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【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。
公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。
一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。
二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。
三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。
以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。
二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。
三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。
以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。
ISO9001,ISO14001,OHSAS18001三标管理体系整合的基本方法——QMS、EMS、OHSMS三标管理体系整合的基本方法三个管理体系的整合通常需要经过几个步骤，要经历从组织整合、文件整合、作业整合、到持续改进整合等。
然而即使是这样也许仅仅是两个或三个管理体系的部分整合，真正意义上的完全整合有赖于组织有关方面经验的积累，以及推行管理体系整合的决心和效果。
一、组织机构与职责的整合—-组织整合1、组织机构和职责划分的重新设置三个管理体系的整合首先要从组织内部有关管理体系的组织机构入手。
由于质量管理体系通常没有包含组织所有的部门，特别是与质量管理没有直接关系的生产辅助部门、后勤部门及相关现场，但是环境管理体系和职业健康安全管理体系必须是全员参与，即体系包括组织的全体员工和所有部门，因此，在进行三个管理体系整合时，需要重新考虑管理体系的组织机构设置。
质量管理体系虽然不必含盖所有部门，但需要在整合的管理体系组织机构图中明确注明。
整合的管理体系的职责需要重新划分。
绝大多数组织质量管理的归口部门与环境、安全、卫生管理的归口部门不同，而相对来说质量管理的职责划分通常是比较全面的。
在进行三个管理体系整合时，必须将已有的质量、环境、安全、卫生管理职责重新整理,从管理体系整合的角度归并组织的职责描述，尤其是应考虑将三个体系的管理职能合并到一个主管部门,以便于统筹管理体系运行,减少组织因多头管理造成的低效和内耗。
三个管理体系的管理者代表最好由一人集“三个代表”于一身。
由于职业健康安全管理体系对于管理者代表的人选有特殊要求，即必须由高层管理人员（董事会或执委会人员）担任，因此,三个管理体系共同的代表人选也必须出自最高管理者的副职.管理者代表的行政职位比较高，有助于统一指挥和协调三个管理体系的整合工作，提高组织内部管理的有效性。
2、内审员双重或三重资格培训和多体系参与内审员是组织内部建立、整合、维护三个管理体系的主要力量。
《钢铁集团一体化QEOS改进控制程序》第一篇：钢铁集团一体化qeos改进控制程序中国3000万经理人首选培训网站钢铁集团一体化qeos改进控制程序1.目的采取有效的改进、纠正和预防措施、防止不符合的情况再次发生以避免由此生产的影响，实现一体化兼容管理体系的持续改进。
2.适用范围适用于改进、纠正和预防措施的制定、实施与验证。
3.职责3.1综合部负责组织对质量、环境、安全管理体系方面的改进及纠正和预防措施的控制，当出现问题和存在潜在问题时发出相应的《纠正和预防措施处理单》，并跟踪验证实施效果。
3.2质检部负责组织对产品持续改进及纠正和预防措施的控制，当出现存在和潜在的质量问题时发出相应的《纠正和预防措施处理单》，并跟踪验证实施效果。
3.3各部门负责分管范围内相应的改进、纠正和预防措施的控制和实施，并跟踪验证实施效果。
3.4管理者代表负责监督、协调、改进纠正和预防措施的实施。
3.5销售部负责有效地处理顾客意见。
4.程序4.1持续改进的策划和管理4.1.1公司要达到持续改进的目的，就必须不断提高一体化管理的有效性和效率，在实现一体化方针和目标的活动过程中，持续追求对一体化兼容管理体系各过程的改进。
4.1.2改进活动对涉及现有过程和产品的改进及资源需求变化，在策划和管理时应考虑：a.改进项目的目标和总体要求：b.分析现有过程的状况确定改进方案；c.实施改进评价改进的结果。
4.1.3生产安全部通过一体化方针和目标的贯彻过程、审核结果、数据分析、纠正和预防措施的实施、管理评审的结果，积极寻找体系持续改进的机会，确定需要改进的方面（如技术改造、工艺优化、资源配置及环境、质量环境安全的改善等），组织各部门进行策划，制定改进计划报管理者代表审核，经总理批准后，予以实施。
改进计划的内容及管理参照《管理体系策划控制程序》和《实现过程的策划程序》执行更多免费资料下载请进：：//xiexiebang好好学习社区中国3000万经理人首选培训网站4.1.4综合部通过日常运行中发现的不符合、定期检查、内审及管理评审、第三方审核、相关方投诉等，确定需要改进计划报管理者代表，总经理批准后予以实施。
一体化管理体系质量管理体系
一体化管理体系是一种有效整合并提升组织各个管理体系的方法，旨在实现资源的最
优配置、信息的高效传递和流程的优化改进，以达到整体协同运作、整体绩效提升的目标。
下面是一个简要的一体化管理体系的制定步骤：
1. 组织领导人的承诺：组织领导人应明确表态，表达对一体化管理体系的承诺，并
着力打造一个积极支持和推动一体化的组织文化。
2. 理解组织的现状：通过对组织各个管理体系的现状进行全面梳理和评估，包括质
量管理体系、环境管理体系、安全管理体系等，明确各个体系的优势与不足。
3. 设定目标和指标：结合组织的战略目标和发展需求，制定一体化管理体系的整体
目标和关键指标，并确保他们与各个管理体系的目标和指标相协调。
4. 确定一体化管理体系结构：制定一体化管理体系的组织结构，明确各个管理体系
的职责和权限，确保各个体系之间的协调与衔接。
5. 制定一体化管理策略：确定一体化管理体系的具体策略和行动计划，包括资源配置、流程优化、绩效评估等，以推动一体化管理体系的全面落实。
6. 实施与监控：按照制定的策略和计划，全面推进一体化管理体系的实施，同时建
立监控机制和考核体系，及时发现问题并采取纠正措施。
7. 持续改进：不断进行一体化管理体系的内外审查和评估，根据结果进行持续改进
和优化，确保一体化管理体系的长期有效运作。
制定一体化管理体系需要充分了解组织现状和需求，同时注重领导力和沟通合作能力
的培养，以及对相关岗位人员的培训和能力提升。
只有通过全面落实一体化管理体系，组
织才能够在质量、环境、安全等方面取得更好的绩效和竞争优势。
推进生产经营一体化体系建设，可以提高企业的管理效率和生产经营效益，提升企业的核心竞争力。
以下是一些具体的建议和措施：
整合资源：将企业内外的资源进行整合，包括人力资源、物料资源、信息资源等，实现资源的优化配置和共享。
优化流程：对企业内部的业务流程进行梳理和优化，特别是生产流程和供应链流程，提高流程的效率和灵活性。
协同合作：加强企业内部各部门之间的协同合作，打破部门壁垒，形成合力，共同推进生产经营一体化。
数据驱动：通过数据分析和数据挖掘，发现生产经营中的问题和机遇，制定相应的改进措施和营销策略。
持续改进：对企业生产经营中存在的问题进行持续改进，不断完善管理体系和制度，提高企业的管理水平和经营效益。
总之，推进生产经营一体化体系建设需要企业从多个方面入手，加强内部协作和外部合作，不断提高企业的管理水平和经营效益。
质量环境安全一体化综合管理体系建立1. 引言质量环境安全一体化综合管理体系是一种综合性的管理体系，旨在对企业的质量、环境和安全进行有组织的管理和持续改进。
本文将介绍质量环境安全一体化综合管理体系的概念、优势以及建立的步骤。
2. 质量环境安全一体化综合管理体系的概念质量环境安全一体化综合管理体系是指将质量管理、环境管理和安全管理整合在一起，形成一个统一管理的体系，以实现企业的全面协调发展。
通过建立质量环境安全一体化综合管理体系，企业能够在提高产品质量的同时，确保环境的可持续发展，保障员工的安全与健康。
3. 质量环境安全一体化综合管理体系的优势质量环境安全一体化综合管理体系的建立和实施具有以下优势： - 统一管理：通过整合质量、环境和安全管理，实现资源的合理配置和信息的统一管理，避免重复工作和资源浪费。
- 提升竞争力：通过建立综合管理体系，企业能够提高产品质量，满足客户需求，增强市场竞争力。
- 降低成本：有效管理质量、环境和安全，可以减少产品缺陷和事故发生，降低生产和处理成本。
- 节约资源：通过合理利用资源、节约能源和减少废物排放，实现可持续发展。
- 风险控制：通过建立风险评估和管控机制，提前预防和控制潜在的质量、环境和安全风险。
4. 质量环境安全一体化综合管理体系的建立步骤4.1 初步准备阶段在建立质量环境安全一体化综合管理体系之前，企业需要进行初步准备，包括： - 确定领导责任：明确高层管理人员对质量、环境和安全的重要性，并明确其责任和义务。
- 组建管理团队：成立跨职能的管理团队，负责建立和推动综合管理体系的实施。
- 了解要求：对相关质量、环境和安全管理的标准和法规进行研究和了解，为建立体系做准备。
4.2 规划设计阶段在规划设计阶段，企业需要制定详细的实施计划和相关的文件，包括： - 确定目标和政策：确定质量、环境和安全的目标，并制定相关政策和策略。
- 制定工作程序：建立管理工作程序，明确各个部门和岗位的职责和任务。
一体化质量管理体系一体化质量管理体系是指将质量管理与各个管理环节相结合，形成一个完整而高效的管理体系，以确保产品或服务的质量水平达到预期要求。
它通过整合各个环节的质量管理活动，建立标准化的流程和方法，实现全面的质量管理。
下面将从体系构建、实施步骤、关键要素和益处等方面详细介绍一体化质量管理体系。
一、体系构建一体化质量管理体系的构建需要考虑以下几个方面的因素：1. 全面的质量管理理念：将质量管控贯穿于组织的各个层级和过程中，在全员参与的基础上形成一种全面的质量管理理念。
2. 合理的质量管理体系结构：根据组织的特点和需求，设计出适合的质量管理体系结构，包括质量目标、质量策略、质量方针等。
3. 标准化的流程和方法：建立标准化的质量管理流程和方法，覆盖组织的各个环节，确保质量管理的规范性和一致性。
4. 支持的信息系统：建立支持质量管理的信息系统，包括数据收集、分析和反馈机制，为质量决策提供及时准确的依据。
二、实施步骤一体化质量管理体系的实施可以遵循以下几个步骤：1. 规划阶段：明确质量管理体系的目标和范围，确定实施的战略和方法，建立实施计划和时间表。
2. 组织阶段：确定质量管理体系的组织结构和职责，明确各个部门和人员的角色和任务，进行资源调配。
3. 文档编制阶段：编制和修订各类质量管理文件，包括质量手册、程序文件、作业指导书等。
4. 培训和沟通阶段：对组织内的员工进行培训，提高其质量意识和管理水平，加强质量管理的沟通和协调。
5. 实施和监控阶段：按照事先确定的计划执行质量管理体系，定期进行内部审查和评估，及时发现问题并采取纠正措施。
6. 持续改进阶段：基于实施和监控阶段的结果，进行持续改进，不断提高质量管理体系的有效性和效率。
三、关键要素一体化质量管理体系的关键要素包括：1. 领导力和承诺：组织的领导者要对质量管理体系给予足够重视，并提供必要的资源和支持。
2. 完善的流程和方法：建立科学而规范的流程和方法，确保质量管理的全面性和一致性。
一体化管理体系审核（案例）一体化管理体系审核（案例）一、一体化管理体系审核计划表单编号：R9.2-01-01 No:编制/日期:赵先生 20××年××月××日批准/日期:王先生 20××年××月××日二、一体化管理体系审核实施计划表单编号：R9.2-01-2 No:1. 审核目的：验证公司一体化管理体系是否符合ISO9001:2015&ISO14001:2015&ISO45001:2018的要求、企业自身的一体化管理体系运行要求，体系是否有效的实施和保持。
2. 审核依据： ISO9001:2015&ISO14001:2015&ISO45001:2018、公司一体化管理体系A版文件。
3. 审核覆盖产品：××产品的设计开发、生产、销售服务，及相关管理活动4. 审核时间： 20××年××月××日5. 首/末次会议时间：首次会议时间：××月××日8 时00 分；末次会议时间：××月××日17时00 分6. 现场审核期间请被审核方有关人员参加下列活动：首、末次会议（高层管理及受审核部门主管、有关的管理人员参加）；审核活动（按审核日程安排，被审核方有关人员在本岗位）。
7. 审核组成员： A组成员：赵先生(兼组长) B成员：田先生 C成员：孙先生 D成员：李先生8．审核时间安排表：编制/日期:赵先生 20××年××月××日批准/日期:王先生 20××年××月××日三、一体化管理体系内审检查表表单编号：R9.2-01-3 No：审核员：田先生日期： 20××年××月××日组长：赵先生日期： 20××年××月××日三、一体化管理体系内审检查表表单编号：R9.2-01-3 No：审核员：田先生日期： 20××年××月××日组长：赵先生日期： 20××年××月××日三、一体化管理体系内审检查表表单编号：R9.2-01-3 No：审核员：田先生日期： 20××年××月××日组长：赵先生日期： 20××年××月××日四、不符合项报告表单编号：R9.2-01-04 No:1四、不符合项报告表单编号：R9.2-01-04 No:2四、不符合项报告表单编号：R9.2-01-04 No:3四、不符合项报告表单编号：R9.2-01-04 No:4表单编号：R9.2-01-5 No:编制/日期:赵先生20××年××月××日批准/日期:王先生20××年××月××日表单编号：R9.2-01-5 No:编制/日期:赵先生20××年××月××日批准/日期:王先生20××年××月××日表单编号：R9.2-01-5 No:编制/日期:赵先生20××年××月××日批准/日期:王先生20××年××月××日六、一体化管理体系内部审核报告表单编号：R9.2-01-6 No:编制/日期:赵先生20××年××月××日批准/日期:王先生20××年××月××日七、首末次会议签到表表单编号：R9.2-01-7 No:。
流程审核：推动一体化综合管理体系持续改进
作者：林彬
来源：《科学导报·学术》2017年第12期
摘要：要确保企业管理体系具备卓越的竞争力，体系策划不仅要在管理逻辑上有优越性，更重要的是在体系实施与执行上有优越性。
要保证体系运行质量，就必须定期对流程设计进行评估，通过流程执行情况及流程运行的结果来检验流程设计是否充分、适宜、有效且增值；因此，流程的测量、分析与评价是管理体系持续提升中最重要的一环。
本文结合管理体系现状，创新构建流程审核工作机制，以推动体系持续改进。
关键词：管理体系；业务流程；ARIS
【中图分类号】F203【文献标识码】A【文章编号】2236-1879（2017）12-0280-01
1企业管理体系当前存在的一些问题
长期以来，管理体系建设存在一定的误区，过度关注标准的程序文件，将企业战略、运营管理甚至某些具体作业都放在同一个层级里表达，导致管理标准的内容粗细不均、差异较大，管理层和执行层的内容纠结在一起。
可以说，现有管理体系为企业管理带来的积极作用逐渐减弱，背后反映出体系管理中存在的问题：
（1）多体系管理形式多样化，不可避免会产生“管理体系孤岛”。
（2）文件繁杂、各要素难以关联，导致体系运行的“两张皮”现象逐渐凸显。
（3）传统体系审核时间短、条款僵化，审核价值难以发挥。
进一步探寻问题背后的原因：
（1）管理体系策划主要依托于公司内部横向分工与纵向分层的结构，按管理层级由高到低，制定各“部门-班组-岗位”的职能以及相应岗位职责，并依据工作重点与性质不同制订相应标准程序。
而质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理、能源管理体系等管理体系是从特定的专业角度来规范企业相关业务过程的管理，使得同一业务过程被逐块分割，相同的管理对象被碎片化管理，容易造成了管理资源的浪费；
（2）为建立管理体系，各部门按照职责分工描述了大量的管理文件，业务流程常隐性于文件中，缺乏系统性业务描述方法及工具。
这些管理文件之间相互糅合、交融、嵌套，当管理体系文件达到一定数量级，撰写和修改文件需要耗费大量管理资源，使这些文档的管理、维
护、查阅非常困难，同时也很难实现对业务流程变动的有效管控；同时，文件所表述的业务，其内在一致性难以校验，容易产生业务环节的管理缺失或重叠，不能很好地实现企业战略和实际业务操作间的衔接，无法满足业务分析需求。
（3）体系审核方法，无论是内审、二方审核（中烟内审）或是第三方审核（外审），都存在时间限制、审核准则僵化、真实信息难以获得、利益关系困扰等审核局限，对体系实质性改进效用不足，阻碍了审核价值的实现。
2流程审核工作机制设计
近年来，龙岩烟草工业有限责任公司（下简称“龙烟公司”或“公司”）创新构建流程审核工作机制，建立流程关键能力评价分析模型，快速定位流程短板，持续改进业务流程，摸索出一套符合企业实际的流程审核与改进方法，推动企业管理体系形成“C-A-P-D”的良性管理闭环。
2.1构建流程能力评价模型：
龙烟公司借鉴《GB/T19579卓越绩绩效管理成熟度评价方法》和GB/T19004《追求组织的持续成功质量管理方法》自我评价工具，有机融合体系内审要素，按照流程策划、流程执行、监测和分析、持续改进的PDCA流程评价思路，从流程设计和流程实施两方面制定流程评价要素，建立流程体系评价方法，系统评估关键流程运行状况，研究运用流程执行率雷达图等分析工具，通过模型评估快速定位关键流程的短板，识别流程体系潜在改进机会。
2.2实施职能化、专题化流程内审：
以季度为周期开展流程现场审核，流程管理部门组织公司内审团队组成流程审核小组，以职能部门牵头组织开展专题审核的形式，选取重点的职能区域，运用流程评价模型，从整体上评估业务流程框架设计的合理性与适宜性，再对流程实施情况进行审核，针对性地理清该流程区域的业务逻辑及接口关系，并对审核范围内具体流程的运作现状、执行情况、流程缺陷、客户满意度、流程存在的问题等各方面进行检查和评估，以审核发现的不合符项或建议项，督促流程责任部门进行整改，使流程设计得到真正落实和执行，帮助流程不断优化和改进。
2.3将审核结果纳入组织绩效考核：
基于流程审核结果，制定“流程审核得分”绩效计算方法，设置绩效指标的测量与考核方案，推动流程体系持续改进。
作为组织绩效的输入，“流程审核得分”由战略KPI进入公司级KPI，并进一步进入部门绩效，并且以季度为周期，跟踪、评价指标的实现情况，对各部门进行相应的绩效考核。
指标进入部门绩效，和部门价值和利益的相关性加强，使各层级对流程运行的效率、管理体系的有效性，形成持续的、自驱的关注，为“职能管理向流程管理转变”奠定坚实的基础。
通过开展季度流程内审，将流程管理与绩效管理深度结合，应用“流程审核得分”，使各部门在管理方面的绩效平行可比，易于促进企业内部形成方便对标的最佳实践。
2.4“以审促改”，建立流程改善、优化管理模式：
以“设备运维管理”专题审核为例，龙烟公司内审团队以业务流程为线索，以TnPM管理体系为框架，深入调研EAM系统日常运行情况，从流程框架设计方面发现，设备管理部及各车间的设备运行和维护管理流程总体结构框架不清晰，缺乏系统性策划，导致各车间实际执行的流程均没有完全覆盖TnPM管理体系要求的工作项目，业务端到端存在流程断点。
针对审核发现的问题，设备管理部以职能部门牵头形式，组织专题研讨，对设备运维的整体流程架构进行重新梳理。
通过架构完善、流程建模、要素完善、业务改进、文件修改等一系列整改措施，一是打通生产制造中心、龙烟设备管理部、各车间设备管理文件，进一步明确TnPM对设备管理部、各车间的设备管理要素关联和支撑要求；二是基于业务流程管理平台实施流程优化和整改，厘清职能部门管控要求和执行部门落地操作的流程衔接，提升执行效率；三是建立了设备日常点检、专业点检及状态监测三级预防机制，灵活运用预防维修、状态维修、计划维修、事后维修，形成了基于单台设备的维修策略组合，每年设备维修费用可节约200万元。
作者简介：林彬（1985-），男，福建龙岩人，学士，中级经济师（工商管理），龙岩烟草工业有限责任公司企业管理部综合管理员，研究方向：企业战略管理、流程管理、风险管理等领域。
