商业银行客户关系管理的现状与对策

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一．概述　随着社会经济的迅猛发展，中国　银行业的经营格局有了根本的转变，　国有银行的经营垄断地位逐步被打　破。机制灵活的股份制商业银行的诞　生，实力雄厚、有着百年商业银行经营　管理经验的外资银行的进入使得中国　银行业的经营体制由二十年前的以产　品为中心，十年前的以市场为中心转　变为现在的以客户为中心。服务业　务网络化、电子化催生了服务方式的　多样化。在当前的市场环境中，作为　提供金融服务产品的银行业，面临着　多方面的压力和挑战。银行服务的客　户数量是衡量一个银行业务开展的重　要指标，当前的客户已不再是被动的　身份，面对诸多的选择，服务不好就会　导致客户的流失。在现行的市场游戏　规则下，各家银行都提供相似服务，人　员、资金和技术已不是决定竞争实力　的关键，重点在于服务，实力强大的外　资银行对国内金融市场早已虎视眈　眈，相比之下，国有商业银行在管理上　有很大的差距。诸多的挑战迫切要求　银行业在管理上进行改革，如何才能　在扩展新用户的同时保留既有客户？　如何充分开发已有客户的业务需求，　从而产生更大的商业价值？如何才能　识别客户信用，降低运作风险？如何　才能在保持运作质量的情况下降低运　作成本？所有这些问题，都是为了提　高企业整体竞争力的管理创新和业务　创新的具体化，它们分别影响着业务　的销售，服务品种的推出，市场活动的　策划和组织以及服务的实施等各个业　务过程。这一系列事项，都需要基于　对客户的了解和分析以及开展相应的　集团经济研究２０Ｏ６・１０月上旬千ＩＩ（总第２Ｏ８期）　文／唐丽君　针对性活动方能得到圆满的解决。也　就是要进行客户关系管理ＣＲＭ　（Ｃｕａｏｍｅｒ　Ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ　Ｍａｎａｇｅ—　ｍｅｒｉｔ）．　二、客户关系管理的先进案例　德累斯顿银行是德国第二大国际　化商业银行，其客户关系管理的核心　思想是将客户作为其最重要的资源，　通过完善的客户服务和深入的客户分　析来满足客户的需求，保证实现客户　的终生价值，从而更好地为银行创造　利润。认真研究分析该行先进的客户　关系管理方法对完善我国国有商业银　行的客户关系管理、提高对重点客户　的服务水平等有着很好的借鉴和启示　作用。　１、以“客户为中心”的组织构架　德累斯顿银行的内部组织属典型　的事业部制，分事业部和功能部两大　部分。事业部是经营和利润中心，包　括个人银行、私人银行、公司银行、投　资银行和机构重组等五大块，各块之　间相互独立，并各自独立下设分行和　营业网点；功能部是管理、服务和控制　部门，包括财务管理与控制、风险管理　与控制、人力资源和信息技术等四大　块，人员主要集中在总行。这种内部　组织构架明显体现了以“客户为中心”　的先进的经营理念，体现了“前台服务　客户，后台服务前台”的原则，便于按　客户需要组织业务流程，摈弃按内部　管理或按产品导向组织业务流程的传　统做法。　２、“一站式”的客户经理负责制　该行“一站式”的客户经理负责　制，包含两方面的含义：一是指每个客　户，包括跨国公司、大型企业集团，不　管其有多少个下属子公司、附属公司　和控股公司，都只有一个客户经理全　权负责其业务，二是客户经理是客户　的金融总顾问，不仅要做好客户的拓　展、管理与维护，而且要为客户提供包　括战略规划、市场研判、投资专家、理　财顾问、业务操作等一系列的综合金　融服务。因此，其客户经理的职能发　生了很大的变化，眼光已不再仅仅局　限于信贷业务或其他产品销售上，而　是注重为客户提供全方位的综合服　务。　３、高效的客户行动组　“一站式”的客户经理负责制无疑　对客户经理提出了很高的要求，但客　户经理不是万能的，越来越复杂的金　融产品不是一个人所能全部掌握的，　因此，客户经理背后必然要有强大的　支持力量。从客户角度看，每个客户　都只有一个客户经理全权为其负责，　其只需与该客户经理联系就能处理所　有业务，方便快捷；对客户经理而言，　当需要具体的产品支持时，只需直接　同该客户的行动组成员联系，完全不　必同产品经理所在的部门领导联系或　商量，也不必同该产品的总行研发或　支持部门联系，内部效率很高；对产品　经理而言，其负责具体某种或某类产　品的销售和服务，一方面容易精通业　务，发挥专长，一方面本身又是客户行　动组成员，个人业绩与之相联，不容易　内部扯皮。　４、可定制的服务与产品　如何使自己的服务和产品具有　Ｕ　Ｓ　Ｐ价值（独特的销售点）是各行　竞争的焦点之一，也是客户关系管理　

管理方略　商业银行客户关系管理改进研究　业银行零售业务种类繁多，依据银行　问资产负债结构划分，可以分为零售负　债业务、零售资产业务、零售中间业务。随　着我国改革开放事业不断向纵深发展，市　场经济日益成熟，商业银行零售业务的竞　争也日益加剧。传统的国有商业银行一统　天下的格局早已成为历史。客户在面临众　多选择的同时，其自身的消费需求也在不　断地变化和提升。引入客户关系管理的思　想和方法。以客户为中心重塑银行的服务　流程，研究、分析和判别客户差异化的需　求，建立银行与客户双赢的长期关系．确保　持续竞争优势，已经成为国有商业银行经　营管理的必然选择。　一、大型商业银行客户关系现状　（一）高端客户数量占比低。高端客户　具有较高的关系价值．能够给商业银行带　来较高的利润贡献。麦肯锡公司的调查报　告指出，目前大约有３０００万户中国城市家　庭可以被称作中高收人家庭，这些家庭的　年人均收入在４３００美元以上，其中４％即　１２０万户家庭拥有１０万美元以上的存款。　这一富裕客户群实际上占中国商业银行个　人存款总额５０％以上，且贡献了整个中国　银行业赢利的一半以上。大型商业银行低　端客户的数量占比大大高于中高端客户的　数量占比，低端客户储蓄存款余额占比却　远远低于中高端客户的存款占比。虽然拥　有大量的个人客户资源，但在客户结构上　处于明显劣势。贡献度高和富有发展潜力　的客户数量偏少，占比偏低，缺乏优质客　户。　（二）高端客户满意度低。中国中高收　入者对目前金融机构的满意度较低，仅有　６５％的受访者对目前金融机构满意．低于　亚洲７５％的总体水平，这一比例在亚洲受　口徐桂华浦毅　访国家和地区中排在倒数第三位。这些富　裕客户已日益被外资银行吸引。当他们被　问及是否认为外资银行进入中国对其有利　时，４４％的受访者表示肯定。这一比例在　１９９８年为３５％。某大型银行服务态度和服　务用语满意率：一般客户为８２％．２０万元　存款客户为７５％，５０万元客户为５５％。对　服务效率的满意率，一般客户为７６％。２Ｏ　万元客户为６３％，５９万元客户为３５％。这　表明．重点客户的满意率大大低于总体满　意率，越是层次高的客户对大型商业银行　的满意度就越低。　（三）高端客户忠诚度低。中国银行业　的高端客户忠诚度偏低。７３％的中国受访　者（远远高于５６％的亚洲水平）相信，在购　买金融产品时，花时间货比三家是值得的。　麦肯锡公司２００２年公布的一项调查显示．　工、农、中、建四大商业银行大约２０％的最　优质客户已经将其最主要的银行关系转移　至其他银行。麦肯锡公司的报告认为，中国　政府现行法规导致中国的银行提供的产品　和利率基本雷同，优质客户的转移或流失　显示了他们对银行现有服务的不满。许多　富裕客户已经放弃了大银行。投向了那些　新兴的、更有客户意识的竞争对手。近年　来，随着中国国内金融市场的逐渐发育，竞　争主体不断增多，日趋激烈的市场环境使　客户满意度对忠诚度的影响力度不断增　强．不满意于大型商业银行的优质客户在　其它商业银行的激烈争夺中大量流失，最　终演变为大型商业银行优质客户忠诚度的　急剧下降。　二、大型商业银行客户关系管理存在　的问题　目前大型商业银行在客户关系管理上　存在的问题，主要源于滞后的客户服务理　４２—　目｜生皇堕　～　现代金融２０１０年第２期总第３２４期　念、僵化的客户服务架构和粗放的客户服　务模式　（一）客户服务理念滞后　“以客户为中心”的现代商业银行经营　理念尚未在大型商业银行真正确立，以产　品和自我为中心的经营观念仍然占据主导　地位。大型商业银行尚未充分认识到客户　特别是优质客户是商业银行最为宝贵的战　略资源，也没有认识到与优质客户维系长　期、稳定的合作关系对于银行的生存与发　展的重大意义。主要表现在以下几方面：　１．以产品为中心的经营理念导致大型　商业银行只对产品进行管理，不对客户进　行管理。部门设置和管理职能以业务为中　心确立．网点产品推销以自我为中心．封　闭、一字排开式进行，业务流程以业务处理　为中心。　２．以产品为中心的经营理念导致大型　商业银行对所有客户提供标准化服务。客　户不论大小、新老、是否赢利，均平等对待，　只讲公平．不求效率，不能对目标客户实行　有效细分，忽视不同客户群体的金融需求，　没有专门研究客户结构和个性化需求，客　户价值未能得到应有的重视，缺乏通过提　高客户的满意度和忠诚度来竞争优质客户　的意识，造成大型商业银行在业务量高速　增长的背后，隐藏着优质客户的大量流失　问题。　３．以产品为中心的经营理念导致大型　商业银行只注重交易关系，不注重客户关　系。银行基层营业网点只强调服务态度，片　面地认为帮助客户办好业务，使客户基本　满意即可。当业务处理完毕，与客户的关系　即告结束，只限于浅层次的普通服务，主动　吸引客户、深入挖掘客户多方面金融需求　的意识不强，缺乏与客户建立维护长期合　作关系的主观意愿与动机。　

166金融经济FINANCIAL AND ECONOMIC商业银行服务存在的问题与改进措施林榕 中共漳州市芗城区委党校摘要：商业银行在我国经济发展中有着重要的作用，商业银行的服务水平直接关系到服务社会和促进经济发展的水平，也是商业银行能否在激烈行业竞争中立于不败之地的一个衡量标准，尽管各商业银行对此已高度重视，但从整体看，商业银行的服务与客户的期望仍存在较大差距，需对存在的问题进行深入分析，并积极探索提高服务的改进措施，这对于商业银行提升核心竞争力具有重要意义。关键词：商业银行服务；服务体系；服务考核；金融创新引言在银行业竞争日益激烈的今天，商业银行要提高核心竞争力，就必须树立以客户为中心的经营理念，这是商业银行要生存，要发展的客观要求。实际生活中，客户在选择银行时的一个重要衡量指标，就是商业银行服务质量的高低。客观上来讲，商业银行已越来越意识到服务的重要性，其服务较以前也有很大提高，体现在提供多元化服务渠道、提高服务规范和服务技能、创新金融产品和服务机制，完善客户投诉处理机制，并在发展业务的同时注重服务社会。但是我们也应该看到，广大客户迅速增长的金融服务需求和当前有限的银行服务供给能力之间仍存在较多矛盾，服务方面仍存在很多不尽人意之处。商业银行作为典型的生产性服务业，只有提高服务水平、提升客户满意度，才能在激烈竞争中占有一席之地。因此，如何构建以客户为中心的现代银行服务体系，是我国商业银行面临的重要问题之一。一、商业银行服务中存在的主要问题（一）银行综合服务能力较弱“以人为本”的用人理念和经营思想在部分商业银行没有真正树立和实施。因员工的稳定性不高以及分配制度不尽完善等因素，有些员工不同程度地存在缺乏敬业精神、缺乏团队归属感以及对单位的忠诚度，导致服务意识不强，综合服务能力较弱，目前普遍存在以下几个短板。1.服务效率较低在一些银行网点，客户取号后，要经过长时间的排队和耐心等候几乎是常见的场景，也常常听见客户的抱怨牢骚声。商业银行优质服务的形式化严重，很多商业银行对优质服务的认识还停留使用规范的服务用语、营造优美的环境这样表象的层面上，而很少深入思考应该怎样向客户提供更优质高效的服务。2.服务技巧不高一些商业银行在服务不同类型的客户方法和技巧不高，简单生硬，在服务中传递的人性化、柔性化因素不足，特别是对挑剔客户缺乏必要的心理准备和应对能力。3.服务管理不足多数商业银行还比较缺乏一套能对客户需求进行快速响应的流程机制，尚未完全建立起一支高效优质的服务管理队伍。因商业银行服务存在的环节多、效率低，排队长、等候久的现象未得到有效解决，由此引发客户批评或投诉的媒体报道不少。（二）银行服务供给的质量较低主要体现在业务创新与客户需求不契合。随着金融市场化进程的加快和商业银行金融服务内容的丰富，客户对商业银行服务需求呈现出多样化、个性化、精细化的特点。客户希望银行能提供丰富的、质优的、便捷的金融服务。在传统银行服务的基础上，满足客户有关金融理财、商业保险、证券投资等需求。同时，商业银行间面临竞争加剧，而金融创新是商业银行在激烈的竞争中求生存与发展的必由之路。当前存在的问题是，一是商业银行业务创新的动机或初心仍是从商业银行自身的角度出发，在产品设计中较多考虑的是争取市场，较少考虑满足客户需求。二是在业务创新中，银行间普遍存在产品的同质化现象，相互模仿、简单复制和移植，银行间业务创新的差异性较少，且同一银行业务产品之间的配套性和互补性较差。（三）银行服务监督体系不够完善从内部看，首先，多数银行非常重视各项业务的经营指标完成的考核，员工的绩效往往与指标任务完成紧密挂钩，而对客户关系管理的考核不足，导致通过高成本获得大批量新增客户的同时，一些老客户流失或转为不活跃客户，客户体验、客户忠诚度以及客户盈利贡献度因此严重受损。其次，一些商业银行绩效考核范围不合理。考核对象主要针对银行基层网点和一线柜员，绩效考核中受到处罚的常常是基层网点的一线柜员，而对应的管理部门需问责或追究的往往较少较轻。因商业银行考核监督机制不健全，服务不到位，致使有些商业银行在产品营销方面出现了有损商业银行声誉的事件，如2020年4月份的“原油宝事件”，给银行业的社会形象造成了影响。从外部看，监管机构监管的方向只注重商业银行内部是否合规经营，而对商业银行服务的监管重视不足，大多是发生客户投诉后，监管机构才责令相关银行进行处理，并以处罚性的监管居多，正面引导不足。二、提升商业银行服务的改进措施产品和服务是市场竞争中的两大关键因素。一方面需要产品创新，另一方面需要服务提升，才能创造更多的附加值，增加竞争优势，这是毋庸置疑的。针对目前Copyright©博看网 . All Rights Reserved.ACCOUNTING LEARNING

银行工作中的客户关系维护方法

银行作为金融机构的重要组成部分，客户关系的维护对于其业务发展至关重要。客户关系维护是一项综合性工作，涉及到交流沟通、服务质量、信任建立等多个方面。为了有效维护客户关系，银行需要采取一系列方法和措施。

一、建立稳定的客户沟通平台

银行工作中，与客户保持稳定的沟通渠道非常重要。首先，银行应提供多样化的沟通方式，包括电话、短信、邮件和社交媒体等，以满足客户的不同需求。其次，银行需要定期与客户进行沟通，了解他们的需求和反馈。例如，可以通过电话或邮件进行问卷调查，以收集客户意见和建议。这样的交流可以加深银行与客户之间的互动，增进彼此的了解。

二、提供个性化的服务

客户渴望获得银行提供的个性化服务，因此，银行应该根据客户的不同需求和偏好，提供定制化的服务。银行可以通过整合各种资源，为客户提供个性化的金融方案和产品。比如，根据客户的风险承受能力和投资需求，银行可以为其量身定制不同的投资组合；针对中小企业客户，银行可以提供专门的融资解决方案。个性化的服务能够增加客户的满意度和忠诚度，进而提升客户关系的稳固程度。

三、加强员工培训和素质提升 银行的员工是客户关系维护的重要因素。只有经过专业培训和素质提升，才能够为客户提供优质的服务。因此，银行需要加强员工培训，提高其专业知识和业务水平。此外，银行还应该注重员工的服务态度和沟通能力的培养，使他们能够更好地与客户沟通和相互理解。通过不断提升员工素质，可以提高客户对银行的信任感，从而增强客户关系的稳定性。

四、积极回应客户反馈和投诉

客户的反馈和投诉是银行提升客户关系的重要机会。银行应该及时回应客户的反馈，耐心听取客户的意见和建议，并采取积极的行动进行改进。如果客户出现投诉，银行需要以积极的态度和专业的解决方案回应，以避免负面影响对客户关系产生的不利影响。通过积极回应客户反馈和投诉，银行能够展示其关注客户需求的态度，增强客户对银行的信任感和依赖度。