鲁布革水电站设计工作的经验和体会

鲁布革工程经验谈鲁布革工程经验谈在课堂上了解了，给我留下了很深的印象，虽然是八十年代的工程，但是，那个工程从投标到工程施工结束无疑不是一个经典之作。

鲁布革水电站工程是改革开放后我国水电建设方面第一个利用世行贷款、对外公开招标的国家重点工程。

这项工程按世界银行要求，对引水隧洞工程的施工及主要机电设备实行了国际招标。

引水隧洞工程标底为14958万元，日本大成公司以8463万元（比标底低43%）的标价中标。

为什么日本能够以如此低的价格将这个工程承包下来呢？很多人认为这绝对是一个赔钱的买卖。

关于如此低价中标，部分招标人一时还不愿接受，认为最低价中标与国际惯例接轨为时尚早。

他们总认为最低价中标会导致施工企业偷工减料，施工质量低劣。

实际上，这并不是必然结果，价格下降不是质量低劣的直接原因，直接原因是企业追逐更高利润的天性。

目前国内建设市场中建设监理制度以及质量问题终身追究制已从理论上堵塞了承包商偷工减料在低价中盈利的可能性，所以我们不能以低价必然导致工程质量低劣为借口阻碍工程造价的市场取向进程。

如果施工企业是通过偷工减料的手段来追求利益最大化，中标价再高，也不能杜绝此现象，因为利润是无止境的。

况且，在市场竞争越来越激烈的情况下，一件质量事故或安全事故，足以影响施工企业的信誉和前途，没有企业敢拿自己的命运开玩笑。

他毕竟有他赢利的一面。

那就是所谓的工程优化管理。

不过在那时，国内对优化管理方面的认识还太浅，根本就没有往深层次去考虑，这也是投标时造成成本过高的原因。

鲁布革工程在施工组织上，承包方只用了30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。

在建设过程中，实行了国际通行的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法。

就这一点来讲，这是当时国内任何一个建筑企业所无法比拟的。

我们国内的企业在用人方面及管理方面跟国外还存在着很大的差距，科学的管理，优化的施工方式，强有力的计划性施工理念根本没有形成在管理层内部。

水电站实习心得体会引言：在大学期间，实习是一种非常重要的学习和锻炼机会。

作为一名电力工程专业的学生，我有幸实习在一座水电站进行了为期两个月的实习。

水电站是一种利用水能发电的设施，在我实习的这段时间里，我深入了解了水电站的工作原理和运行管理，收获颇丰。

下面我将分享一下我的实习心得和体会。

一、熟悉水电站的工作流程和设备在实习之初，我首先进行了对水电站的整体了解。

水电站主要由水库、发电机、变压器等设备组成，通过控制水库水位和水流量，从而调节发电机的输出功率。

我先后参观了水库、水轮机房、发电机室以及控制中心等地，看到了各种设备和机械的运行。

通过这些参观，我深入了解了水电站的工作原理和流程，对于水电站的各个环节有了初步的认识。

二、学习运行和维护水电站的设备在实习期间，我有机会参与了一些设备的运行和维护工作。

水轮机是水电站的核心设备之一，我跟随工程师进行了水轮机的检修和保养工作。

通过实际操作，我了解了水轮机的结构和工作原理，并学习了常见故障的排查和修复方法。

此外，我还参与了变压器和发电机的巡查工作，学习了它们的运行特点和检修方法。

通过这些实际操作，我更加深入地理解了水电站设备的运行原理和维护措施。

三、认识电网调度和运行管理水电站不仅仅是发电的场所，它还与电网紧密联系在一起。

在实习期间，我有幸跟随工程师进行了电网调度和运行管理的实际工作。

在控制中心，我看到了工程师们通过计算和分析，制定调度计划，并根据实际情况调整水轮机的运行状态，以满足电网的需求。

通过这些实践，我了解了电网调度和运行管理的重要性，也学到了如何合理安排水电站的发电计划，以及如何处理突发情况。

四、体会工程师的专业素养和综合能力在实习期间，我见到了许多水电站的工程师，他们具备了深厚的专业知识和丰富的实践经验。

他们既能够解决现场的技术问题，又能够合理安排资源和人员，保证了水电站的正常运行。

在与工程师们的交流中，我深深感受到了他们的职业素养和综合能力。

鲁布革水电站和港珠澳大桥项目的感想以鲁布革水电站和港珠澳大桥项目为话题，我想分享一下我的感想。

让我们来谈谈鲁布革水电站。

鲁布革水电站位于西藏，是我国西南地区最大的水电站之一。

这个项目的建设对于西藏地区的经济发展和能源供应起着重要的作用。

水电站的建设不仅可以为当地提供清洁能源，还能促进当地旅游业的发展，增加就业机会。

我对鲁布革水电站的建设感到非常欣喜，因为它不仅为西藏地区带来了经济效益，还为环境保护做出了积极贡献。

接下来，让我们来谈谈港珠澳大桥项目。

港珠澳大桥是一项连接香港、珠海和澳门的重大基础设施项目。

这座跨海大桥的建设，将极大地促进港珠澳三地之间的经济交流和人员往来。

作为一座世界上最长的跨海大桥，港珠澳大桥的建设技术和工程规模都是令人瞩目的。

我对这个项目感到非常震撼和骄傲，因为它不仅是一项具有重大国际影响力的工程壮举，还将进一步推动粤港澳大湾区的发展。

这两个项目都是我国在能源和基础设施领域取得的重大成就，给我留下了深刻的印象。

鲁布革水电站的建设，不仅为西藏地区提供了清洁能源，还带动了当地旅游业的发展，改善了当地居民的生活条件。

港珠澳大桥的建设，不仅极大地方便了港珠澳三地的交通，还进一步促进了粤港澳大湾区的一体化发展。

这两个项目的成功也展示了我国在能源和基础设施领域的技术实力和工程能力。

无论是鲁布革水电站还是港珠澳大桥，都需要经过精密的规划和设计，以及艰苦的工程施工。

这些项目的成功充分证明了我国在工程建设方面的实力和经验。

鲁布革水电站和港珠澳大桥项目都是我国在能源和基础设施领域取得的重大成就。

这些项目的建设不仅为当地带来了经济效益，还为区域发展和国家发展做出了重要贡献。

我对这两个项目的成功感到非常骄傲，也对我国在科技和工程领域的发展前景充满信心。

我相信，在我国不断推进创新和发展的道路上，会有越来越多的重大工程项目取得成功，为我们的国家发展做出更大的贡献。

第一章鲁布革工程经验概述我们常说的鲁布革工程经验，实际上指的是鲁布革水电站引水系统工程；鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。

鲁布革水电站引水系统工程1982年国际招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工。

在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程项目管理经验”，受到中央领导同志的重视，号召建筑业企业进行学习。

国家计委等五单位于1987年7月28日以“计施（1987）2002号”发布《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》之后，国家计委等五单位于于1988年8月17日发布“（88）建施综字第7号”通知，确定了15个试点企业共66个项目。

1990年10月23日，建设部和国家计委等五单位以“（90）建施字第511号”发出通知，将试点企业调整为50家。

在试点过程中，建设部先后五次召开座谈会并进行了检查、推动。

1991年9月，建设部提出了《关于加强分类指导、专题突破、分步实施全面深化施工管理体制综合改革试点工作的指导意见》，把试点工作转变为全行业推进的综合改革。

鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几点：（1）最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。

（2）工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。

（3）施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。

（4）科学组织施工，讲求综合经济效益。

鲁布革工程经验【鲁布革工程管理经验有哪些？对我国工程建设改革有何意义？】：主要有1、鲁布革是中国第一次采用世界银行贷款的项目，是工程界迎来的第一次改革。

2、鲁布革第一次采用针对全世界的公开招标。

3、鲁布革第一次以低于标底的报价使日本大成公司中标。

4、鲁布革中，中国公司第一次领教了什么交网络图，什么叫进度控制、进度管理，使得先进的管理模式引进中国。

5、鲁布革使中国各工程局明白，未来要发展，必须要从劳动密集型转向管理型第二章鲁布革工程的由来鲁布革周边环境鲁布革布依族苗族乡位于滇、桂、黔三省(区)结合部，素有“鸡鸣三省”之美誉，是云南省仅有的两个布依族乡之一。

鲁布革工程建设经验对我国的启示今年是国务院关于要把“鲁布革”工程管理经验与建设工程管理体制改革结合起来的指示颁布第26个年头，25年前著名的“鲁布革冲击”（原载于1987年8月6日人民日报头版头条的通讯稿《鲁布革冲击》）一夜之间传遍大江南北，从此“鲁布革冲击”成为了中国建筑业改革发展的起始点和里程碑。

随着改革开放的深入，“项目法施工”已在中国建筑业全面展开，25年来，我国建筑业也取得了举世瞩目的业绩。

“鲁布革冲击”已在我国工程建设过程中刻上了深深的烙印，“鲁布革”工程建设经验也给我国建筑业留下诸多启示，同时也产生了深远的影响。

一、把竞争机制引入工程建设领域，实行公开的招投标鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程，工程采用严格资格预审条件下的低价中标原则。

数十年来，我国基本建设领域形成了一套独特的思想观念，其核心问题是：缺乏竞争观念。

具体表现为工程施工任务由上级主管部门分配，且对基建施工活动没有强有力的监督和约束。

这就是通常说的“承发包制”，实际上是一种缺乏竞争的机制。

而鲁布革引水工程完全抛弃了这种旧方法，推行了真正的招标承包制，让各承包商享有平等的竞争机会，业主在此基础上择优选择，以便以最小的成本在既定的时间内完成拟定的工程任务。

由于工程承包合同招标的特殊性、履约周期长、技术复杂、成本高风险大等特点，对承包商的要求更为综合、广泛和复杂。

因此，必须创造一种平台，使各承包商只有充分发挥各自优势，证明自己能够比其他承包商更好地完成工程施工任务，其投标才能被最终接受。

招标承包制就是能够满足这种要求的一种方法。

采用这种方法选择承包商，必须由各承包商根据业主的招标邀请准备和提交投标文件，随后业主对各承包商的投标报价、施工方法、工程进度、人员、施工设备等进行详细综合评审、比较，从而最后决定是否接受投标和选定承包商。

二、出资人、融资机构对招标过程、项目管理过程实行监督审查世界银行对于有其贷款的项目有一套完善的评估体系和监督审查制度，如通过项目评估，详细、准确地考察项目的经济技术可行性，对承包商的技术、管理、经济和财务等方面进行评价，考察项目成功实现的可能性，以及如何才能保证项目的顺利实施等。

再谈“鲁布革经验”鲁布革水电科技实业公司：汪小金博士在国家经贸委2002年项目管理培训班上的发言一、引言鲁布革水电工程是我国在八十年代初期实施的，具有里程碑意义的基本建设管理体制改革的试点工程。

鲁布革工程利用世界银行贷款，对部分工程实行国际竞争性招标，在全国率先实行项目管理，以“鲁布革冲击”和“鲁布革经验”在全国建筑行业产生了巨大影响。

鲁布革工程位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。

工程以单一发电为开发目标，装机60万kw，安装4台15万kw发电机组。

鲁布革工程由首部枢纽、发电引水系统和厂房枢纽三大部分组成。

鲁布革工程虽然以发电为单一功能目标，但它同时承担了为我国基本建设管理体制改革摸索经验的重要任务。

在世界银行对鲁布革工程的评估报告中，就明确地把引进先进的管理和技术、引进工程咨询、培养人才作为项目要完成的重要目标。

鲁布革的成功在很大程度上正是由于很好地实现了这些“软”目标。

二、鲁布革利用世界银行贷款的情况1980年5月我国恢复了在世界银行的合法席位，开始享受会员国的合法权利，并履行会员国应尽的义务。

从此，我国开始有计划、有步骤地利用世界银行贷款。

初期，第一批贷款项目主要用于大学教育和山东、河南等省农业盐碱地、沙疆的治理，而且多用于仪器、设备采购及人才培训。

鲁布革电站是1982年国务院批准的向世界银行贷款的第二批备选项目，同时被列为第二批的还有福建水口水电站等。

在世界银行的帮助下，鲁布革工程还筹集到了三个外国政府的赠款。

一是挪威王国的赠款，用于从挪威购买设备、材料及取得咨询服务；二是澳大利亚政府的赠款，用于从澳大利亚取得国际合同和项目管理方面的咨询服务；三是加拿大政府的赠款，用于特别咨询团的费用。

三、随同世界银行贷款而来的对工程管理体制的冲击冲击之一：成立现代项目管理机构。

作为发放贷款的先决条件，世界银行要求必须成立一个总管鲁布革工程建设的现场管理机构。

不仅国际承包合同的施工合同，而且国内施工企业的施工合同，都必须纳入该机构的管理之下。

鲁布革经验二十年核心提示：鲁布革水电站项目是我国第一个实行国际招标的水电建设工程，它运用先进的项目管理手段，最终实现了工期短、成本低、质量好的效果。

1987年9月国务院召开的全国施工会议提出了推行鲁布革经验，二十年过去了，鲁布革经验又给我们带来什么新的思路呢？鲁布革经验推广已经二十年了，今日回眸，感想良多。

从总的方面来看，鲁布革经验推广是有成效的。

因为，二十年来，我们的基本建设战线发生了天翻地覆的变化；我们的项目管理水平有了显著提升。

但是，二十年来的实践留给我们的课题也不少。

“经验”的精髓是项目管理的PDCA循环鲁布革经验是十分丰厚的。

因此，对其推广学习也就见仁见智。

那么，“经验”的精髓到底是什么呢？笔者认为，讨论这个问题的前提是，先搞清楚鲁布革经验的主要内容和项目管理的PDCA循环是什么。

关于鲁布革经验，建设部组编的“全国建筑业企业项目经理培训教材”罗列了四条。

第一，最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标；第二，工程建设实行全过程总承包方式和项目管理；第三，施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗；第四，科学组织施工，讲求综合经济效益。

关于PDCA循环，大家知道，它是全面质量管理中必然用到的一个概念、一个方法。

由于它是美国管理学家戴明发明的，所以也称之为“戴明环”。

该方法强调，任何管理工作，都应该先有分析，提出设想，安排计划，按计划执行。

执行中进行动态检查、控制和调整，执行完成后进行总结处理。

PDCA循环分为四个阶段，即计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）。

它告诉我们，随着管理循环的不停转动，原有的矛盾解决了，又会产生新的矛盾，矛盾不断产生而不断被克服，克服后又产生新的矛盾，如此循环不止。

每次循环都把管理活动推向一个新的高度。

笔者正是在自认为读懂了上述两方面的理论，和看到了我国基本建设行业改革、企业改革有了重大突破的基础上，提出了鲁布革经验的精髓是项目管理的PDCA循环的。

鲁布革经验鲁布革水电站项目是我国第一个实行国际招标的水电建设工程。

该项目采用先进的项目管理手段，最终实现了工期短、成本低、质量好的效果。

1987年9月国务院召开的全国施工会议提出了推行鲁布革经验。

二十年过去了，XXX经验给我们带来了新的思路。

XXX经验推广已经二十年了，回顾这二十年，我们发现鲁布革经验推广是有成效的。

这二十年来，我国的基本建设战线发生了天翻地覆的变化，项目管理水平也有了显著提升。

但是，这二十年的实践留给我们的课题也不少。

鲁布革经验的精髓在于项目管理的PDCA循环。

鲁布革经验非常丰富，因此，对其推广研究也就见仁见智。

要讨论鲁布革经验的精髓，我们需要先了解鲁布革经验的主要内容和项目管理的PDCA循环。

关于鲁布革经验，建设部组编的“全国建筑业企业项目经理培训教材”罗列了四条。

其中最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。

关于PDCA循环，它是全面质量管理中必然用到的一个概念、一个方法。

该方法强调，任何管理工作都应该先有分析，提出设想，安排计划，按计划执行。

执行中进行动态检查、控制和调整，执行完成后进行总结处理。

PDCA循环分为四个阶段，即计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）。

每次循环都把管理活动推向一个新的高度。

笔者认为，推广鲁布革经验最根本的是，必须以XXX的项目管理经验为样本，完成一个项目，管理上一个台阶。

从而使我国的施工项目管理尽快赶上国际先进水平。

笔者认为，XXX的项目管理经验可以被视为鲁布革经验的一部分。

通过比对中日两国建筑业企业，我们提出了项目法施工的新概念，并规定其外延为企业的综合配套改革和项目管理。

换句话说，企业应该围绕项目管理的需要，将项目管理理论作为核心来改革产权制度、治理结构和规章制度。

企业的配套改革与项目管理不是平行的、并列的关系，前者是手段，必须为项目管理提供强有力的制度保障、思想保障和物质保障，后者才是目的。

总之，企业的综合配套改革旨在为项目管理提供可靠的后方支持。

背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差较大，1990年在这里建成投产了装机容量为60万千瓦的水电站。

当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。

但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。

事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。

鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。

根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。

事件过程：承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。

1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。

招标过程：标底：成本：14958万元；工期：1579天；日本大成公司：投标：8463万元（比标底低43%）工期：1545天中标实际结果：造价：为标底60％；工期：1423天质量：达到合同规定的要求强烈的对比：对国内水电建设项目：工期马拉松，投资无底洞现状――产生巨大冲击波！对比反思发人深省。

鲁布革水电工程施工节省工程成本，保证工程质量，特别是提前竣工的事实，使人们从根本上改变了水电工程“工期马拉松，投资无底洞”的固有看法。

鲁布革井井有条的施工管理和人们习惯的“走进大工地，脚踩人民币”的印象形成强烈对比。

从对比中人们认识到并不是大型工程建设项目注定要拖工期、超概算，而是因为缺乏良好的体制和科学的管理。

大型工程项目施工要降低造价、缩短工期、保证质量是人们多年追求的目标，现在鲁布革做到了。

人们开始认真了解和学习国外在市场经济条件下实行的项目管理的机制、规则、程序和方法。

反思：鲁布革水电站第一次按国际惯例进行水电工程项目管理的实践，冲击了人们的观念，突破了计划经济体制下建设管理模式，开创了中国水电建设项目管理体制改革的先河。

我国项目管理典型案例——鲁布革工程1.鲁布革工程简介鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游，整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。

首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m；引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成，引水隧洞总长9.38km，开挖直径8.8m，调压井内径13m，井深63m，两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管；厂房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。

厂房总长125m，宽18m，最大高度39.4m，安装15万kW的水轮发电机四台，总容量60万kW，年发电量28.2亿kW·h。

早在20世纪50年代，国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。

昆明水电勘测设计院承担项目的设计。

水电部在1977年着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。

但由于资金缺乏，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。

1981年6月经国家批准，鲁布革电站列为重点建设工程，总投资8.9亿美元，总工期53个月，要求1990年全部建成。

鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工3年后1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。

当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。

但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一的引水隧洞工程必须进行国际招标。

为了使用世界银行贷款，引水隧洞工程被从水电十四局的“铁饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。

在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。

于是形成了“一项工程、两种体制、三方施工”的格局。

三方施工是：一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。

4 鲁布革工程的项目管理经验鲁布革工程的项目管理经验具有非常重要的借鉴意义。

以下是本人对其项目管理的分析：1.背景介绍鲁布革水电站是我国利用外资进行水电站建设的试点项目，位于云南省和贵州省交界的黄泥河上。

该工程的项目管理采用了国际招标和菲迪克(FIDIC)合同条款，以及日本的新日铁和中国水电顾问公司的合作方式进行施工管理。

在当时，该工程的项目管理具有较高的水平，也成为了其他工程项目管理的重要参考。

2.项目管理思想鲁布革工程的项目管理采用了以业主为主导，以承包商和监理为执行者的管理思想。

业主负责制定项目总体规划和目标，制定合同条款和标准，并与承包商和监理协商共同实施。

这种管理思想实现了以合同为基础的契约管理，使各方面的积极性得到了有效发挥，形成了工程管理的合力。

3.项目管理措施项目管理措施是实现项目目标的关键，鲁布革工程的项目管理措施包括以下几个方面：（1）制定详细的项目计划：鲁布革工程的项目计划包括了明确的目标、任务、时间安排、资源分配和成本预算等方面的内容。

这种计划方式有助于明确各方责任和协调各方面的工作。

（2）建立有效的沟通机制：鲁布革工程建立了业主、承包商和监理之间的有效沟通机制，通过定期召开工程协调会、施工进度汇报会等会议，确保信息的畅通和工作的协调。

（3）加强质量管理：鲁布革工程的项目管理强调质量管理的重要性，通过制定严格的质量标准和实施严格的质量检查制度，确保工程质量满足要求。

（4）安全管理：鲁布革工程的项目管理注重安全管理，通过制定严格的安全规章制度和实施严格的安全检查制度，确保施工现场安全。

（5）成本控制：鲁布革工程的项目管理注重成本控制，通过制定详细的成本计划、实施严格的成本控制措施和进行有效的成本审计，确保工程的成本控制在预算范围内。

4.经验总结鲁布革工程的项目管理经验可以总结为以下几点：（1）以业主为主导，以承包商和监理为执行者的管理思想是有效的项目管理方式。

这种管理方式有利于调动各方的积极性，形成合力共同推动项目实施。

鲁布革水电站项目是我国第一个实行国际招标的水电建设工程，它运用先进的项目管理手段，最终实现了工期短、成本低、质量好的效果。

1987年9月国务院召开的全国施工会议提出了推行鲁布革经验，二十年过去了，鲁布革经验又给我们带来什么新的思路呢？鲁布革经验推广已经二十年了，今日回眸，感想良多。

从总的方面来看，鲁布革经验推广是有成效的。

因为，二十年来，我们的基本建设战线发生了天翻地覆的变化；我们的项目管理水平有了显著提升。

但是，二十年来的实践留给我们的课题也不少。

“经验”的精髓是项目管理的PDCA循环鲁布革经验是十分丰厚的。

因此，对其推广学习也就见仁见智。

那么，“经验”的精髓到底是什么呢？笔者认为，讨论这个问题的前提是，先搞清楚鲁布革经验的主要内容和项目管理的PDCA循环是什么。

关于鲁布革经验，建设部组编的“全国建筑业企业项目经理培训教材”罗列了四条。

第一，最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标；第二，工程建设实行全过程总承包方式和项目管理；第三，施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗；第四，科学组织施工，讲求综合经济效益。

关于PDCA循环，大家知道，它是全面质量管理中必然用到的一个概念、一个方法。

由于它是美国管理学家戴明发明的，所以也称之为“戴明环”。

该方法强调，任何管理工作，都应该先有分析，提出设想，安排计划，按计划执行。

执行中进行动态检查、控制和调整，执行完成后进行总结处理。

PDCA循环分为四个阶段，即计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）。

它告诉我们，随着管理循环的不停转动，原有的矛盾解决了，又会产生新的矛盾，矛盾不断产生而不断被克服，克服后又产生新的矛盾，如此循环不止。

每次循环都把管理活动推向一个新的高度。

笔者正是在自认为读懂了上述两方面的理论，和看到了我国基本建设行业改革、企业改革有了重大突破的基础上，提出了鲁布革经验的精髓是项目管理的PDCA循环的。

这就是说，笔者认定，推广鲁布革经验最根本的是，必须以日本大成公司的项目管理经验为样本，完成一个项目，管理上一个台阶。

背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差较大，1990年在这里建成投产了装机容量为60万千瓦的水电站。

当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。

但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。

事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。

鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。

根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。

事件过程：承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。

1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。

招标过程：标底：成本：14958万元；工期：1579天；日本大成公司：投标：8463万元（比标底低43%）工期：1545天中标实际结果：造价：为标底60％；工期：1423天质量：达到合同规定的要求强烈的对比：对国内水电建设项目：工期马拉松，投资无底洞现状――产生巨大冲击波！对比反思发人深省。

鲁布革水电工程施工节省工程成本，保证工程质量，特别是提前竣工的事实，使人们从根本上改变了水电工程“工期马拉松，投资无底洞”的固有看法。

鲁布革井井有条的施工管理和人们习惯的“走进大工地，脚踩人民币”的印象形成强烈对比。

从对比中人们认识到并不是大型工程建设项目注定要拖工期、超概算，而是因为缺乏良好的体制和科学的管理。

大型工程项目施工要降低造价、缩短工期、保证质量是人们多年追求的目标，现在鲁布革做到了。

人们开始认真了解和学习国外在市场经济条件下实行的项目管理的机制、规则、程序和方法。

反思：鲁布革水电站第一次按国际惯例进行水电工程项目管理的实践，冲击了人们的观念，突破了计划经济体制下建设管理模式，开创了中国水电建设项目管理体制改革的先河。

2023年水电站个人总结范文5篇第1篇示例：在过去的一年中，我深入学习了水电站的工作流程和操作规程，通过不断的学习和实践，我逐渐掌握了水电站设备的操作技能，并能够熟练应对各种突发情况。

在日常工作中，我能够高效地完成岗位职责，保障了水电站的正常运转。

我在团队合作方面取得了一定的进步。

水电站是一个团队合作十分重要的行业，只有团结一致，齐心协力，才能保障工作的顺利进行。

我积极与同事们沟通合作，互相支持，相互学习，共同努力，共同进步。

在团队合作中，我感受到了团队的力量，也增强了自己的责任心和使命感。

在过去一年中，我也不断提升自己的综合素质和能力。

我积极参加各种培训课程和技能培训，努力提高自己的专业技能和综合素质。

我还关注能源行业的最新发展动态，不断学习和积累行业知识，为自己的职业发展打下坚实的基础。

在未来的工作中，我将继续努力学习，不断提高自己的专业技能，不断积累工作经验，努力发展自己的职业生涯。

我将更加注重团队合作，做好本职工作的积极与同事沟通合作，共同促进团队的发展壮大。

我也将保持谦逊和进取的心态，不断挑战自己，不断超越自己，为水电站的发展做出更大的贡献。

2023年对我来说是一个充实而有意义的一年。

在这一年里，我不断努力学习，不断提升自己，不断成长进步。

我也感谢水电站给了我这个平台，让我得以施展才华，实现自己的价值。

希望在未来的日子里，我能够继续努力，不负韶华，为水电站的发展贡献自己的一份力量。

【这是一篇示范范文，供参考，可根据个人实际情况进行修改完善。

】第2篇示例：2023年已经过去了，回首这一年，我在水电站工作中的所见所闻，不禁感慨万千。

在这个充满挑战和机遇的一年里，我不断学习成长，收获了许多宝贵的经验和教训。

2023年对水电站来说是充满挑战的一年。

随着经济的快速发展，水电站的产能需求也在不断增长，对我们的工作提出了更高的要求。

在这种情况下，我们必须不断创新，提高工作效率，确保水电站的正常运转。

鲁布革工程建设经验对我国的启示摘要：鲁布革水电站引水系统工程已经完工二十二年了，鲁布革在我国经济从计划经济到市场经济转变的过程起到了很大的推动作用，鲁布革推动了我国在工程建设领域改革。

鲁布革工程在项目管理中实行的招投标、全过程的总承包方式和项目管理、施工现场的管理机构和作业队伍的权责分配与管理、科学组织施工先进的技术支持为企业创造效益等对我国目前的工程建设仍然有很重要的影响和现实意义。

关键词：鲁布革工程建设经验启示鲁布革工程在项目管理中的最重要的经验是在工程建设领域引入了竞争机制，推行了招投标。

鲁布革工程中国第一次采用世界银行贷款的项目，应世界银行的要求必须在全球范围内实行公开招标，日本大成公司以低于底价格43.42%的报价赢得了合同。

自2000年我国颁布实施《中华人民共和国招标投标法》以来目前我国工程建设领域的工程建设项目大多实行招投标。

但在招标投标的过程中屡屡出现规避招标、虚假招标、泄露标底、串标、围标等违规违法行为。

这些行为的存在导致了国有资产的大量流失，一些地方出现的“豆腐渣工程”及由此造成的灾难性事故，造成人民生命财产的重大损失。

鲁布革工程引入了充分竞争机制，如何保证各个投标主体在招投标过程中的充分竞争，需要从我国的国情入手，打破地方保护、行业垄断；加强过程监管，完善市场准入和退出机制；完善评标办法；加大宣传力度建立思想防线使相关人员学法用法守法；加大监督力度，建立机制防线使人不能违法；加大打击惩罚力度，建立惩戒防线，使人不敢违法。

严格履行合同。

鲁布革工程的另外一个经验是严格履行合同。

在鲁布革发生了这样一件事：“一条工程运输线，合同规定由中方提供三级碎石路，但是由于翻修不当，造成日方汽车轮胎损失严重，于是日方提出索赔200多个轮胎。

开始工程管理局的工作人员直摇头，但逐渐地他们懂了：这就是合同制管理，一经确定就不可动摇。

”而与之相对的是，在当时国内那种单纯强调“奉献”而没有合同关系的体制下，自家“兄弟”间反而又有扯不完的皮。

2024年水电站个人总结范文尊敬的领导、亲爱的同事们：时光荏苒，转眼间我们已经来到了2024年。

在这4年里，我有幸担任水电站的管理工作，并且亲身参与了一系列的建设与运营工作。

在此，我想通过本篇总结向大家分享我在这段时间里的个人感悟和经验心得。

首先，我要说一下水电站的建设工作。

在过去的4年里，我们水电站克服了诸多困难和挑战，顺利完成了建设任务。

作为一个新建的水电站，我们面临着多方面的压力，如环境保护、工程质量等方面。

然而，凭借整个团队的共同努力和密切配合，我们成功地解决了这些问题。

我想说，团队的力量是无穷的，只要我们心往一处想，劲往一处使，就可以面对任何困难，战胜任何挑战。

其次，我想谈一下水电站的运营管理工作。

在过去的4年里，我们水电站的运营工作取得了可喜的成绩。

我们秉持着“安全第一、质量第一、效益第一”的原则，牢固树立了安全意识和责任意识，做到了安全生产无事故。

同时，我们不断加强质量管理，不断改进工艺流程，提高了发电效率和质量。

在经济效益方面，我们加强了成本控制和资源利用效益，为企业创造了丰厚的利润。

在具体的工作中，我深刻体会到了一个管理者的重要性。

作为一个水电站的管理者，我时刻要保持对当前工作的把控和对未来发展的规划，做出正确的决策。

这需要我具备灵活的思维和敏锐的洞察力，能够准确地把握住问题的本质，迅速做出判断和决策。

同时，我也要有较强的人际交往能力和团队协作精神，能够和团队成员建立良好的人际关系，实现团队的合作和协调。

除此之外，我还要不断学习和更新知识，保持开放的思维，以适应不断变化的环境。

在即将到来的未来，我们水电站还面临着许多新的机遇和挑战。

我相信只要我们把握机遇，应对挑战，一定能打造出更加辉煌的明天。

因此，我希望每个员工都能以积极的心态和高度的责任感去面对工作，不断提高自身的素质和能力，为水电站的发展贡献自己的力量。

最后，我想感谢每一位同事在过去4年里对我工作的支持和帮助。

也希望未来能够和大家一起携手并进，面对未来的挑战。

水电站个人工作总结_水电站工作总结在过去的一段时间里，我在水电站工作中有着丰富的经验和收获。

通过这次工作，我深刻体会到了水电站的重要性和复杂性。

在工作中，我学到了许多技能和知识，同时也遇到了许多挑战和困难。

以下是我的个人工作总结：水电站工作需要一定的技术和专业知识。

在工作之前，我通过学习和培训，了解了水电站的基本原理和运行方式。

在实际工作中，我学会了使用各种设备和工具，如水轮发电机和变压器等。

通过不断的实践和磨炼，我逐渐掌握了这些技能，并能够独立完成一些基本的操作和维护工作。

水电站工作需要高度的责任心和细心。

由于水电站的特殊性，工作中稍有不慎就可能引发重大事故。

我在工作中始终保持高度的警惕性，并且严格按照操作规程进行操作。

我时刻注意观察设备的运行情况，及时发现和解决问题，确保水电站的安全运行。

水电站工作需要团队合作和沟通能力。

在水电站中，各个岗位之间紧密配合，相互协作。

我需要与其他工作人员密切配合，及时沟通设备运行情况和问题，共同解决工作中的难题。

通过与团队的合作，我不仅学会了与人合作，还提高了自己的沟通能力。

在工作中，我也遇到了许多困难和挑战。

由于水电站的多样性和复杂性，我需要花费大量的时间和精力来了解和掌握各种设备的特点和工作方式。

由于工作环境恶劣，工作强度大，我需要在艰苦的条件下坚持工作，保持良好的工作状态和体力。

由于工作中的一些特殊情况，我经常需要面对紧急情况和压力，需要准确把握和处理，以保障水电站的安全运行。

通过这段时间的工作，我不仅提高了自己的技术水平，还培养了自己的责任心和团队合作精神。

我深感水电站工作的重要性和挑战性，也更加坚定了我在这个领域追求进步的决心。

我将继续学习和积累经验，提升自己的能力，为水电站的发展做出更大的贡献。

关于鲁布革水电站施工管理的思考鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段，距昆明320Km，是红水河流域南盘江支流黄泥河最下游的一个阶梯电站，装机容量4X15万KW，工程总投资8.9亿元。

１９８１年６月，国家批准建设装机６０万千瓦的鲁布革水电站，并被列为国家重点工程。

鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工３年后１９８４年４月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。

当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。

但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一——引水隧洞工程必须进行国际招标。

在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国８国承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低３６００万元而中标。

大成公司报价８４６３万元，而引水隧洞工程标底为１４９５８万元，比标底大大低了４３％! 大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国水电十四局雇了424名劳动工人。

他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。

1984年11月开工，1988年12月竣工，施工中以精干的组织、科学的管理、适用的技术，达到了工程质量好、用工用料省、工程造价低的显著效果，创造了隧洞施工国际一流水平，成为我国第一个国际性承包工程的“窗口”，引起了社会各界的关注与思考，形成了强大的“鲁布革冲击”。

相形之下，水电十四局承担的首部枢纽工程由于种种原因，进度迟缓。

世界银行特别咨询团１９８４年4月、１９８５年5月两次来工地考察，都认为按期截流难以实现。

同样是那拨子人，两者的差距为何那么大？此时，长期沿用“苏联老大哥”的“自营制”模式的中国水电建设企业意识到这样的奇迹产生于好的机制，高效益来自于科学的管理。

他们将这种科学的管理方式演绎为“项目法施工”。