招聘信息：通过公司官网、招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息。
2. 简历筛选：对收到的简历进行筛选，确定面试候选人。
3. 面试：组织面试，包括初试、复试等环节。
4. 体检与背景调查：对拟录用人员进行体检和背景调查。
5. 录用通知：发出录用通知，签订劳动合同。
第六条招聘过程中，应确保招聘信息的真实性和准确性，不得歧视任何应聘者。
第三章人才培训与发展第七条公司重视员工培训，为员工提供多样化、个性化的培训机会。
第八条培训内容：1. 职业技能培训：提高员工的专业技能和业务水平。
2. 管理能力培训：提升员工的管理能力和团队协作能力。
3. 企业文化培训：加强员工对企业的认同感和归属感。
第九条培训方式：1. 内部培训：组织内部讲师授课、经验分享等。
2. 外部培训：选派员工参加外部培训课程、研讨会等。
3. 在职培训：鼓励员工在工作中不断学习，提升自身能力。
第四章人才使用与激励第十条公司根据员工的工作表现和绩效，合理分配工作任务，充分发挥员工潜能。
第十一条建立健全绩效考核体系，定期对员工进行绩效考核，根据考核结果调整薪酬和福利。
第十二条设立激励机制，包括晋升机制、薪酬激励机制、股权激励等，激发员工的工作积极性和创造性。
第五章人才流失预防第十三条加强员工关系管理，关注员工的需求和意见，及时解决员工在工作中遇到的问题。
第十四条建立员工关怀机制，关心员工的身心健康，提高员工的幸福感。
第十五条定期开展员工满意度调查，了解员工对公司管理的意见和建议，不断改进工作。
***发展集团有限公司核心人才管理办法***企业管理顾问有限公司2013年1月目录第一章总则 (1)第一条范围 (1)第二条原则 (1)第三条职责分工 (1)第四条主要内容 (2)第五条适用范围 (3)第二章核心人才甄选 (3)第六条目的 (3)第七条甄选条件 (3)第八条甄选标准 (3)第九条甄选方式 (5)第十条组织管理 (5)第十一条甄选流程 (5)第三章核心人才培养 (6)第十二条目的 (6)第十三条原则 (6)第十四条培养目标 (6)第十五条组织体系 (7)第十六条主要方式 (7)第十七条岗位轮换 (7)第十八条内部兼职 (8)第十九条人才调配 (9)第二十条系统化在职培训 (10)第二十一条在职辅导与内部讲师队伍建设 (10)第四章核心人才任用 (11)第二十二条目的 (11)第二十三条原则 (11)第二十四条选拔任用条件 (11)第二十五条选拔任用资格 (12)第二十六条考察内容 (13)第二十七条工作程序 (13)第五章核心人才库管理 (15)第二十八条日常管理 (15)第二十九条档案管理 (15)第三十条考核管理 (15)第三十一条动态管理 (15)第六章附则 (16)第三十二条制度修订 (16)第三十三条制度实施 (16)第一章总则第一条范围核心人才包括三个层面：1、战略决策层。
公司高层管理团队成员。
2、管控层。
公司中层管理团队成员（含部门管理人员和子公司高层）。
3、核心业务技术人才。
原则上为职级7级人员和8级关键岗位人员。
掌握关键业务技能，能够解决集团经营管理疑难问题的关键岗位员工；符合企业文化要求的优秀员工（各类先进、标兵等）；优秀的管理人才；高职称且称职的各类专业人员。
本管理办法主要针对管控层和业务层核心人才。
第二条原则内培为主、外引为辅、公平竞争、择优选拔、宁缺毋滥、定向培养、动态管理。
第三条职责分工1、集团核心人才管理领导小组组建及主要职责。
集团成立由高层团队构成的核心人才管理领导小组，领导小组组长为集团党委书记。
A公司核心人才资源池管理办法目录一、目标 (3)二、原则 (3)三、核心人才定义 (3)四、核心人才资源池机制概述 (4)五、制定入池选拔标准 (4)六、入池选拔管理 (9)七、在池培养管理 (10)八、出池评估与管理 (12)九、管理实施建议 (14)附件一核心人才岗位清单...................................错误！未定义书签。
附件二核心人才候选人员推荐表.. (17)附件三核心人才候选人员评估表 (18)附件四核心人才培养计划表 (19)附件五核心人才培养档案表 (20)一、 目标 通过对核心人才的选拔、培养、评估，为A公司战略和人力资源战略的实现输送核心人才，打造核心人才能力素质，实现核心人才队伍的可持续发展。
二、 原则 1、系统性原则：坚持和岗位任职资格标准以及员工发展通道相结合，持续优化人才培养体系。
2、针对性原则：坚持和核心人才个体任职资格特点相结合，在培养过程中通过沟通和评估不断改进培养计划。
3、多样化原则：对核心人才综合采用课程培训、在岗实践、导师制以及轮岗制等多种方式进行培养，提升核心人才整体素质。
三、 核心人才定义 1、核心岗位定义 基于各单位关键岗位清单，下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位。
表1 核心岗位评价标准评价标准 评价维度高 中 低 精通某一方面的专业技能或者管理经验 掌握某一方面的专业技能或者管理经验 了解某一方面的专业技能或者管理经验 独立构建某一领域的知识或者管理体系，协调能力强，解决问题难度高 可以独立制定专业领域的某一模块的方案，协调能力一般，解决问题难度一般 独立承担的工作难度小，无单独承担解决责任能力 岗位任职资格标准 管理幅度宽，领导力强或者对他人解决问题起到关键性作用 管理幅度中等，对他人工作有一定的指导力或者对他人解决问题起到一定的借鉴作用 无管理幅度，且对他人工作没有指导力 培养周期 2年以上 1-2年 1年以下 稀缺度 外部招聘难度高 外部招聘难度一般 外部招聘难度小 根据A公司岗位层级及核心岗位评价标准，A公司的核心岗位清单见附件１（为保密，此附加略）。
2、核心人才定义 指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。
接替型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，1年内达到出池标准并可胜任目标核心岗位的人才。
储备型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，2-3年内达到出池标准，并作为目标核心岗位储备力量的人才。
四、 核心人才资源池机制概述 根据A公司核心人才的战略需求以及管理现状，通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养，有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。
根据A公司的现状，可分类分层建立核心人才资源池，如按核心人才类别可分别建立领导管理、项目管理、技术、生产类核心人才资源池。
基于资源池的核心人才管理模式主要管理环节包括： 1、建立核心人才标准； 2、建立公正、公开、公平的核心人才入池选拔程序，对核心人才入池选拔管理； 3、探索科学的培养方式，对核心人才在池培养管理； 4、建立核心人才在池培养的阶段性评估机制，牵引和激励员工成长发展动力和主动性； 5、建立核心人才出池评估机制，形成核心人才从入池到出池的全过程闭环管理。
五、 制定入池选拔标准 建立和明确A公司核心人才的选拔标准，是核心人才选拔、评价、培养的基础依据。
公司各单位人力资源部应建立和完善以任职资格标准为基础的核心人才的选拔标准。
1、建立核心人才任职资格 任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的知识、能力、素质、行为、态度及产出等的要求。
各单位人力资源部可以根据任职岗位的工作环境和职责要求、公司未来发展规划对岗位的管理要求、高绩效员工的能力素质分析，分析形成具体每类核心人才的任职资格标准。
A公司的任职资格标准包括知识、技能和素质三个要项，以项目部副总经理为例：表2 项目部副总经理任职资格示例任职资格类别 任职资格要项 任职要项要求 HD建设专业知识 HD工程建设知识：熟悉HD建设安装工艺流程对HD 建设安装工艺流程中的各个环节有一定程度的认知工程质量与安全管理知识：熟悉施工质量、安全管理的主要内容。
熟悉施工工程项目的质量体系标准及要点，掌握较为系统的安全管理理论 核安全法规：了解核安全法规，包括由国家颁布的法律、法规和行业标准等了解安全监督检查、安全评审的法规和流程 知识 项目管理知识 进度管理知识：系统掌握进度计划编制的基本原理与方法、熟悉项目关键路径合同管理知识：熟悉合同相关法律法规及商务合同文本的规范要领、合同管理全流程、关键环节管理及合同风险防范策略 基本技能 业务活动管理：基于对公司战略、价值观及管理理念的理解,根据公司的现阶段发展状况及未来战略规划，组织制定清晰、明确、可执行的合适方法和操作程序，能将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指向(业绩指标)。
并将业绩指标区别优先级别，落实给相关责任单部门。
绩效管理：熟练掌握绩效考核的政策及规定。
熟练掌握绩效管理各环节的的方法和技巧。
能够指导他人有效开展绩效管理工作 技能 项目管理技能 商务谈判技能：熟悉商务谈判的各种方式，熟练掌握谈判相关的方法和技巧。
有较丰富的谈判经验，熟悉不同采购项目的常规需求，能够前瞻的提出潜在的需求，能够熟练运用谈判技巧影响对方，对于非常规事项具有准确的判断力 进度执行控制：制定计划控制目标，能够深入分析各类计划执行信息，并预见性的分析出进度风险点及对项目周期的影响，提出对应性强的解决方案，保证进度可控 影响能力准确把握对方。
准确猜度对方，运用复杂的策略，或通过微妙的操作使别人接受自己的观点，做出改变 大局前瞻 从组织长期发展的角度思考问题，进行前瞻性、战略性的规划。
结合行业发展和公司战略，制定业务未来发展规划或提出建设性的意见 素质 人才培养 系统全面地对他人进行培养，协助完成职业规划；任职资格类别 任职资格要项 任职要项要求 或在团队内部创造学习环境。
承担内部导师责任，有意识、有针对性地设计职业生涯规划，全面提升他人的职业能力。
在团队中或部门内部创造学习环境和学习氛围，创建学习型团队 风险管理 提供系统完善方案，预防风险发生。
综合分析已经发生的各种风险问题，寻找风险的根源所在；采取有效措施防范类似风险再次发生。
或基于业务发展要求或其它变化，预见未来可能发生的风险问题，并提供系统完善方案 质量导向追求卓越的质量标准。
愿意承担重要的且具有挑战性的任务，在工作中极力达到某种标准。
不断给自己设定更高的、超出组织预期的目标和要求，为达到这些目标而付诸行动，并为之持续努力 2、制定核心人才入池选拔标准 以核心人才任职资格标准为基础，结合其培养与储备性选拔的要求，从任职资格中选择适合甄选鉴别的要项，并根据核心人才特点，适当增加反应核心人才更深层素质的考察要项，明确核心人才的入池选拔标准。
A公司的入池选拔标准包括知识、技能、专业经验、基础素质、绩效指标以及工作动机，以项目部副总经理为例：表3 项目部副总经理入池选拔标准1、知识考察要项考核要项定义HD行业知识了解国内外HD行业发展现状与趋势，明晰工程公司在HD行业的定位与优劣势HD专业知识根据评估需求补充考察点工程质量与安全管理熟悉施工质量、安全管理的主要内容。
熟悉施工工程项目的质量体系标准及要点，掌握较为系统的安全管理理论熟悉施工相关的方案审查、程序审查、人员的要求与设备管理、施工材料控制、工序控制等主要环节的要求进度管理系统掌握进度计划编制的基本原理与方法、熟悉项目关键路径；精通进度控制、进度统计分析的方法与工具合同管理熟悉合同相关法律法规及商务合同文本的规范要领、合同管理全流程、关键环节管理及合同风险防范策略工程项目管理知识其他（根据评估需求补充考察点）评估方式知识测验2、技能考察要项考核要项定义时间计划管理准确判断事件的轻重缓急，排出工作计划，合理规划工作时间，优先解决重大而紧急的事件对突发事件做出快速反应，及时变更计划，并妥善安排变更事项的利益方，协调各方关系危机处理危机出现时，基于有限的信息和时间，对当前形势做出初步分析与判断，提出处理措施争取时间收集更多信息、寻求资源支持，缜密分析危机缘由，改进解决方案基本管理技能人际沟通清晰而有逻辑地表达自己的观点，易于其他人理解和接受换位思考，从内外部客户需求出发思考问题，积极配合相关工作；关注人际感受，引导团队和谐氛围，周旋解决冲突与矛盾，建立良好的人际关系网络进度执行控制制定计划控制目标，能够深入分析各类计划执行信息预见性的分析出进度风险点及对项目周期的影响，提出对应性强的解决方案，保证进度可控公关协调攻克公关危机，根据企业的公关战略需求，维护核心媒体的良好沟通及媒介关系针对出现的各种形象危机等情况，能够带领团队解决与外部重要部门建立良好的沟通协调机制商务谈判熟悉商务谈判的各种方式，熟练掌握谈判相关的方法和技巧有较丰富的谈判经验，熟悉不同采购项目的常规需求，能够前瞻的提出潜在的需求，能够熟练运用谈判技巧影响对方，对于非常规事项具有准确的判断力项目管理技能其他（可根据评估需求补充考察点）评估方式项目管理专业技能测验无领导小组讨论结构化面谈3、专业经验考察要项HD行业经验在HD行业工作5年以上专业经验在目前岗位从事工作3年以上，具有丰富的HD及项目管理经验评估方式结构化面谈，档案筛选4、素质考察要项考核要项定义资源统筹能够有效整合人、财、物、信息等资源，及时协调与共享，使得资源利用最大化分清各项任务的轻重缓急，合理规划并有效分配现有资源有效组织下属达成一致的目标并积极协作，保持跟进下属的工作情况，并给予相应的支持、指导与激励大局观能够全局把握项目情况，明确项目的最终目标，理顺组织内外部的各种关系遇到冲突时，从大局利益出发，积极寻找符合公司利益的解决方案，服从多数人的意见，做出妥协与让步具有团队合作精神，能够积极配合各方工作影响力能够提出与坚持自己的观点，并通过适当的语言或行为使其他人接受自己的观点运用说服、引导等多种影响策略，有效建立与他人的协作关系，来达到某个目标或取得某种效果保持热情，能够在组织中建立自己的影响地位，获取他人的信任核心素质/领导力决策能力在全面系统的考虑和分析问题的基础上，能够抓住主要矛盾，及时做出判断，提出解决方案并承担相应责任决策时能够全面的考虑问题，有框架的分析各种决策方案的利弊，选择切实可行的最佳方案面对复杂的情境，能够从大量信息中发现规律或关键问题，并分清轻重缓急，有针对性的、有策略的解决问题评估方式无领导小组讨论结构化面谈5、绩效指标考察要项绩效考核成绩上一年度绩效考核成绩为优评估方式档案筛选6、工作动机考察要项工作动机成就动机：希望发挥能力获取成功，接受挑战，克服障碍，完成艰巨任务，从而达到较高目标，希望从事有意义的活动并获得完满的结果影响动机：试图说服、控制、指挥、利用他人，希望成为组织的领导者，力图获得、巩固并运用权力，左右形势大局亲和动机：希望建立、维护、发展或恢复与他人或群体的积极情感关系，引导人们相互和睦与关心，避免冲突和竞争，形成良好的人际氛围评估方式无领导小组讨论结构化面谈7、评分标准突出10 这方面表现突出，在各种场合始终如一地表现出这方面的能力和行为，作为他人的榜样，向他人提供指导较好8 这方面表现较好，在大部分的情况下，或者经常能够表现出这方面的能力和行为，不需要他人的指导一般6 这方面表现一般，能够表现出这方面的部分能力和行为，或者在有些情况下能够表现出这方面的能力和行为，偶尔需要他人的提醒和指导差4 这方面表现差，只能偶尔或者几乎不表现出这方面的能力和行为，经常需要他人的指导和反馈，在给予反馈后很少能够及时调整六、 入池选拔管理 1、入池选拨报名与初步筛选 各单位人力资源部负责组织本单位核心人才的选拔活动，采用部门负责人推荐的方式，由部门负责人和核心人才候选人共同填写《核心人才候选人员推荐表》（附件2），经人力资源部审核签字后进入下一轮选拔程序。
