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八大和管理大师的管理智慧引言在现代管理领域，八大和管理大师的管理智慧为我们指明了一条成功的道路。
八大和是指企业中八种管理要素，其中包括战略、组织、过程、质量、人员、激励、沟通和文化。
管理大师则是指那些对管理理论做出重要贡献的学者和实践者。
本文将深入探讨八大和管理要素和管理大师的管理智慧，并分析其在实际管理中的应用。
八大和管理要素1.战略管理战略是指企业长期发展的方向和目标。
它需要从企业内外环境分析中找到机遇和威胁，并制定相应的战略方案。
管理者需要具备战略思维和分析能力，将战略转化为可执行的计划，并监控战略的实施和调整。
2.组织管理组织是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和协作方式。
管理者需要明确划分组织结构，建立明确的职责和权限，确保信息流通和决策高效。
此外，管理者还需要注重培养组织文化，提高员工的归属感和凝聚力。
3.过程管理过程管理是指对企业运营过程的控制和改进。
管理者需要通过分析关键过程，制定标准化的操作流程，优化资源配置和协调各个环节。
通过过程管理，企业可以提高生产效率，提供更好的产品和服务。
4.质量管理质量管理是企业持续改进的基础。
管理者需要建立质量标准，并通过严格的质量控制和监测手段来确保产品和服务的质量。
此外，管理者还需要鼓励员工参与质量管理，推动全员质量意识的提高。
5.人员管理人员管理是指对员工的招聘、培养、激励和离职等全过程的管理。
管理者需要注重招聘和选拔，确保企业拥有合适的人才。
同时，管理者还需要进行员工培训和绩效评估，激励员工的积极性和创造力。
6.激励管理激励是推动员工行为的重要手段。
管理者需要根据员工的需求和激励方式制定激励计划，并及时给予奖励和反馈。
激励管理可以有效提高员工的工作积极性和满意度，进而提升企业绩效。
7.沟通管理沟通是企业内部和外部信息交流的桥梁。
良好的沟通可以提高信息传递效率，减少摩擦和误解。
管理者需要建立畅通的沟通渠道，与员工保持沟通，并倾听他们的意见和建议。
项目八大绩效域口诀记忆
当谈到项目管理的绩效域时，通常会提到八大方面，也被称为
项目管理的八大知识领域。
这八大绩效域包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理和利益相关
者管理。
首先是范围管理，这涉及确定项目包括哪些工作和不包括哪些
工作，以及确保项目团队和利益相关者理解并接受这些工作。
其次是时间管理，这包括制定项目进度计划、确定项目的开始
和结束时间以及管理进度变更。
第三是成本管理，这涉及估算、预算和控制项目成本，以确保
项目在预算范围内完成。
第四是质量管理，这包括确保项目交付的成果符合质量标准和
客户期望，以及持续改进项目过程。
第五是沟通管理，这涉及制定有效的沟通计划，确保项目团队
和利益相关者之间的有效沟通，以及管理沟通障碍和冲突。
第六是风险管理，这包括识别、评估和应对项目风险，以最大程度地降低不确定性对项目目标的影响。
第七是采购管理，这涉及确定和管理项目所需的外部资源和服务，以确保它们按时交付并符合质量标准。
最后是利益相关者管理，这包括识别、分析和管理项目利益相关者的需求和期望，以确保项目达到他们的期望并获得支持。
这八大绩效域对于项目的成功至关重要，因为它们涵盖了项目管理的方方面面，从而确保项目能够按时、按预算、符合质量标准并获得利益相关者的支持。
记忆这八大绩效域可以帮助项目经理全面把握项目管理的关键方面，从而更好地规划、执行和控制项目。
企业经济管理十一个学派一·古典学派(管理过程学派)1代表人物：古典管理理论的创始人之一法约尔。
美国的管理学家哈罗德·孔茨。
2主要观点：管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。
他们把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。
应该分析这一过程，从理论上加以概括，确定一些基础性的原理，并由此形成一种管理理论。
有了管理理论，就可以通过研究，通过对原理的实验，通过传授管理过程中包含的基本原则，改进管理的实践。
3优点：相对于其他学派而言，它是最为系统的学派。
他们首先从确定管理人员的管理职能入手，并将此作为他们理论的核心结构。
管理过程学派认为管理存在着一些普通运用的原则，这些原则是可以运用科学方法发现的。
管理的原则如同灯塔—样，能使人们在管理活动中辨明方向。
4缺点：不能适用所有组织管理过程学派所归纳出的管理职能不能适用所有的组织。
对静态的、稳定的生产环境较为合适，而对动态多变的生产环境难以应用。
二·行为学派（人际关系学派）1代表人物：斯金纳、梅奥、马斯洛、麦格雷戈、卢因、穆顿等。
2主要观点：这个学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么，对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。
这个学派把有关的社会科学原有的或新近提出的理论、方法和技术用来研究人与人之间和人群内部的各种现象，从个人的品性动态一直到文化关系，无所不涉及。
这个学派注重管理中"人"的因素，认为在人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。
3优点：研究的重点只是组织中人与人之间的关系，这种人际关系强调的是行为个体相互之间的关系，并没有研究行为个体与组织之间的关系协调问题。
4缺点：三.社会系统学派1代表人物：:美国著名的管理学家切斯特·巴纳德2主要观点: 组织是一个是由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用。
项目管理八种方法项目管理是指通过规划、组织、协调和控制资源，以实现既定目标的管理过程。
在项目管理过程中，采用合适的方法能够提高项目的效率和成功率。
本文将介绍项目管理中的八种常用方法，包括目标管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理和采购管理。
一、目标管理目标管理是项目管理中的重要环节，它通过明确项目目标、制定可衡量的指标和建立评估机制，来确保项目能够按时、按质量、按成本完成。
目标管理需要确定项目的关键目标、阶段目标和具体任务，并分配资源和制定相应的计划来实现这些目标。
在目标管理中，还要不断监测和评估项目的进展，及时调整措施，确保项目顺利实施。
二、时间管理时间管理是指在项目过程中，通过合理的时间规划、进度控制和时间分配，确保项目按时完成。
时间管理包括制定项目时间计划、确定项目关键路径、设置里程碑，以及进行进度跟踪和调整等。
在时间管理中，项目经理需要合理分配资源，合理安排各项任务的开始和结束时间，并设定相应的进度控制点，以及时发现和解决项目延期的问题。
三、成本管理成本管理是指在项目过程中，通过合理的成本估算、预算控制和成本分析，以确保项目在规定预算范围内完成。
成本管理包括制定项目成本预算、进行成本控制和成本核算等。
在成本管理中，项目经理需要详细估算项目的成本，并制定成本控制计划，及时追踪和控制项目的成本情况，确保项目没有超支。
四、质量管理质量管理是指在项目过程中，通过制定质量标准、质量控制和质量评估等措施，确保项目按照客户要求和质量标准完成。
质量管理包括制定项目质量计划、质量控制和质量保证等。
在质量管理中，项目经理需要建立质量管理体系，制定质量标准和评估方法，并对项目的关键过程和成果进行质量控制和评估。
五、风险管理风险管理是指在项目过程中，通过识别、评估、规避和应对项目风险，确保项目能够成功完成。
风险管理包括风险识别、风险定性和定量评估、风险规避和风险应对等。
在风险管理中，项目经理需要对项目可能面临的风险进行全面的识别和评估，并制定相应的风险规避和应对策略，以降低项目风险的影响。
管理学的八项管理八项管理是指在管理学中常用的八个管理要素，包括计划、组织、指挥、协调、控制、创新、激励和决策。
这八项管理是管理者在组织中进行管理活动时必须注意和运用的要素，下面将对每一项进行详细阐述。
首先是计划。
计划是管理者根据组织的目标和资源情况，制定实现目标的具体方案和步骤。
计划需要具体、可行、灵活，并需要时刻与实际情况相结合，及时调整和修正。
合理的计划可以有效地指导管理者和员工的行动，确保组织的目标能够顺利实现。
其次是组织。
组织是指将不同的人员和资源按照一定的结构和职责分工进行有效整合和协调，以实现组织的目标。
组织需要建立合理的组织结构，明确各个部门和岗位之间的关系和职责，确保信息能够流通和协作高效顺畅。
第三是指挥。
指挥是指管理者根据组织的目标和计划，对员工进行指导和管理，以确保组织的正常运转。
指挥需要管理者具备良好的沟通和领导能力，能够明确地向员工传达目标和要求，并能够激发员工的积极性和创造力。
第四是协调。
协调是指管理者对组织内外各个因素进行统筹和调整，以确保组织的各项工作能够协调一致地进行。
协调需要管理者具备综合分析和判断能力，能够平衡各种利益和需求，解决各种冲突和问题，使组织的运作更加高效和稳定。
第五是控制。
控制是指管理者对组织的各项工作进行监督和检查，以确保组织的运作符合预期目标和要求。
控制需要建立合理的绩效评估和监测机制，及时发现和纠正问题，避免工作偏离轨道，保持组织的正常运转。
第六是创新。
创新是指管理者对组织的工作进行改革和创新，以适应外部环境的变化和内部发展的需要。
创新需要管理者具备开放的思维和敏锐的洞察力，能够主动寻找机会和挑战，提出新的理念和方法，推动组织的进步和发展。
第七是激励。
激励是指管理者通过各种手段和方法激发员工的积极性和动力，使他们能够全力以赴地完成工作任务。
激励需要管理者了解员工的需求和动机，制定合理的奖惩措施，使员工感到工作的意义和价值，并获得相应的回报和认可。
一、单选（15*2=30分）1. 隐性与显性知识的光谱示意图：隐性知识，创意、联想，音乐作曲、艺术、绘画，CEO 市场景气的预测与判断知识，武功秘籍，游泳的技能，项目的经验教训的知识，内科医师诊断的经验知识，知识管理教科书的知识，ISO的程序知识，PC安装手册，显性知识。
2.知识转化的四种模型：组合化：从显性知识到显性知识的转化；内部化：从显性知识到隐性知识的转化。
3. 知识产权制度：（1）、专利制度（2）、版权制度（3）、商标制度。
4. 组织最佳实践转移的主要类型：a、连续性转移b、相似性转移c、差别性转移d、战略性转移e、专家性转移5. 激励理论与员工的知识管理行为包括三大要素：努力、组织目标、员工需求。
著名激励理论主要包括：期望理论；目标设定理论；激励——保健理论；XY理论。
1）期望理论：是指员工之所以努力工作乃是因为他预期可以获得某些对其产生具吸引力的结果。
2）目标设定理论：是指对员工而言，若组织有设定明确与较难达成的目标，会比没有设定目标以及过于容易达成、或根本达不到的目标，所产生的激励作用更大。
3）激励－保健理论：将传统的激励因素分为两种：一种是能激发员工工作动机的内在激励因素。
例如成就感、他人的认同，与工作本身或职责的达成，以及个人的成就与进步等而言。
另一种是降低员工对工作不满程度的外在保健因素。
例如公司的管理政策、领导方式、工作环境、薪水，与同事的关係、阶级地位及工作保障等。
4）XY理论：X理论，此理论是基于人性是负面的假设，亦即员工基本上不喜欢工作、逃避工作、懒惰并推卸责任，没有雄心大志，只按部就班而不喜欢创新。
因此，组织必须施行高度的命令与控制的方式来加以管理。
Y理论，认为人性为正面的假設，即员工热爱工作、富创造力，且能主动要求承担职责，并会自爱、自我反省。
因此，组织要授权员工参与决策、赋予挑战性的工作，让其自主负责，如此才能激发员工高度的内在动机与潜力。
6. 知识管理的高层组织是指在公司最高领导层全面负责和指导公司知识管理活动的领导机构，通行的做法是建立专门的委员会、成立相应的职能机构、任命相应的具体负责知识管理的高级领导人，这些领导人便是“知识领导”。
一、经验学派。
1.代表人物彼得•德鲁克，著名管理学家，被誉为现代管理学之父，出生于维也纳。
德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科，同时提出了“目标管理”的概念。
主要作品有《管理实践》、《管理——任务、责任、实践》等。
欧内斯特•戴尔，美国著名管理学家，经验主义学派的重要代表人物之一，出生于德国北部的海港城市汉堡，二十世纪三十年代，他在英国的剑桥大学攻读经济学，获得工商管理学士学位，后在耶鲁大学获得硕士和博士学位。
主要著作有《伟大的组织者》(1960年)、《组织中的参谋工作》、《企业管理的理论与实践》等。
在1960年出版的《伟大的组织者》一书中断然反对存在着有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究。
艾尔福雷德•斯隆，美国高级经理人员、企业家。
长期担任美国通用汽车公司的总裁(和董事长，事业部管理体制的首创人之一。
斯隆最大的贡献就是设计出了一种组织模式，使集权和分权在当时的条件下得到较好的平衡。
他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部、分属4个副总裁领导。
有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划、重要研究项目的决定等，由公司总部掌握；其他具体业务则完全由各事业部负责。
2.主要观点该流派的成员通常借助案例来分析经验，以此来研究管理。
这种观点建立在这样的假设之上，即：学生和实践者通过研究那些在不同案例中管理成功和失败的经验，将会理解管理领域，甚至知道怎样进行有效管理。
1 .管理只同生产商品和提供各种经济服务的工商企业有关。
管理学由管理一个工商企业的理论和实际的各种原则组成；管理的技术、能力、经验不能移植并应用到其他机构中去。
他说，任何管理工作的基础都不能不是工商管理，因为工商企业是首先出现的现代机构，它是本世纪成功的史实，而工商企业中的管理从一开始就带着普遍牲和连续性。
2.管理是一门科学，或至少能够成为一门学科。
管理不仅是一种常识，也不仅是累积起来的经验，它至少蕴藏了一套系统的知识。
一、经验学派。
1.欧阳引擎（2021.01.01）2.代表人物彼得•德鲁克，著名管理学家，被誉为现代管理学之父，出生于维也纳。
德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科，同时提出了“目标管理”的概念。
主要作品有《管理实践》、《管理——任务、责任、实践》等。
欧内斯特•戴尔，美国著名管理学家，经验主义学派的重要代表人物之一，出生于德国北部的海港城市汉堡，二十世纪三十年代，他在英国的剑桥大学攻读经济学，获得工商管理学士学位，后在耶鲁大学获得硕士和博士学位。
主要著作有《伟大的组织者》(1960年)、《组织中的参谋工作》、《企业管理的理论与实践》等。
在1960年出版的《伟大的组织者》一书中断然反对存在着有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究。
艾尔福雷德•斯隆，美国高级经理人员、企业家。
长期担任美国通用汽车公司的总裁(和董事长，事业部管理体制的首创人之一。
斯隆最大的贡献就是设计出了一种组织模式，使集权和分权在当时的条件下得到较好的平衡。
他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部、分属4个副总裁领导。
有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划、重要研究项目的决定等，由公司总部掌握；其他具体业务则完全由各事业部负责。
2.主要观点该流派的成员通常借助案例来分析经验，以此来研究管理。
这种观点建立在这样的假设之上，即：学生和实践者通过研究那些在不同案例中管理成功和失败的经验，将会理解管理领域，甚至知道怎样进行有效管理。
1 .管理只同生产商品和提供各种经济服务的工商企业有关。
管理学由管理一个工商企业的理论和实际的各种原则组成；管理的技术、能力、经验不能移植并应用到其他机构中去。
他说，任何管理工作的基础都不能不是工商管理，因为工商企业是首先出现的现代机构，它是本世纪成功的史实，而工商企业中的管理从一开始就带着普遍牲和连续性。
2.管理是一门科学，或至少能够成为一门学科。
管理学派分类管理科学学派管理科学学派又称数理学派或运筹学派，是二战之后在泰罗科学管理理论的基础上发展起来的，其代表人物是美国的学者伯法(E. S. Buffa)，其代表作为《现代生产管理》。
管理科学学派主要是运用各种数学方法对管理进行定量分析。
管理的计划、组织、控制和决策等几个方面都可以用数学符号和公式进行合乎逻辑的计算和分析，求出最优的解决方案。
主张减少决策的个人艺术成分和主观随意性，依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的客观性和科学性。
决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。
由于计算机在处理大量数据和信息方面具有绝对优势，使用计算机进行管理，可以提高管理的效率。
该学派主张，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，即用数学符号和数学关系式表示计划、组织和控制等活动，通过定量分析，为选择最优方案提供数量上的依据，以达到组织的目标。
他们认为，管理科学就是制定用于管理决策的数学和统计模型，并将这些模型通过电子计算机应用于管理实践中。
5※<管理过程学派>管理过程学派管理过程学派又称管理职能学派，是孔茨和西里尔·奥唐奈首先提出的。
这一理论是在法约尔的一般管理理论基础上发展而来。
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，孔茨和奥唐奈在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制五项，而把协调作为管理的本质，作为五项职能有效综合运用的结果。
孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。
管理过程学派的主要特点是将管理理论同管理人员所执行的管理职能，也就是管理人员所从事的工作联系起来。
他们认为，无论组织的性质多么不同，组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。
因此，管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。
管理的10大经典比喻管理的10大经典比喻1．谈发展：要有狼狈组织计划在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非首次明确提出“狼文化”的主张：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。
所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。
市场部有一个狼狈组织计划就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。
当然，只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。
其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则……”2．谈运作机制：要做灵活的老鼠“我们的对手足够强大，强大到我们还没有真正体会到。
我们和竞争对手比，就像大象和老鼠相比。
我们是老鼠，人家是大象。
如果我们还要保守、还要僵化、还要故步自封，就像老鼠站在那里一动也不动，大象肯定一脚就把我们踩死了。
但是老鼠很灵活，不断调整方位，一会儿爬到大象的背上，或者钻到大象鼻孔里，大象老踩不到，它就会受不了。
我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。
”3．谈组织结构：像蜘蛛织网早在1996年,任正非就讲过：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。
”华为今天的组织结构类似于“蜘蛛网结构”，这既是组织在实践中不断演变的结晶，也是任正非和公司的管理层们开放思维、纵向与横向学习的“拿来主义”结果。
专司进攻与作战的“螺旋型”组织，即“前沿部队”(野战军)，他们必须有狼性、匪性和海盗精神，必须不断地发起和组织一个个战役，像蜘蛛一般顽强编织一幅接一幅的“天罗地网”，从而为组织提供源源不断人力与财力保障、产品与服务提供的“放射与牵引型”组织——即“后方部队”，则必须快速响应，提高效率，不搞官僚主义和文牍主义，不因个人好恶或私利而耽误战机。
4．谈管理：修堤坝让长江水流淌“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。
项目管理的八大学派以及组织的八种比喻(1)目前项目管理界出现了多种不同的观点。
对项目管理的研究可以归纳为八个学派，每个学派对项目管理所关注的重点都存在不同的看法。
这八个学派分别是：（1）最优化或者系统学派。
（2）过程学派。
（3）组织学派。
（4）成功学派。
（5）决策学派。
（6）权变学派。
（7）治理学派。
（8）营销学派。
这些学派从不同的视角对什么是项目管理的重点进行了探讨。
每种学派的存在并不意味着其他学派就是错误的，只不过是表明对什么是项目的重点持有不同观点，因此在对项目的管理中应该强调该重点部分。
有一幅关于钉子的经典卡通画，沿着一条轴看上去钉子像是圆形的，沿着另一条轴看是方形的，而沿着第三条轴看则是三角形的。
标准圆柱体从一条轴看像圆形，沿着右边角度的任何轴看则像长方形，因此根据你放置的方法不同，可以把它放进一个圆形孔或者方形孔中。
而这个钉子就是一个圆柱体，因此可以把它塑造成沿一条轴看像长方形，沿另外的轴看像三角形。
也许有人说钉子是圆形的，有人说是方形的，有人说是三角形的，而有人说什么都不是。
他们谁也没有错，只不过是从不同的角度来看的，项目管理也是同样的道理。
就钉子来说，如果你需要把它放进圆孔中，只要方向正确就能放进去；同样可以放入方形孔或者三角形孔中。
由于对项目管理研究的视角不同，因此可以根据我们项目的需要以不同的方法使用项目管理。
Gareth Morgan（1995）曾写过一本经典著作《组织形象》（Images of Organization）。
他把组织做了八种比喻，认为这些比喻能够代表不同的环境下的组织。
他建议说，如果你希望了解你的组织，那么可能会涉及到他提出的两个、三个或者四个比喻，你应该让你的组织与这些比喻相匹配。
如果你希望改变你的组织，那么你就应该决定你希望成为哪些新比喻；或许你只不过想改变其中一个比喻，那么你就应该把你的组织向新的比喻转变。
他的比喻如下：* 组织像机器。
* 组织像有机体。
* 组织像大脑。
* 组织像文化。
* 组织像政治制度。
* 组织像心灵的监狱。
* 组织就是变化和变革。
* 组织像主导的乐器。
这些比喻与上面提到的八个学派很相似，但不完全相同。
因此我建议你先判断哪个学派最适合你项目的需要，然后基于所匹配的学派，选择一种最合适的管理方法来满足需要。
最优化或者系统学派：项目作为机器这是最早的项目管理学派，反映了20世纪40年代末期和50年代初期在运营研究领域的项目管理的起源。
项目管理最早的工具就是试图找出做项目的最优方法。
它们包括：* 关键路径分析法，直接源自运营研究领域，通过网络来找出最短的路径。
* 蒙特卡罗分析法和计划评审技术，引入了三点估算和概率。
* 横道图（有时称甘特图），表示时间刻度。
随后，又增加了其他的工具，比如产品分解结构、工作分解结构、组织分解结构以及挣值分析法。
这些工具都是高度数学化的，用来找出项目的最优结果。
该学派的两个主要提出者分别是：（1）Cleland和King（1983）：在这本书（1968年第一版）中他们建立了一个项目管理理论，该理论的基础是：项目是一个能够得到优化的系统。
这本书对项目管理的发展产生了深远的影响，并且成为主流观点。
（2）Kerzner（2003）：这几乎是该学派的主要教科书资料。
其题目反映了该学派的主要内容，关注于计划和控制，并对项目结果进行最优化。
PMI的PMBOK中有几个部分来自该学派，尤其是范围管理、时间管理、成本管理和风险管理。
过程学派：项目作为规则系统该学派于20世纪80年代末期和90年代初期风靡欧洲，重点在于界定从起始点到最终目标的结构化过程。
在我的书（1999）中，曾引用了Adesh Jain的话，他说项目管理就是把愿景转变为现实；对于你所希望达到的目的地，希望实现的未来蓝图，你先建立一个愿景，项目管理就是一个结构化的过程，就是一张路线地图，能够带你从起始点到达所期望的未来。
从这个意义上来说项目就像一种规则系统，能够帮助你解决问题，到达期望的未来目的地。
该学派的两个主要提出者分别是：（1）Turner（1999）：在我的书中，始终强调对实现最终目标所要遵循的过程的界定。
我定义了范围管理的过程、组织管理的过程、质量管理的过程、成本管理的过程、时间管理的过程、风险管理的过程、项目生命周期的过程以及项目管理生命周期的过程。
（2）Roland Gareis（2005）：Roland一直以来也主张过程管理的观点，他界定了项目管理的不同组成部分的过程，并在此基础上建立了成熟度模型和标杆模型。
正如我所提出的那样，项目生命周期和项目管理生命周期的概念在该学派中占有一席之地。
PMI的PMBOK中有几个部分源自该学派，尤其是生命周期和管理过程的概念，集成管理，以及质量管理和风险管理中的组成部分。
组织学派：项目作为有机体该学派与第一个学派形成了明显的对比，它把项目看做一个临时性组织。
在《国际项目管理期刊》（International Journal of Project Management）最近刊登的一系列文章中，我在发展一个项目管理理论，我是这样定义项目的：项目是一个临时性组织，通过分配资源完成工作以产生有益的变化。
该学派于20世纪90年代中期在瑞典被首次提出（Lundin and Soderholm，1995），我对此理论进行了补充（Turner and Muller，2003）。
我和Ralf Muller认为，项目作为一个临时性组织的观点可以导致对委托代理理论和治理的思考。
项目作为一个临时性组织的观点在组织研究领域里处于中立地位。
但据我所知，没有多少教科书把项目作为组织的观点列进去。
成功学派：项目作为商业目标该学派实际上综合了前面提到的三种学派的重点，它关注项目的成功和失败。
关于项目成功的文献中阐述了项目成功的两个组成部分：* 项目成功因素，指那些能够被影响从而提高项目成功概率的项目因素，以及使项目更有可能成功的独立变量。
* 项目成功标准，指我们用来判断项目成功结果的指标，以及衡量项目成功的相关变量。
该学派中较早的重要作品是Morris和Hough（1987）的著作。
他们研究了英国在20世纪60年代、70年代和80年代的几个重大项目，从而确定人们如何判断项目成功，以及什么因素有助于成功。
对该学派的回顾请参见Jugdev和Muller（1995）。
目前在关于项目成功的文献中所强调的重点与20世纪70年代有所不同：* 早期对项目成功标准的研究关注于实现时间、成本和绩效方面的目标，认为对项目成功最大的贡献因素是项目的计划和控制——这与最优化学派是一致的。
* 现在普遍认为，各个利益相关方对项目成功的看法不同，有更多的因素，从项目授权到运营都会对项目成功产生影响——这与组织学派和过程学派是一致的。
两本著名的教科书分别是：（1）Morris和Hough所著，上面提到过。
（2）我的书，Turner（1999），在论述过程学派时提到过。
我在该书中用三章来讨论项目成功的问题。
决策学派：项目作为大脑该学派强调两点。
首先强调在项目早期阶段的决策过程，重点说明为什么会做出某些决策，以及这些决策对整个项目的影响。
该学派的许多研究都关注重大的失败项目，对失败的原因以及这些失败是否可以避免进行探讨。
上面提到的Morris和Hough的书（1987）中讨论了该问题。
Peter Morris在后来的一本书（1997，第8章）中也考虑了这个问题。
该学派的另一个关注点是项目中的信息处理。
Graham Winch认为项目是处理信息的一种手段，在此过程中减少了不确定性。
反映到过程学派上来说，项目就是处理信息的一个过程，反映到成功学派上来说，处理信息能够导致更好的决策，而这是一个项目成功因素。
Graham Winch把这一点与决策的重要性以及在阶段门的意义和减少不确定性联系了起来。
权变学派：项目就像变色蜥蜴这是我上期文章中的主题，即根据项目需要调整项目管理过程。
每一个项目都是独特的，因此需要调整所采取的管理方法和领导风格来适应现在所从事项目的需要。
该领域最重要的研究工作是由我和Lynn Crawford以及Brian Hobbs一起做的一项研究项目，由PMI资助（Crawford et al.,2005）。
我们表明，项目分类系统有两个主要组成部分，即项目分类的目的和用来对项目分类的属性。
大部分实施项目的组织对项目分类有以下两个主要原因：（1）确保项目与战略意图相一致，对项目进行优先级排序并据此分配资源，这是指选择做正确的项目。
（2）分派和开发合适的能力来管理那些被选择的项目，这是指正确地做被选择的项目。
我们鉴别出了14组项目属性，每一组属性里都有许多方法可以对项目分类。
最近进行的另一项研究体现在我这一系列文章的主题里面，考察了不同项目所需要的不同的领导风格。
这项研究也是PMI资助的，由我和Ralf Muller来做。
治理学派：项目作为政治制度治理学派有许多关注的领域：（1）与项目相关的交易成本。
（2）客户和承包商之间的委托—代理关系。
（3）项目的治理机制，角色和责任。
（4）政治和项目，冲突，说服和谈判。
1．交易成本这项研究是由Graham Winch（1989）来进行的，他想确定与建筑项目相关的交易成本。
我和Anne Keegan（2001）也分析了项目的交易成本，项目的治理机制，以及角色和责任。
（我第一次看到把“项目”和“治理”两个词放在同一个句子里是在五年前的一篇论文中。
现在这是一个广泛研究的领域。
）2．委托—代理关系在委托—代理关系中存在着两方，一方是委托人，依靠另一方代理人来代表他们从事工作。
委托人会遇到两个问题，一是他们不可能总是了解代理人做出决策的真正原因（逆向选择问题），二是代理人可能会有机会主义行为（道德风险问题）。
有人曾告诉我说，这两个问题是项目管理的难题所在。
我和Rulf Muller（2003）识别出客户和项目经理之间存在委托—代理关系。
这一点影响了我们以后的一些研究。
3．治理机制我和Anne Keegan所做的研究（2001）讨论了治理机制的问题。
但最重要的研究工作是英国项目经理协会进行的，他们的报告可以在其网页上下载：。
4．政治关于这一领域的研究最重要的书是由Jeffrey Pinto（1997）所著，但在我的书（2003）中也有部分章节涉及到项目中的利益相关方管理和冲突。
营销学派：项目作为广告牌这一学派也有许多组成部分。
研究最广泛的是利益相关方管理，我曾经对此进行过阐述（2003）。
不过这也包括把你的项目推销给你的客户（Pinto and Rouhainen，2001），把项目管理销售给高层管理者（Thomas et al，2001）。
