系统集成项目经理知识点

第4章一般知识项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。

2.项目经理的素质（一名合格的项目经理应具备哪些知识与技能）问题4.1(1)足够的知识(2)丰富的项目管理经验(3)良好的协调和沟通能力(4)良好的职业道德(5)一定的领导和管理能力3.怎样做好一个优秀的项目经理(1)真正理解项目经理的角色(2)领导并管理团队(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理(4)真正理解“一把手工程”(5)注重客户和用户的参与项目的组织结构对项目管理的影响问题4.2问题4.31.职能型组织的优缺点(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流(2)清晰的职业生涯晋升路线(3)直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰(4)有利于重复性工作为主的过程管理缺点：(1)职能利益优先于项目，具有狭隘性(2)组织横向之间的联系薄弱(3)部门间协调难度大(4)项目经理极少或缺少权利、权威(5)项目管理发展方向不明(6)缺少项目基准2.项目型组织的优缺点(1)结构单一，责权分明，利于统一指挥(2)目标明确单一(3)沟通简洁、方便(4)决策快缺点(1)管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低(2)项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享(3)员工缺乏事业上的连贯性和保障等3.矩阵型组织的优缺点(1)项目经理负责制、有明确的项目目标(2)改善了项目经理对整体资源的控制(3)及时响应(4)获得职能组织更多的支持(5)最大限度地利用公司的稀缺资源(6)改善了跨职能部门间的协调工作(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡(8)团队成员有归属感，士气高，问题少(9)出现的冲突较少，且易处理解决缺点(1)管理成本增加(2)多头领导(3)难以监测和控制(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突(5)权利难以保持平衡项目生命周期模型问题4.41.瀑布模型的特点(6)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入(7)利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容(8)给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动(9)对本次活动的实施工作成果进行评审，若其成果得到确认，则继续进行下一项开发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动。

系统集成项目管理工程师重点考点核心资料第一章信息系统概述1.1 信息与信息系统（了解）1.1.2 信息系统信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统信息系统一般包括：（1）数据处理系统（2）管理信息系统（3）决策支持系统（4）办公自动化系统1.数据处理系统：主要功能是将输入的数据信息进行加工、整理、计算各种分析指标，变为易于被人们接受的信息，并将处理后的信息进行有序的存储，随时通过外部设备输给信息使用者。

它包括：对数据进行收集、存储、传输、变换的过程。

2.管理信息系统：是为了适应现代化管理的需要，它研究系统中信息处理和决策的整个过程，它由人、计算机、通信设备等硬件和软件构成，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输和维护使用。

3.决策支持系统：包括结构化、半结构化（无经验可询）和非机构化（人机对话）4.办公自动化系统1.2 信息系统工程1.信息系统工程的几个阶段（必会）：按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。

2.信息系统工程的内容：（1）信息网络系统（2）信息资源系统（3）信息应用系统（必会）信息应用系统的生命周期包括 4 个阶段：产生、开发、运维、消亡（必会）1）产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段：a) 总体规划b) 系统分析c) 系统设计d)系统实施e)系统验收3）运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。

运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸）纠错性维护（检修）适应性维护（升级）完善性维护（提升功能，工作量最大）预防性维护（工作量最小）4）消亡阶段（4）信息系统的开发方法：1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一）2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型3）企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求4）战略数据规划方法5）信息系统工程的方法6）面向对象的方法1.3 信息化的发展1.3.1 国家信息化体系的要素国家信息化体系包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范六要素（必会）1.3.2 电子政务1.概念：政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织机构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，组成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式2.电子政务的内容：（1）政府间的电子政务（G TO G）（2）政府对企业的电子政务（G TO B）（3）政府对公民的电子政务（G TO C）（4）政府对公务员（G TO E）1.3.3 企业信息化1．企业资源计划（ERP）重点，必会（1）概念：ERP 是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化（2）ERP 的特点：(一)统一的集成系统(二)面向业务流程的系统(三)是模块化可配置的(四)开放的2.客户关系管理（CRM）必会CRM 的核心，就是企业必须清楚的认识目前所拥有的客户群体中，哪一种人或者组织最有可能为本企业带来利润，这部分是最有希望的客户；同时，还必须清楚的认识到，哪些客户很可能流失而成为竞争对手的客户，总体来说，获得一个新客户比留住一个老客户需要更高的成本。

系统集成项目管理师学习笔记一、项目管理基础1、项目的特点：临时性、独特性、渐进明细。

2、项目管理是指项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目的目标。

3、项目管理四要素：范围、成本、进度、质量。

4、核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理。

5、项目组织机构类型：1）职能型：项目经理权力小，资源共享方便、2）项目型：项目经理权力大，资源共享差、人员归属感差。

3）矩阵型：前两种的综合，资源争夺激烈，管理成本大。

6、项目管理办公室（PMO）：管理公司所有项目，给公司“企业战略”提供意见。

7、阶段评审目的：判断当前阶段是否满足标准并批准进入下一个阶段，发现当前阶段中存在的问题和错误。

8、阶段评审内容：当前阶段产生的交付物，以及执行情况。

9、项目管理5个过程组：启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。

二、项目立项管理立项管理：需求分析→项目建议书（立项申请）→项目可行性研究报告（阶段性成果）。

项目可行性研究内容：大方向分为技术、经济、运行环境。

细致分为投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。

建设方：1、机会研究（寻找投资机会，鉴别投资方向）；2、立项申请→立项申请书；3、初步可行性研究（项目是否有生命力，能否盈利）→可研报告；4、论证；5、详细可行性研究（多种方案比较的基础上选择最优方案）→可研报告；6、论证；7、评估（可选、第三方）→建议方法：全面评估法/项目评估法，总量法/增量法，成本效用法。

8、决策；9、正式立项；10、招标承建方：项目识别→项目论证→投标三、项目整体管理项目整体管理：把各不相同的流程统一在一起，形成最终结果。

IPO图。

1、★制定项目章程输入：项目工作说明书（SOW）：一般由甲方提供。

商业论证：决定项目是否投资的相关信息材料。

协议：启动项目的初衷。

事业环境因素：对项目成功有影响的所有因素。

系统集成项目管理基础知识系统集成项目管理是指在信息化建设过程中，采用系统集成的方式进行项目管理的一种方法。

通过有效的项目管理，可以保证系统集成项目按照计划顺利进行，达到预定目标。

本文将介绍系统集成项目管理的基础知识，包括项目生命周期、关键要素和常见问题等。

一、项目生命周期系统集成项目的生命周期一般包括项目立项、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、系统实施、项目验收等阶段。

每个阶段都具有不同的任务和目标，需要进行相应的管理和控制。

1. 项目立项阶段在这个阶段，项目经理需要与相关利益相关方进行充分沟通，明确项目目标、范围和期望交付物。

还需制定项目计划和组织相应的团队，确保项目启动顺利进行。

2. 需求分析阶段需求分析是系统集成项目管理的重要环节，项目团队需要与用户充分沟通，了解用户需求，明确系统功能和业务流程。

基于需求分析结果，项目团队可以制定详细的系统设计方案。

3. 系统设计阶段在系统设计阶段，项目团队需要根据需求分析结果，设计系统的体系结构、模块划分、接口定义等。

同时，还需要制定开发计划和测试方案，确保后续工作有序进行。

4. 系统开发阶段系统开发是整个项目的核心环节，项目团队需要按照设计方案进行系统开发，编写代码、调试程序、完成系统模块等。

同时，还需进行代码管理和版本控制，确保开发过程的质量和效率。

5. 系统测试阶段系统测试是为了验证系统的功能、性能和稳定性，项目团队需要编写测试用例、进行功能测试、负载测试、压力测试等，确保系统能够满足用户需求。

测试结果的分析与修复也是测试阶段的重要任务。

6. 系统实施阶段在系统实施阶段，项目团队需要制定详细的实施计划，包括培训用户、数据迁移、运行环境部署等。

同时，还需进行用户验收测试，确保系统满足用户的实际需求。

7. 项目验收阶段项目验收是系统集成项目的最终目标，项目团队需要邀请相关利益相关方参与验收，对项目交付物进行评估和验证。

验收通过后，项目正式结束。

二、关键要素系统集成项目的成功管理离不开一系列关键要素的支持。

信息系统集成项目管理的知识点总览信息系统集成项目管理涉及到整个项目的规划、组织、协调和控制，以确保项目在预算、时间和范围内成功交付。

本文将对信息系统集成项目管理中的主要知识点进行总览，帮助读者了解其中的关键要素。

一、项目范围管理项目范围管理是指明确项目的可交付成果以及所包含的工作内容。

在信息系统集成项目中，项目经理需要与利益相关者合作，明确项目的边界和目标，制定详细的需求文档并保证其准确性和一致性。

同时，项目经理还要管理变更控制过程，确保项目范围的变更是经过审批并进行有效管理的。

二、进度管理进度管理涉及到项目的时间规划和进度控制。

项目经理需要制定项目的工作分解结构（WBS），确定各项任务的优先级和依赖关系，并制定项目进度计划。

在项目执行过程中，项目经理需要对进度进行跟踪和监控，并及时采取措施应对潜在的延迟或变更。

三、成本管理成本管理包括项目的预算规划、成本估算、成本控制和绩效评估。

项目经理需要制定项目的成本基准，估算项目的资源需求和成本，跟踪项目的实际支出，并进行成本偏差分析。

通过有效的成本管理，项目经理可以控制项目的开支，并保证项目在预算范围内运行。

四、质量管理质量管理是指确保项目交付的成果符合预期要求的过程。

在信息系统集成项目中，项目经理需要确保项目的各项工作和可交付成果符合质量标准。

这可以通过采用适当的质量管理工具和技术，进行测试和验证，并及时处理质量问题来实现。

五、沟通管理沟通管理包括项目团队之间以及与利益相关者之间的沟通和协作。

项目经理需要制定沟通计划，明确沟通渠道和方式，并确保信息的及时传递和准确性。

同时，项目经理还需要处理和解决沟通中的冲突和问题，以保证项目的顺利进行。

六、风险管理风险管理涉及到识别、评估和应对项目风险的过程。

项目经理需要及时辨识潜在的风险，进行定性和定量的风险评估，并制定相应的风险应对策略和计划。

通过有效的风险管理，项目经理可以降低风险对项目进展和成果的影响。

七、采购管理采购管理是指对项目采购活动的规划、执行和控制。

整理管理整理管理的主要活动：1.分析和理解范围2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里3.制订系统的项目管理计划4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督7.分析并监控项目风险整理管理的过程1.项目启动2.制定初步的项目范围说明书3.制定项目管理计划4.指导和管理项目的执行5.监督和控制项目6.整理变更控制7.项目收尾编制项目计划的流程1.明确目标2.成立初步的项目团队3.工作准备与信息收集4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6.将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化7.项目经理负责组织编写项目计划8.评审和批准项目计划9.获取批准后的项目计划成为项目的基准计划监督和控制项目的方法1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.挣值管理4.专家判断范围管理项目范围管理的过程1.编制范围管理计划2.范围定义3.创建工作分解结构4.范围确认5.范围控制编制范围管理计划的工具和技术1.专家判断2.模板、表格和标准范围定义的工具和计划1.产品分析2.识别出多个可选的方案3.专家判断法范围控制的工具和技术1.偏差分析2.重新制定计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统项目范围变更产生的原因1.项目外部环境发生变化2.项目范围的计划编制不周密详细3.市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案4.项目实施组织本身发生变化5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化进度管理项目进度管理的主要过程1.活动定义2.活动排序3.活动资源估算4.活动历时估算5.制定进度表6.进度控制工作分解的主要用途1.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具3.WBS是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据4.WBS定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点（checkpoint）、里程碑（mile stone）、基线（base line）活动定义的主要方法和技术1.分解2.模板3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成部分活动资源估算的主要方法和技术1.专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算活动历时估算的主要方法和技术1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析制定进度计划的主要技术和工具1.进度网络分析2.关键路线法3.进度压缩4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前与滞后量10.进度模型项目进度控制的主要技术和工具1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量（进度偏差SV，进度效果指数SPI）4.项目管理软件5.偏差分析6.进度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具成本管理项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。

第三版系统集成项目管理工程师必背知识点一、知识概述《项目管理知识体系》①基本定义：项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。

比如说就像盖房子，你得想好咋设计（规划），找啥材料（资源管理），安排谁来干活（人力资源管理）等一系列事情，这就是对盖房子这个项目的管理。

②重要程度：在系统集成项目管理工程师学科里，这就像是骨架，整个项目都靠它撑着呢。

没有项目管理知识体系，项目就像一盘散沙，不知道咋往前走。

③前置知识：得懂一些基本的计算机知识吧，因为系统集成项目是跟计算机系统这些搭边的。

就像你要摆弄手机系统，多少得先知道手机是咋回事儿。

还得有点基本的数学计算能力，计算成本啥的得用到。

④应用价值：实际应用场景可多了。

像搞个企业信息化建设项目，你要是会项目管理知识体系，就能把项目安排得明明白白，啥时候该干啥，投入多少成本，安排多少人，最后项目顺利完成，企业也能更好地发展。

二、知识体系①知识图谱：在这个学科里，就像一张地图一样的中心存在。

其他的知识点，像项目范围管理、时间管理等就像是地图上的各个城市，都跟这个大框架有联系。

②关联知识：和质量管理、风险管理等密切相关。

质量管理确保项目成果的质量符合要求，如果项目管理这张大网没织好，质量管理也无从下手。

就好像你做饭要是都不知道这个菜什么时候放什么调料（项目管理混乱），那菜的味道（质量）肯定好不了。

③重难点分析：难点在于要记住好多管理的流程和方法，还得根据实际情况灵活运用。

像敏捷开发项目和传统的瀑布式项目管理就不太一样，得会判断啥时候用啥方法。

重点是要理解每个管理过程的意义和作用。

④考点分析：在考试中相当重要，考选择、简答都有可能。

选择题可能就问某个管理过程的顺序是啥，简答题可能让你详述一个管理过程的具体操作。

三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目管理知识体系就是一堆管理项目的理论、方法和工具的总和，涵盖从项目开始到结束的全过程管理。

一PMI主义1 你是专业的项目经理，管理是你的核心职能2 必须以专业的方法做项目，即遵循PMBOK的要求3 强调事业环境因素和组织过程资产4 强调历史信息，强调经验教训总结，强调记录5 问题重在预防，而非解决6 必须有明确的目标,必须有正式的计划，才可行动7 利害关系者很重要，尽早识别全部并让其参与8 项目经理必须被任命，PM是管理工作的核心责任点9 项目是系统工程，PM是整合者，三重约束牢记在心10 项目管理以结果为导向,项目成功是PM最终责任11变更影响项目成功,PM应影响变更发生，管理变更12 整合通过沟通实现，PM要花75%-90％时间用于沟通13 PM应拒绝提供不重要的信息要求14 工作必须被详细描述，责任必须明确15 任何情况下，质量都要达到客户满意16 削减费用的前提是削减项目范围17 PM必须遵守职业道德(个人、公司、社会、道德、法律）18 PM必须主动，PM是神奇、伟大的，可以拯救世界19 一切决策必须以事实为依据，以程序为准绳,正确的程序优先于正确的结果防止范围潜变，杜绝质量镀金20项目必须收尾21 公正、公平、公开，勇敢、诚实地面队现实22 在完善风险管理之前，项目费用和进度都不能完善23 PMI强调项目经理必须在一个公司现有的体系和文化下工作的事实，他们称之为企业环境因素,是很多过程的依据.24 项目是根据项目管理计划来管理的25 如果有可能的话，应当在项目开始以前识别所有的工作和所有项目厉害关系者26 在完成一个活动或工作包之前，质量应当被检查27 项目经理必须在项目工作开始前确定来衡量质量的标准28 项目经理在规划过程中创建奖励体系29 项目中的所有角色与责任必须明确地分派并且与项目范围说明书密切相关二PMP备考中事与人的对应1。

谁负责制订项目计划？（由项目团队制定，项目经理进行综合集成）.2.谁是项目可交付成果的主要负责人？（项目团队成员或个人）3.谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更？变更控制委员会（CCB）4。

《系统集成项目管理工程师》必背知识点项目的特点有哪些？（1）临时性：指每个项目有明确的开始和结束日期。

（2）独特性：独特的产品服务或成果。

（3）渐进明细：项目的成果性目标是逐步完成的。

项目的组织方式有哪些？分别具有什么优缺点？（1）职能型组织优点是便于交流、责权清晰。

缺点是职能利益优先于项目、部门间协调难度大。

（2）项目型组织优点是结构和目标单一、责权分明。

缺点是管理成本高、资源配置效率低、不利于沟通、员工缺乏事业上的连续和保障。

（3）矩阵型组织优点是项目经理负责制、最大限度的利用稀缺资源。

缺点是管理成本增加、多头领导。

项目管理过程组有哪些？启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要计划变更并启动相应变更收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同怎么样才能成为一位优秀的项目经理？（1）真正理解项目经理的角色；（2）领导并管理项目团队；（3）依据项目进展的阶段；组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划进行管理；（4）真理解“一把手工程”；（5）注重客户和用户参与。

PMO的主要职能有哪些？（1）共享和协调项目资源。

（2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。

（3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。

（4）为所有项目进行集中的配置管理。

（5）项目工具的管理中心。

（6）对所有PMO管理的项目的基线进行集中监控。

（7）协调整体项目的质量标准。

项目经理（PM）和PMO的区别？（1）PM在约束条件下完成项目成果性目标，PMO是具特殊授权的组织机构，其目标包含组织级的观点。

（2）PM关注于特定的项目目标，PMO关注经营目标。

（3）PM控制赋予项目的资源以实现项目目标，PMO优化各项目的资源使用。

整体管理1．项目启动1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3．项目计划管理1)项目计划制定输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾。

合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。

范围管理规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书(初步) 项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细的范围说明书项目管理计划(更新)工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。

详细的项目范围说明书包括：1）项目目标和项目范围质保2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果的规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准的规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范围说明书项目管理计划输出：WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书WBS和WBS词典输出：确认后的范围WBS和WBS词典(更新)5．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议的纠正措施组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)进度管理1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。

系统集成项目管理知识点
以下是 6 条关于系统集成项目管理知识点：
1. 项目计划简直就是系统集成的导航图啊！比如说我们要盖一栋大房子，没有详细的计划怎么行？就像没有地图你怎么知道往哪走呀。

2. 风险管理可太重要啦！就好比出海远航，要是不提前考虑风浪等风险，那不是很容易翻船嘛！在系统集成项目中，不做好风险管理，随时可能出大问题哟。

3. 团队沟通就像人体的血脉一样呀！大家想想，如果血脉不通畅，人能健康吗？在系统集成项目里，团队成员之间不良好沟通，那项目还能顺利进行？
4. 质量管理得时刻牢记呀！这就好比做一件精美的工艺品，稍有瑕疵就不行啊！系统集成项目的质量不过关，怎么能让人满意呢。

5. 成本控制可不是小事呀！就跟你花钱一样，不控制好怎么行呢？在系统集成项目中，不注意成本，那不是得超出预算好多呀。

6. 范围管理得明确清楚呀！就像你出去旅游，得知道自己要去哪些地方吧，不然不是瞎转悠嘛！系统集成项目的范围不清晰，肯定会乱套的啦。

我的观点结论就是：系统集成项目管理的这些知识点都非常关键，每个环节都不能忽视，都得认真对待呀！。

第4 章项目可行性研究与评估一、可行性研究的步骤包括：⑴、确定项目规模和目标；项目评估的特征：（1）一个独立的项目评估机构（或投资咨询机构）对委托部门负责或对委托评估的项目负责，这个委托部门可以是政⑵、研究正在运行的系统；府机构、投资贷款银行，也可以是独立的法人（企业）。

由于代表和维护利益的角度不同，独立的项目评估机构（投资咨询⑶、建立新系统的逻辑模型；机构）更能摆脱部门、地区的行政干预和局限性。

⑷、导出和评价各种方案；（2）可行性研究报告只提供多方案比较依据，而项目评估报告通常是对多方案择优。

因而，项目取舍的依据（决策依⑸、推荐可行性方案据）是项目评估报告。

⑹、编写可行性研究报告；（3）项目评估从大局出发，因而更能保证宏观与微观、全局和局部利益的同意，这样也就更能避免投资失误。

⑺、递交可行性研究报告（4）项目评估是投资决策科学化、程序化和公正性的有力保证。

项目评估有它的既定程序、评价方法和决策原则，还有一套比较完整的评估理论。

二、可行性研究报告编写的内容包括：⑴、引言；项目评估的内容：⑵、可行性研究的前提。

（1）建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估⑶、对现有系统的分析；（2）建设条件的评估。

⑷、所建议的系统；（3）技术方案的评估。

⑸、可选择的其他系统方案；（4）机构设置和管理机制的评估⑹、投资和效益分析；（5）社会经济效果的评估⑺、社会因素方面的可行性；⑻、结论；可行性论证和项目评估之间的关系（1）二者之间的关系三、项目评估报告编写的内容包括：——工作关系：可行性论证为项目评估提供工作基础，项目评估则是可行性论证的延伸、深化和再论证。

⑴、项目概况⑵、评估目标⑶、评估依据⑷、评估内容——工作时点：可行性论证在项目建议书批准之后进行工作，项目评估在项目可行性论证批准之后进行工作。

⑸、评估机构与评估专家⑹、评估过程⑺、详细评估意见——工作性质：可行性论证系从宏观到微观逐步深入研究的过程；评估是将微观问题再拿到宏观去衡量的过程。

计算机信息系统集成项目经理学习笔记1. 背景2005年11月28到12月4日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。

在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。

2. 项目管理的理论项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。

经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。

现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。

2.1 项目管理的主思路项目->特征->策略->流程->工具技术项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理…2.2 项目管理的知识体系所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。

应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。

PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理过程（PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。

PMBOK 20 00版的知识领域与过程组：过程组实施领域启动计划执行控制收尾项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更控制项目范围管理启动范围计划范围定义范围验证范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动历时估计进度安排进度计划控制项目成本管理资源计划编制成本估计成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制项目人力资源管理组织计划编制人员获取队伍开发项目沟通管理沟通计划编制信息发布执行状况报告管理收尾项目风险管理风险计划编制风险识别定性分析分析定量风险分析风险应对计划编制风险监督和控制项目采购管理采购计划编制询价计划编制询价供货方选择合同管理2.3 项目管理的现在1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。

系统集成项目管理工程师必考知识点一、知识概述《项目整体管理》①基本定义：就是把项目各个方面综合起来管理，就像管家打理整个房子一样，要照顾到方方面面，从项目的启动到结束，在过程中协调各个知识领域工作，确保项目顺利达到目标。

②重要程度：这是系统集成项目管理的核心，要是整体管理没做好，项目就像一盘散沙。

它就像乐队的指挥，没有指挥乐队就乱套了。

③前置知识：得对项目管理的各个知识领域有个大概的了解，比如范围管理、时间管理啥的。

就像炒菜前得认识菜和调料一样。

④应用价值：实际应用嘛，不管是做建筑项目，还是软件项目，只要是项目就得有整体管理。

简单说，能让项目按计划进行，不超预算、按时完成、质量合格。

拿开发一个APP来说，如果整体管理不善，可能开发到一半资金没了，时间也超了，还可能功能乱七八糟。

二、知识体系①知识图谱：它贯穿项目的各个阶段，就像一条线把散的珠子串起来。

涉及项目启动、规划、执行、监控和收尾。

②关联知识：和范围管理关系紧密，因为项目范围决定了整体工作内容；也和人力资源管理联系着，毕竟要靠人干活嘛。

③重难点分析：难就难在平衡各个知识领域之间的关系。

关键点在于制定一个合理的项目计划而且确保能按照计划执行。

比如说要协调开发人员和测试人员工作，计划不好就会出现开发完了测试人员还没准备好的尴尬局面。

④考点分析：非常重要的考点。

常考查整体管理过程中的输入、输出和工具方法。

比如项目章程的内容在考试中经常出现。

三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目整体管理就是为了实现项目目标，对项目的各个方面、各个知识领域进行的综合协调管理。

打个比方，就像一个导演要拍出一部好戏，得协调演员、编剧、摄影师等各种人员一样，各个部分不能脱轨。

②特征分析：整体性，要把所有的部分看成一个整体；综合性，得综合各种知识领域；全局性，站在项目的全盘去考虑问题。

比如一个大型建筑项目，要考虑的不止是主体建筑进度，还有水电、绿化等周围配套设施进度，这就是全局性。

软考中级系统集成项目管理资料项目背景系统集成项目是指根据用户需求，将多个不同的软件、硬件设备等进行有机组合，使其能够协同工作，提供给用户一个完整有效的解决方案的项目。

该类项目对项目管理人员的要求非常高，需要具备丰富的项目管理知识和实战经验。

项目管理过程系统集成项目管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾阶段。

在项目启动阶段，项目经理需要明确项目的目标、范围和交付物，并确定项目的组织结构和项目管理计划。

在项目规划阶段，项目经理需要详细规划项目的进度、成本、质量和风险，并制定相应的管理措施。

在项目执行阶段，项目经理需要组织资源，协调各方合作，推进项目进度。

在项目监控阶段，项目经理需要实施项目范围、进度、成本和质量的监控，并及时采取相应的调整措施。

在项目收尾阶段，项目经理需要完成项目验收、交付和总结，并进行项目经验的总结与归档。

项目管理工具项目管理人员可以借助多种工具来提高项目管理效率。

首先，项目管理人员可以使用项目管理软件，如Microsoft Project，来制定项目计划并跟踪项目进度。

其次，项目管理人员可以使用文档管理工具，如Microsoft SharePoint，来共享和管理项目文档。

此外，项目管理人员还可以使用在线协作工具，如Microsoft Teams，来促进项目团队成员之间的沟通和协作。

通过合理使用这些项目管理工具，可以提高项目管理效率，降低项目风险。

项目风险管理系统集成项目面临诸多风险，如技术风险、人力资源风险、供应链风险等。

项目管理人员需要采取一系列措施来降低这些风险。

首先，项目管理人员需要在项目启动阶段进行风险识别和评估，确定可能的风险和其对项目的影响程度。

其次，项目管理人员要制定相应的风险应对策略，包括避免、转移、减轻和接受等。

在项目执行和监控阶段，项目管理人员要定期跟踪和评估项目风险，并及时采取相应的风险应对措施。

通过有效的风险管理，可以降低项目风险，提高项目成功率。

项目质量管理系统集成项目的质量管理是保证项目交付物符合用户需求和规范要求的关键环节。

系统集成项目管理工程师中级知识点一、知识概述《项目整体管理》①基本定义：项目整体管理就像是做一道大菜，要把各种食材（项目的各个部分）按照一定顺序、搭配好，让这道菜（项目）最终色香味俱全。

就是协调项目各部分，确保项目顺利进行，实现项目目标的管理工作。

②重要程度：这是整个系统集成项目管理的“总导演”，如果整体管理没做好，项目就像一盘散沙，各个部分没办法协同工作，项目肯定要出问题。

③前置知识：得先了解项目管理的基本概念，比如什么是项目目标、项目范围这种基础知识。

④应用价值：你想想盖大楼，如果没有整体管理，今天修这，明天修那，楼肯定盖歪或者盖不起来。

在系统集成项目中，有了良好的整体管理，各个系统、设备、人员才能有条不紊地工作，保证项目按时、按质、按量完成。

二、知识体系①知识图谱：项目整体管理在整个系统集成项目管理的知识体系里处于中心位置，它就像班级里的班长，要和各科代表（其他管理知识领域）打交道。

②关联知识：和项目的范围管理紧密相关，如果范围没定好，整体管理就容易乱套；和时间管理、成本管理、质量管理等都有千丝万缕的联系，这些都是实现整体目标的重要因素。

③重难点分析：- 难度：掌握难度有点大。

因为要统筹各个方面，不能顾此失彼。

关键点在于平衡项目各方面的需求和约束。

- 策略：我觉得需要有全局观，要理解每个部分对整体的影响。

④考点分析：- 在考试中超级重要，经常会出现在案例分析和选择题里。

- 考查方式：可能会给一个项目场景，问整体管理中的某个环节有哪些问题；或者给出一些措施，判断是否符合整体管理的原则。

三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目整体管理涵盖项目启动到结束的全过程管理，包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段等多个过程组。

章程就像项目的“出生证”，规定项目的大方向；计划是项目的“路线图”。

②特征分析：整体性就是最大的特点，要把项目的各个方面看成一个整体，而不是孤立的部分。