pdca管理循环培训课件
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pdca管理循环培训课件
小新的莫名烦恼？
忙?!重点 茫?!方法 盲?!目标
生产管理常见的困惑
• 计划经常完不成? • 常有质量事故和客户投诉
? • 物料经常短缺和需要补料
? • 产能效率低下? • 设备常出故障? • 员工情绪低落?
管理的怪现象(1)
A. 为什么因业绩突出技能过硬而被提升到管理职位的 人员在管理工作中一筹莫展或不尽人意?
PDCA循环的特点
10
• 2、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大 循环
AP CD
AP CD
AP CD
天津汉邦企业管理咨询有限公司
PDCA循环的特点
11
• 3、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动 一周，质量就提高一步
AP CD
AP CD
原有水平
新的水平
天津汉邦企业管理咨询有限公司
PDCA循环的特点
如何实施教育训练及工作实施
1、集合式教育或于职场上一对一实际演练； 2、避免以指示、宣达、要求等强制性手段 3、不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然
性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感； 4、以5W2H方式系统化教育； 5、刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热
诚 6、配合人员与单位须充分教育； 7、工作实施； 8、如何检查。
B. 为什么许多走上管理岗位的人员其工作积极性却往 往很快由热变冷?
C. 为什么许多管理者在遇到挫折时感叹：当兵的时候 想当官?当官的时候想当兵?
D. 为什么有些管理者逐渐成为问题的一部分而非方法 的一部分，自己却浑然不知?
管理的怪现象（2）
E. 为什么相同的制度在不同的团队中执行的效果相差甚 远?
PDCA8个步骤
• ⑤ 执行，按措施计划的要求去做； ⑥ 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比 ； ⑦ 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的 标准； ⑧ 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA 循环中去解决。
如何拟定计划/决定达成目标的方法
(一)确定目的、目标 1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状； 2、考虑上级的目标或方针； 3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握
如何处置及再发防止措施
第一、发现问题先做应急措施，马上解决问 题；
第二、再防发生。
质量管理中PDCA/SDCA
PDCA生产管理改善课时总结
（1）PDCA是改善生产管理的利器 （2）对PDCA的理解
A. 制订计划并为实现计划的八步流程 B. 持续改进 C. PDCA无时无处不在 D. 管理人员重点关注PDCA中的P与C
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯 定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结， 未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
PDCA八大内容
PDCA循环“四个阶段”“八大内容”
再
发 决定目的
应
防 目标
急
止
措
A
施
C
检查要因
P
决定达成目标 的方法
D 教育、训练
工
作
实
施
PDCA循环的特点
•1、PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结， 而是周而复始地进行。
可能发生的问题； 4、要把最终目标和目前目标分别清楚； 5、目标是否达成要如何评价； 6、目标能数量化； 7、多元性目标须列出优先顺序； 8、注意目标不可与公司或上级抵触。
如何拟定计划/决定达成目标的方法
（二）决定达成目标的方法 1、究明因果关系； 2、收集4M及时间、经费、场所等资料； 3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因； 4、针对重点或重要原因、思考达成目标的方案； 5、多角度评估并选定最适方案； 6、订定计划，内容含5W2H。
• 4、统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理
方法。作为推动工作、发现问题和解决问 题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶 段”、“八个步骤”。
如图所示：
PDCA8个步骤
① 分析现状，发现问题； ② 分析问题中各种影响因素； ③ 分析影响问题的主要原因； ④ 针对主要原因，采取解决的措施； --为什么要制定这个措施？ --达到什么目标？ --在何处执行？ --由谁负责完成？ --什么时间完成？ --怎样执行？
F. 为什么有些管理者曾经是单位的主力,而现在却成了 发展的阻力?
G. 为什么有些管理者只强调本部门的利益或特殊性而忽 略了局部与全局的关系?
管理改善的利器PDCA
企业的竞争已到了白热化的地步, 不是你死就是我活
PDCA的来源和定义
PDCA来源： PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的， 所以又称为“戴明环”。 PDCA的内容如下： • P（Plan）--计划； • D（Do)--执行； • C（Check)--检查； • A（Action)—处置；
如何检查及查检要因
Leabharlann Baidu施过程有无彻底遵守作业方法条件 巡视现场须具目的、重点意识 最好以具体表格来查检 过程若与计划有差异，须迅速追究原因 要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责 重要的原因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上
）点检 结果须以数据来定期比较、检查 结果的实绩与计划有差异时，须彻查过程中的异常真因 须追根究底追到源头，以发现潜在原因 须客观、诚实地面对自己 统计解析配合固有技术
小新的莫名烦恼？
忙?!重点 茫?!方法 盲?!目标
生产管理常见的困惑
• 计划经常完不成? • 常有质量事故和客户投诉
? • 物料经常短缺和需要补料
? • 产能效率低下? • 设备常出故障? • 员工情绪低落?
管理的怪现象(1)
A. 为什么因业绩突出技能过硬而被提升到管理职位的 人员在管理工作中一筹莫展或不尽人意?
PDCA循环的特点
10
• 2、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大 循环
AP CD
AP CD
AP CD
天津汉邦企业管理咨询有限公司
PDCA循环的特点
11
• 3、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动 一周，质量就提高一步
AP CD
AP CD
原有水平
新的水平
天津汉邦企业管理咨询有限公司
PDCA循环的特点
如何实施教育训练及工作实施
1、集合式教育或于职场上一对一实际演练； 2、避免以指示、宣达、要求等强制性手段 3、不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然
性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感； 4、以5W2H方式系统化教育； 5、刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热
诚 6、配合人员与单位须充分教育； 7、工作实施； 8、如何检查。
B. 为什么许多走上管理岗位的人员其工作积极性却往 往很快由热变冷?
C. 为什么许多管理者在遇到挫折时感叹：当兵的时候 想当官?当官的时候想当兵?
D. 为什么有些管理者逐渐成为问题的一部分而非方法 的一部分，自己却浑然不知?
管理的怪现象（2）
E. 为什么相同的制度在不同的团队中执行的效果相差甚 远?
PDCA8个步骤
• ⑤ 执行，按措施计划的要求去做； ⑥ 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比 ； ⑦ 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的 标准； ⑧ 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA 循环中去解决。
如何拟定计划/决定达成目标的方法
(一)确定目的、目标 1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状； 2、考虑上级的目标或方针； 3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握
如何处置及再发防止措施
第一、发现问题先做应急措施，马上解决问 题；
第二、再防发生。
质量管理中PDCA/SDCA
PDCA生产管理改善课时总结
（1）PDCA是改善生产管理的利器 （2）对PDCA的理解
A. 制订计划并为实现计划的八步流程 B. 持续改进 C. PDCA无时无处不在 D. 管理人员重点关注PDCA中的P与C
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯 定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结， 未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
PDCA八大内容
PDCA循环“四个阶段”“八大内容”
再
发 决定目的
应
防 目标
急
止
措
A
施
C
检查要因
P
决定达成目标 的方法
D 教育、训练
工
作
实
施
PDCA循环的特点
•1、PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结， 而是周而复始地进行。
可能发生的问题； 4、要把最终目标和目前目标分别清楚； 5、目标是否达成要如何评价； 6、目标能数量化； 7、多元性目标须列出优先顺序； 8、注意目标不可与公司或上级抵触。
如何拟定计划/决定达成目标的方法
（二）决定达成目标的方法 1、究明因果关系； 2、收集4M及时间、经费、场所等资料； 3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因； 4、针对重点或重要原因、思考达成目标的方案； 5、多角度评估并选定最适方案； 6、订定计划，内容含5W2H。
• 4、统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理
方法。作为推动工作、发现问题和解决问 题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶 段”、“八个步骤”。
如图所示：
PDCA8个步骤
① 分析现状，发现问题； ② 分析问题中各种影响因素； ③ 分析影响问题的主要原因； ④ 针对主要原因，采取解决的措施； --为什么要制定这个措施？ --达到什么目标？ --在何处执行？ --由谁负责完成？ --什么时间完成？ --怎样执行？
F. 为什么有些管理者曾经是单位的主力,而现在却成了 发展的阻力?
G. 为什么有些管理者只强调本部门的利益或特殊性而忽 略了局部与全局的关系?
管理改善的利器PDCA
企业的竞争已到了白热化的地步, 不是你死就是我活
PDCA的来源和定义
PDCA来源： PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的， 所以又称为“戴明环”。 PDCA的内容如下： • P（Plan）--计划； • D（Do)--执行； • C（Check)--检查； • A（Action)—处置；
如何检查及查检要因
Leabharlann Baidu施过程有无彻底遵守作业方法条件 巡视现场须具目的、重点意识 最好以具体表格来查检 过程若与计划有差异，须迅速追究原因 要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责 重要的原因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上
）点检 结果须以数据来定期比较、检查 结果的实绩与计划有差异时，须彻查过程中的异常真因 须追根究底追到源头，以发现潜在原因 须客观、诚实地面对自己 统计解析配合固有技术